我国企业平衡计分卡战略管理执行(ppt 127页).ppt

平衡计分卡战略地图统领中国企业战略实施、纲要、平衡计分卡原理、战略地图原理、平衡计分卡原理、平衡计分卡战略地图的应用、平衡计分卡战略地图的发展历程、平衡计分卡战略地图的发展历程、22种语言、18种语言、12种进行中语言，2003年12月。(1992年1月-2月)使用平衡卡战略管理系统(2000年9月)进行工作(1993年9月)使用平衡卡战略管理系统(2000年9月)进行工作？然后，MAPIT，(2004年2月)测量有形资产评估的战略准备度，罗伯茨。卡普兰，被广泛使用。根据高德纳集团的一项调查，在财富杂志上公布的全球1000强企业中，有70%采用了平衡记分卡系统。BainCompany的调查还指出，超过50%的北美公司已经将它作为企业内部绩效评估的一种方法。平衡记分卡揭示的非财务评估方法在这些公司的员工奖金计划的设计和实施中被广泛使用。哈佛商业评论称平衡计分卡是75年来最有影响力的战略管理工具。发展概况，使用战略地图的企业组织，东京AMANKO(制造)银行-三菱美洲总部(金融)Boyce办公解决方案(商业)波恩维尔电力(电力)皇冠城堡国际(通信和广播)达图-奥美达(制造)格雷西拉卡斯(制造)波特公司(记录销售)英格索兰(制造)通用媒体(媒体)国家城市银行(金融)西北共同基金(基金)繁荣(广告)塔塔汽车塑料(制造)汤姆森金融(金融)桑顿石油(金融) 美国糖尿病协会波士顿歌剧院剧团美国加州大学伯克利分校学区系统服务管理局圣玛丽德卢斯诊所医疗系统经济发展管理部(美国商务部)加拿大皇家骑警瑞士皇家军队美国教育部英国陆军企业非营利组织政府机构平衡计分卡在中国平衡计分卡哈佛商业评论三篇论文1992年1993年和1996年(中国人民大学出版社公司绩效测评) 平衡计分卡 2004)战略聚焦组织哈佛商业评论 2000，你的战略有问题吗？画出地图 战略中心型组织哈佛商学院出版社，2001(人民邮电出版社，2004)战略地图哈佛商业评论 2004，衡量无形资产战略准备度哈佛商学院出版社，2004(广东经济出版社，2005)，平衡计分卡具有完整的战略实施体系，突破性的成果，战略的描述，战略的衡量，等等那么你就不能衡量(要素2)、要素1、要素2、要素3，平衡计分卡战略地图是一个战略实施工具，为什么我们存在于使命中，什么价值对我们来说是重要的，我们想要什么愿景，我们想要什么战略，平衡计分卡指标和优先事项，目标价值和我们需要做的战略行动计划，我需要做什么个人目标，战略结果，满意的股东，愉快的客户，高效的流程，高昂的士气和训练有素的工作团队， 战略地图解释战略，中国平衡计分卡，华润集团(香港)振泰(中国)实业有限公司，诺基亚公司，中外运集团，上海东方电缆，AVIC公司，上海香河家政学(广州)有限公司，平衡计分卡需求评估，1。 我们的组织在全面质量管理(TQM)和其他改进措施方面进行了投资，但是我们没有看到客户满意度的相应提高。2.如果我们不提供最新的阅读表现报告，没有人会注意到。3.我们从无形资产中创造了重要价值，如员工知识和创新、客户关系和浓厚的文化氛围。4.我们现在(或过去)有一个明确的战略，但很难成功实施。5.我们很少审查我们的绩效指标，也很少就新的和创新的指标提出建议。6.我们的高级管理团队花费大量时间讨论规划和其他运营问题的差异。7.我们的预算是政治性的，主要基于历史趋势。8.我们的员工对我们的使命、愿景和战略没有深刻的理解。9.我们的员工不知道他们的日常行为如何有助于组织的成功。10.我们组织中没有人认可绩效评估流程。仔细阅读每个主题，然后决定你对它的认同程度。你得到的认可程度越高，你给这个问题的分数就越高。例如，如果你完全同意，你可以在这个问题上得5分。12345，12345，12345，12345，12345，12345，12345，12345，12345，12345，12345，12345，平衡计分卡需求评估(续)。11.我们的组织已经采取了许多行动计划，但它们并不都是真正的战略行动计划。12.在我们的组织中，很少有人对集体同意的事情负责。13.人们倾向于坚持他们的“领域”，导致部门之间缺乏合作。14.当我们的员工向客户提供服务时，他们很难获得客户的关键信息。15.在我们的组织中，优先级通常取决于当前需要什么或“正在燃烧”。16.我们的商业环境正在发生变化。为了成功，我们必须相应地改变。17.我们面临着越来越大的向利益相关者展示成果的压力。18.无论是财务指标还是非财务指标，我们都没有明确界定它们的绩效目标值。19.我们无法在一页纸的文件或“地图”中清楚地描述我们的战略。20.我们有时会做出对短期有利但对长期价值创造不利的决定。12345，12345，12345，12345，12345，12345，12345，12345，12345，12345，12345，答案分数，班级公告，大纲，2，平衡计分卡原理，3，战略地图原理，5，平衡计分卡战略地图的应用，1，平衡计分卡战略地图的发展过程，4，战略地图绘制，平衡计分卡原理，平衡卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶舱”，在驾驶舱中，与公司战略相关的各种信息显示在仪表板上。平衡计分卡包含说明所采取行动结果的财务指标。同时，平衡记分卡通过评估客户满意度、内部业务流程以及创新和改进活动来补充财务指标。商业指标是未来财务表现的推进器。平衡计分卡并不取代财务指标，而是对它们的补充。平衡计分卡可以从四个层面观察企业：财务、客户、内部业务流程、学习和成长。平衡计分卡的框架，愿景和战略，将战略转化为行动，财务水平，我们应该如何对待股东的财务成功？在客户层面，为了实现我们的愿景，我们应该如何对待我们的客户？学习和成长，内部过程，我们如何保持改变和提高的能力，以实现我们的愿景？为了让客户和股东满意，哪些流程必须表现良好？平衡计分卡的五个要点，1。战略被转化为四个层次的因果关系2。每个级别3下的结构化模式。绩效衡量指标随策略4动态变化。指标体系按第5层分解。指标体系之间的平衡关系，1。战略被转化为四个层次，即因果关系、愿景和战略以及财务层次。为了获得财务上的成功，我们应该如何对待股东？在客户层面，为了实现我们的愿景，我们应该如何对待我们的客户？在内部流程层面，为了让客户和股东满意，哪些流程必须表现良好？在学习和成长水平上，我们如何保持改变和提高的能力以实现我们的愿景？结果指标和动机指标投资财务回报客户忠诚度准时交货内部流程周转时间和产品质量学习和员工成长技术财务指标显示公司的战略及其实施是否有助于利润增长。典型的财务指标包括：营业收入增长率、资本回报率、现金流量和经济增加值。，财务绩效指标，平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款坏账资本充足率现金流量坏账和不确定债务费用回报成本交叉销售客户和生产线盈利股息收益与股息比率直接费用每股收益异常和其他分录费用比率(效率比率)基于成本的利润增长总预付款未执行贷款未执行总间接费用总贷款未执行总贷款与客户预付款的比率非盈利服务/产品百分比税前利润率， 投资支付率、贷款损失、储备资产收入、资本收益、主要资产类型、资本回报率、净资产价值使用、区域销售回报率增长率、每名员工销售额、股价、股东资本、特别储备覆盖率、特别储备产量、营运资本率、资产收入产量、 投资回报率流动比率每期净现金流量税后净利润税后净利润股东平均投资比率净利润对平均总资产比率净销售免息费用免息收入对总营业收入比率免息利润营业费用分配前营业利润其他营业收入总收入前日常营业费用计算百分比对新客户的新贷款销售百分比新服务/新产品销售百分比非盈利客户百分比.2.在客户层面，客户关心四个方面：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求管理者将他们对客户服务的承诺转化为具体的评价指标，这些指标应该真实地反映与客户相关的因素。典型指标包括：客户满意度、客户保持率、新客户获得率、客户盈利率、市场份额、重要客户购买份额等。客户级别的绩效指标，战略服务/产品的年增长率，每名客户的平均库存，每名客户的平均总预付款，每名客户的平均利润率，每名客户的平均品牌价值，产品宽度，客户感知，客户忠诚度，客户渗透率，客户满意度，客户满意度，员工感知，客户满意度，调查知识，员工客户关系，深度，客户市场份额，服务/产品类型的市场份额，促销和广告成本，获得新客户所需的促销和广告成本。每个客户的净利润每月投诉数量每个客户区域的净利润每个客户区域的虚假渠道数量每个区域的新客户数量每个区域的新客户销售百分比相对于竞争对手价格的不盈利客户百分比产品/服务取消率向客户成功销售的产品数量/现有客户的推荐率需要完成时间、每个销售渠道的销售增长、现有客户的销售增长、合资企业的销售增长、区域客户的销售增长、产品类别的销售增长以及每个客户的销售目标客户的参与。3.在内部业务流程层面，战略管理以客户为导向，优秀的客户绩效与组织的研发、生产和售后服务密切相关。管理者必须从分析内部价值链开始，检查企业内部。典型指标包括影响新产品引进、周转期、质量、员工技能和生产率的各种因素。内部业务流程级绩效指标资产利用率参与集团成本收益率每平方米建筑成本客户数据库暂停期员工推荐成本每个客户的产品开发成本(销售百分比)内部客户满意度指标交付时间新服务/新产品发布时间与竞争对手相比(及时)、 新服务/新产品和计划的比较(及时)新销售渠道的数量新市场的数量新服务/新产品的数量不符合风险管理事件的数量不符合法规的数量正面媒体报道的数量地理区域的百分比新市场/新部门的销售百分比新服务/新产品的销售百分比每个市场部门的利润率新服务/新产品与总服务/产品的比率每个员工的销售额，4。 学习和成长水平，公司的创新、提高和学习能力直接关系到公司的价值。换句话说，只有不断开发新产品，为客户提供更多价值，提高运营效率，才能典型的指标包括：开发新产品所需的时间、产品成熟所需的时间、销售比例大的产品所占的百分比，以及新产品上市所需的时间。学习和成长绩效指标，职能部门的平均晋升时间员工士气(缺勤，停工时间，新老员工人数的比较)员工参与专业或商业组织员工满意度员工培训支出(销售额的百分比)员工离职率每个职能部门员工离职率的授权指标(经理人数)道德违规内部沟通率信息成本员工服务期交叉培训员工人数交叉工作分配(工作调动)新员工人数综合招聘人数。拥有技术资格的员工百分比、拥有高级学位的员工百分比、共享信息系统的员工百分比、拥有激励机制的团队百分比、拥有目标的个人百分比、工作环境质量研究和开发的百分比、每位员工销售战略信息的利用率、支持员工与运营员工的比率、每位员工的培训费用以及不同部门每位员工的培训投资、员工的培训时间、员工与上级的沟通等等。如何安排每一层次下的结构化模式、战略目标、行动计划、预算、评价指标、目标值？和，2。每一级战略下分为结构化的行动模式，战略目标，行动计划，预算，评价指标，目标值，战略目标，行动计划，预算，评价指标，目标值，平衡计分卡的核心词汇，战略目标，行动计划，预算，评价指标，目标值，目标，衡量，目标，初始，预算，级别，视角，平衡计分卡的格式，例如，3。绩效衡量指标随战略动态而变化，例如：水泥厂，扭亏为盈，市场份额，平均收款期，生产客户份额，直销客户份额，甲级信用客户份额，4。指标体系逐层分解，成为最佳供应商，提高产品质量，客户接受率为95%，关键制造过程控制在1.6级。每小时抽取15个样品，测量关键尺寸。例如，制造企业使用这种级别的语言进行交流。5.指标系统之间的平衡。财务目标、有形资产、短期财务目标、关注客户需求、滞后指标、结果指标、长期战略目标、非财务目标、无形资产、关注内部流程和增长领导力驱动因素指标。过去10年中，平衡计分卡关键指标构建模板(战略管理的基石)的示例。一些创新公司已经扩展并应用了平衡计分卡框架。他们利用平衡计分卡作为战略管理工具，成功实施企业战略，帮助企业取得巨大成功。平衡计分卡引入了四个新的管理程序。这四个程序可以单独或联合使用，将长期战略目标与短期行动联系起来。平衡计分卡阐明了愿景并达成共识。自上而下一致地校准目标沟通，并将培训奖励与绩效评估指标联系起来。反馈系统用于测试策略。它假设团队解决问题的策略开发是一个持续的过程。它设定并接受具有挑战性的