企业组织结构特点与问题(ppt 74页).ppt

民营企业组织结构的特点和问题，标准化水平不高标准化水平不高集中化程度高专业化水平不高内部关系复杂，与市场竞争要求有很大差距，准确的市场反应速度对业务人员进行合理授权，及时满足客户要求，灵活处理市场紧急情况，市场要求，企业状态，信息传递速度慢，决策速度失真，市场反应分工级别，内部控制机制更完整，事务工作规范更好，但决策过程长，缺乏最终决策者。标准化水平高。专业化水平不高。内部关系复杂。深受国家政策的影响。没有充分考虑员工的利益，企业凝聚力不足，分配不公是大多数员工在企业内部面临的主要问题，上述特点和问题使得企业职能和职务作用定义不清，副总裁、董事、中央管理者之间的责任划分等企业的管理控制能力进一步减弱，董事在整个组织结构中处于什么样的地位，应该承担什么样的责任？销售中心在每个销售公司的管理中担任什么职能？监察中心和监察院的职能如何划分现状：部门职能和职务的责任不明确，部门之间、职务之间的攻略频繁，相互间的协助和协助制度安排得多，少，多依赖上级的命令，按照规定，制度上不能乱办事。在规章制度、程序、控制体系的建立和运行中，不能按规定进行工作，企业组织的运营也比较低效。决策落后或质量不高。企业面临着大量的问题，管理人员以上的人员必须做出决策，因此决策者负担得起，很难确保决策质量。如果横向调整严重，部门本位主义严重，各部门习惯把问题带到总经理的事务会或早会上，部门之间缺乏积极的横向沟通，采购部门重视重价，生产部门重视重产的轻型市场，销售部门再销售的轻型渠道，他们一般重视本部门的短期利益，忽视企业的整体目标，各结构形式只是功能制、事业部制、矩阵制等的一个工具关键是这种工具是否能使组织更有效地运行，内部责任关系和外部环境要求之间的协调，但是很多企业当前的组织结构显示出了一些效率低下的特点：构建有竞争力的企业组织，企业组织意识，部门和职能识别，设计，工作设置，人员设置，部门划分方法，确定工作范围原则，编制部门责任卡，工作分类，工作设备现状调查，工作设置.企业组织和结构的定义、企业组织企业组织是实现企业目标、根据业务流程和信息流，通过业务分担和协调合并具有特定权限角色结构的人员的有机集合。企业结构企业结构表示构成组织各要素的连续组合，即在组织的各个管理级别、部门和职务之间建立的个人和事物、人员和个人的相互关系。组织设计定义，所谓组织设计，是组织建立或改造过程，即组织活动和组织结构的设计和重新设计，是有效组织和协调任务、过程、权限和责任的活动。组织设计，为企业全体人员分配工作职责，协调工作，确保在实现企业经营目标的过程中取得最佳工作成果。、组织设计内容、一个、每个职位的专业化、部门、直线指挥系统和功能参谋系统之间的相互关系等业务任务的组合；第二，建立部门和部门、人员之间的相互影响、协调和控制机制，如权限、指挥系统、控制范围和集中分权。第三，优化业务流程和信息流，建立最有效的协调和管理手段，建立管理机构和支持系统(如领导系统、管理程序、工作标准、法规等)。在某些情况下需要组织设计，新企业需要组织结构设计；如果原始组织结构存在重大问题或企业目标发生变化(例如，企业操作系统转换后)，则必须重新评估和设计原始企业组织结构。组织结构需要局部调整和改善。组织设计需要考虑的事项，组织设计需要企业反复考虑的主要内容包括：需要设置多少管理级别？设置几个管理部门？每个职能部门的角色权限是什么？每个级别的管理级别扮演什么角色？组织结构的形式直线组织，首席执行官，营销经理，生产经理，从业人员，车间工人，组织结构的形式直线组织，特点：所有管理职能不设置专门的职能机构。优点：指挥统一，责任明确，效率高。缺点：不喜欢领导者的力量。复盖范围：中小型企业。组织结构的形式为直线功能组织，组织结构的形式为直线功能组织，特点：CEO对业务和功能部门实施直线领导；职能部门和业务部门之间只是指导和监督关系。优点：保持了直线型统一指挥的优势，发挥了功能制的特殊经营特长。缺点：部门之间的水平连接较差。线性领导和功能领导很容易发生冲突。信息传递途径长的话，官僚现象和组织容易僵化。解决方案：不少企业经常举行大会和部门调整会议，使部门关系合理化。复盖范围：适用于大多数企业的经典组织方法。组织结构的格式矩阵组织，董事总经理，a项目经理，生产部经理，市场营销部门经理，财务部门经理，人力资源部门经理，b项目经理，c项目经理，项目经理，项目经理、组织结构的形式矩阵类型组织，特点：同一经理与原职能部门连接工作，参与产品或项目团队的工作。参加项目组的成员受到双重领导，同时受到原所属部门的监督，同时受到项目组的监督。优点：垂直关系和水平关系的结合具有很强的灵活性。缺点：职员经常被双重领导，发生一些矛盾和冲突。解决方案：每次项目开始和结束时，组织或解散相应的项目团队。服务范围：需要将多个领域的专家集中用于已完成的项目或工作。组织结构的形式部门组织，CEO，职能部门，职能部门，a部门，b部门，职能部门，职能部门，职能部门，职能部门，制造工厂，事业部比较独立运营，单独核算，具有一定的经营者率性，设立相应的职能部门；业务部门是本公司控制的利润中心，也是产品或客户责任单位，拥有自己的产品和独立市场。本公司的最高管理层拥有财务控制、人事安排、规定价格和监督审查等大权。事业部经理按照总公司首席执行官的指示进行业务，统一领导事业部的各种业务。优点：如果对单一产品线独立运营，则有更大的运营自主权，可以根据市场需求及时做出决定。缺点：业务部门之间的竞争会导致业务部门之间的人员交换、技术交流等方面的困难，从而影响整个公司资源的配置。复盖范围：规模大、产品多、市场分布广的企业。管理和管理阶段，管理级别是组织设置的系列，即反映在工作结构中的组织级别，管理阶段是由一位经理直接管理的人数。第一，这两者有相互制约的关系。其中的主导作用是管理阶段，即管理阶段决定管理级别。一方面，企业领导人的知识、经验、能量都是有限的，因此有效领导的下级的通缉也只能是有限的。相反，下级人力受到自己的知识、专业能力、工作负担、视野等的限制，对上级领导的管理振幅也有限制。第二，当组织的工作量和规模固定时，存在互补关系。也就是说，振幅表示较小的级别，而小幅表示较多的级别。现代组织有更广的管理阶段，影响管理阶段的因素，管理的复杂性，管理员处理相互关系的频率和每个处理时间，g=n2n-1(n-1(n-1)g是领导者可以处理的父子关系的种类n是领导者直接管辖的人数。也就是说，复杂性随着管辖数量的增加而增加，频率降低，每个处理时间缩短。那么，主管人员或多或少，受以下6种情况影响的下属培训水平的适当授权，工作计划明确水平的部署的科学，可执行水平的企业产品，技术，市场和其他变更速度慢的管理者控制手段强弱管理系统信息通信渠道的合理与否，以及信息的水平、垂直和通信时间，是否准确和不完整，信息通信关系的图表，、 上下层之间的垂直信息交换，部门之间或部门内职务之间的水平信息交换，现代组织喜欢较宽的管理宽度，影响管理宽度的因素，管理的复杂性，经理处理相互关系的频率和每个处理时间，领导的个人素质，G=N2N-1 (N) 可以看到，复杂性随着主管人员的增加以一定比例增加，频率降低，处理时间越短，主管人员就不能越多，反之，受以下6种情况影响的下属培训水平的授权制定相应的部署工作计划科学、可执行级别的企业产品、技术、市场和其他更改速度慢的经理控制手段强度管理系统信息通信渠道是否合理以及信息水平、垂直和通信时间、是否准确、是否完成、以及据说，经营研究机关调查多种规模的成功企业、事业，由几名领导者直接管辖。通常，高级别管辖4-8人，低级别管辖8-15人以上。详情请见图(a) (b)，图(1)变量，图(2)因素得分和管辖人员关系。案例：对100家大企业的调查，美国企业管理人员e Dell (EDale)发现，100家大企业中最高管理层的管理幅度为1-24人(见表)，而中间人数为8人或9人，约三分之二为5-11人。美国100大企业向公司总经理汇报工作的经理人数，案例：联想电脑的管理水平和管理范围，一定的管理水平合理，一级管理不合理。在一家企业中，最多有4-5个水平是合理的，如果超过这个水平，就会产生官僚主义。另外，日处理方式的变化也会提高阶层增加带来的效率问题。联想PC工作方式现在特别注重目标的责任和责任。一个职员做什么工作需要什么资源，这个资源可以在公司的什么职务上有帮助，也可以直接去那个部门，无需通过自己的上级一级指示解决。组织图和组织手册，组织的五分结构，中间，战略领导(上级)，基层，计划，控制型主要报告关系、工作流和责任范围组织内不同部门之间的信息传递关系、资金流关系甚至物流关系：提供计划、预算和资源分配的基本框架。它是过程创建、命令发布和设计管理通信系统的基础和基础。组织图表中的关键规则，1，组织图表必须显示企业名称、计划日期和计划部门。2、矩形框表示组织的单位或人员。3.直线单位通常画在比功能参谋机关低一层的水平线上。4.在同一水平线上绘制的所有线框的大小必须相同，且仅包含相同的职位。5、实线表示直力，虚线表示直力。6.表示职权关系的线从主要单位线架构的底部中点开始，绘制到主要单位线架构顶部中点的线段不穿过线架构。7、在框中列出主管的职务名称。职务名称应该能显示他的功能。例如，副总裁的头衔不够。应用产品财务副总裁或副总裁(财务)具有此说明性职务名称。8、可以显示每个职务的现任名称。9、原理图应尽可能简单，必要时要对使用的特殊标志进行注释说明。将组织手册的主要资料、部门责任范围部门的结算数据工作说明书和工作范围、部门划分方法、自上而下划分、自下而上划分、业务流程划分为中心，以高层管理人员为起点，自下而上、逐层划分和确定企业各项工作。最高级项目的划分导致各级部门的划分。例如，总经理对市场营销工作的划分将形成低级别的销售部、市场营销部、公共关系部等。由上而下分割的结果是，每种类型的工作作为部门实施，每种工作作为人员实施。这是大多数公司使用的分割方法。首先将企业需要完成的工作合并为单个个人可以负责的多个工作项目，将多个个人组织为一个单元，然后合并为一个部门。例如，检查广告申请、计算广告投放金额、填写广告申请、联系广告公司等，都是公司广告活动的主要内容，由宣传部职员负责。广告负责人形成宣传宣传部，宣传宣传部与市场信息部、营业部一起形成营销部门的基础。价值链管理主张不仅仅是要进行哪些流程的问题，而是以客户为中心，通过满足客户需要的特定业务流程处理客户的业务，并绘制流程图，清楚地说明从每个业务的开始到完成流程的每个阶段由哪个部门的哪些人员负责。确定责任范围的原则，标准化管理，流程中心原则，流程实验室原则，以随机性为特征的传统管理，虽然大家都知道怎么做，但也是一些惯例，没有标准化的责任分担和工作责任体系。部门间的矛盾是重要的原因，导致经营管理出现了差池，引发了不必要的纠纷，使管理者陷入日常琐事中。因此，通过标准化的管理方式明确个人和部门的责任是企业价值链管理中必须高度重视的事情。价值链管理强调了流程的重要性。传统的观念和原则是下级服从上级，同级之间没有服从的问题。例如，在制造企业中，生产和设备维护两个部门的工作必须通过调度部门协调，这不仅增加了剥离或矛盾发生的可能性，还经常延迟生产时间，而流程中心原则强调了工序的重要性。“流程实验室”是实施业务流程分工时，有意识地计划流程之间所需的业务交集和重复项。类似的例子，接力赛跑、送行赛跑者继续向前跑一步，形成一定的重叠，这样前后两个人才能顺利完成交接，并始终保持高速度。对部门职能的一些说明，部门职称、主要职能、部门间职能和管理范围的注意