工作分析规划教材(PPT 114页).ppt

第二章，工作分析、工作分析的内涵工作分析的用途工作分析的流程工作分析所需的资料的收集方法，一.又称为工作分析的内涵、工作分析、职务分析，全面确认工作，收集并分析组织中某一特定工作或职务的目的、任务或责任、权利、所属关系、工作条件、工作资格等相关信息简单来说，工作分析是工作情况信息的收集、分析、综合、明确规定的过程和一系列活动。 内容：工作说明(职务说明)职务说明书的工作规范(职务要求)，二、工作分析的内容，职务说明主要有1、基本信息、职务名称、等级、所属部门2、职务概要3*，工作的具体内容、工作的意义、应该怎么做？5WIH4、权限关系5、工作关系6、工作环境7、机械、 组织提供的录用条件(工作时间、工资福利等)、工作要求书： 1、一般要求、年龄、性别、学历2、生理要求、健康程度、运动灵活性等3、心理要求、合作能力、责任感、组织能力等4、技能水平5、工作经验、3、工作分析的用途4 .工作分析的步骤、具体来说，明确工作分析的目的和目标。 选择工作的分析方法。 具体来说，确定必要的信息种类，识别工作情况信息的来源，选择工作分析的人员，选择具体的信息收集方法。 启动准备。 具体来说，把各工作分解为几个工作要素和环节，给确定工作基本难易度的相关人员进行宣传和说明工作分析相关的员工建立良好的人际关系，让他们做好充分的心理准备。 (2)按照信息获取阶段、信息获取阶段的选择方法和顺序收集信息，对分析的工作过程、工作环境、工作内容、工作人员等进行调查。 具体的工作是制定调查实施方案，制定收集信息所需的各种文本(招聘人才)工作的特征和收集必要的各种数据要求工作执行者确认收集的信息。 (3)分析阶段、分析阶段全面分析前一阶段收集的信息相关工作特征和工作人员特征。 信息记述信息分类信息评价信息综合、(4)结果表现阶段、结果表现阶段用书面表现工作分析的结果。 分析结果的主要表现形式是工作说明书或职务说明书。 (5)评价和控制阶段、结果运用。 为了促进工作分析结果的最大活用，必须做以下两个方面的具体工作。 一是制定评价标准和培训内容等各种具体的应用文件。二是训练工作说明书的使用者，强化管理活动的科学性和规范性。 工作分析评价。 工作分析评价是以成本、收益和灵活性、可靠性、有效性为基准对工作分析进行评价的。 工作分析控制。 控制是一贯的工作，控制是长期的工作。 5、工作分析所需资料的收集方法、直接观察法、优点：比较正确主观影响少主要是身体活动完成的工作缺点：有难以观察的工作观察时间多，采访法、优点：适合脑力劳动者，方法简单，交流机会的缺点：主对被采访者的工作采用面试法时，要注意提取的面试者的代表性及其提供信息的准确性。 面谈法的种类有个别员工面试法、集体员工面试法、主管面试法。原则之一是要与主管密切合作，与普通员工进行沟通，原则二是要用通俗易懂的语言，进行沟通，听不清，是什么意思，问卷调查法(结构性和开放性)的优点：信息收集迅速，掌握面广的方法缺点：也有主观影响，有偏差。 注意事项： P104、工作日志法：员工每天自己记录、分析和收集信息。 优点：可以长期忠实于工作，做全面的记录，不错过细节典型的事例法：描述代表实际工作的工人的工作行为，资料分析法：这是利用组织现有的书面资料获得工作分析信息的方法。 这里的资料包含了现在的职场规范和责任制相关的文件，员工重要事件的记录和工作日记等。 工作参与法：这是工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的全过程，从中获得工作分析资料的方法。 虽然这种方法可以得到高质量的工作分析资料，但工作分析人员对某项工作的技能和知识的要求很高。 工作分析所需资料的收集方法值得注意的是，上述取得工作分析所需资料的各方法有优点和缺点，在应用时可以选择一个或几个并用。 不管采用什么样的方法，都以可靠且正确地完善收集到的工作情况信息为目的。 工作的再设计、工作分析以既定工作情况的信息采集和职务说明书的形式受到规范。 工作再设计是在根据工作分析收集各种信息的基础上，为了提高工作重复、劳动重复以及个人工作效率和工作积极性，重新设计工作内容，提高业绩。 工作设计-机械地位的设计法，目的：效率最大化，技能的简单化途径：工作的特殊化，技能的简单化，反复化，工作的再设计-激励地位的设计法是“我们读了小说快乐的小鞋匠，做鞋子很开心，他是如何高兴的，今天鞋子以前我没有做鞋子分工，从头到尾做着，这个人一来，量了量脚，觉得很有趣，这个人脚一大一大，很高兴。 之后，从头到尾他都很满意，鞋匠都有成就感和满足感。 如何设计出有意义的工作呢？ 职务轮换：横向交换，员工在几个不同的工作之间移动，培养员工的许多技能。 角色： 1、保持人才2、培养高级管理者和复合型人才3、岗位交替，让员工找到适合自己的职业道路，扩大工作：指扩大工作范围和工作多样性，增加了员工的工作种类和工作强度。 工作的扩大化让员工能做更多的工作。 通常，这项新工作和员工以前做的工作很相似。 工作的丰富化(Jobenrichment )意味着允许员工对他们的工作增加更大的控制、参加、自主权，工作的丰富化意味着纵向工作的深化，责任水平的变化。 从以个人为中心的职务设计开始着眼于强调集团合作和合作的团队设计。 第三章人力资源计划、人力资源计划的概念人力资源计划的过程环境需求分析人力资源需求预测人力资源供给预测行动案人力资源计划的运用和控制、人力资源战略计划的概念、狭义：可能的人力资源需求(现在和未来)、供给状况预测，并在此基础上储存或减少相应的人力资源。 目的是追求人力资源的平衡。 广义：是预测组织的发展战略、目标和组织内外环境的变化、未来的组织任务和环境对组织的要求，完成这些任务，为满足这些要求提供人才的过程。 也被称为人力资源的管理战略计划。 广义的人力资源计划是为了说明人力资源部门将来应该做的工作内容和工作顺序。人才计划是连接战略计划和公司业绩的必然道路，包括员工团队计划和人才管理计划两部分，我们一般从这两个方面制定企业的HR战略计划，战略计划、愿景、使命、发展方向业绩衡量对未来各职能的要求，结果是客户财务的重要业务流程HR计划的制定和案例分析、HR计划的制定和案例分析、战略计划远景、使命、发展方向业绩衡量对未来各职能的要求，结果计划客户财务的重要业务流程的学习和发展，员工团队计划描述现有员工团队的未来的员工团队的预测差异分析， 人才管理计划如何识别、吸引、保持、发展和激励优秀人才，人才计划在三个方面影响组织实现战略目标的能力： 1、将人才管理与公司战略紧密结合2 .分析未来的变化，在人力资源方面制定对策，提高人力资源费用使用的经济性、二、 人力资源计划的过程、外部环境和内部环境战略计划人力资源预测需求和供给比较人力资源供给预测供给=需求劳动力剩馀劳动力不足，不进行行行动限制雇佣、解雇、加班提前退休等训练。 三、人力资源计划的阶段环境分析人力资源需求预测分析现有供给分析人力资源计划方案制定人力资源计划的执行和评价，1环境分析，这一阶段主要通过调查研究获得人力资源计划所需的信息资料，为今后的工作做好准备。 信息收集的内容主要是在分析组织外部环境信息组织内部环境的信息、人才管理的外部环境分析、外部环境时采用英国学者提出的PEST模式。 政治、法律、经济要素、社会、科技、劳动力市场组织的地理位置、人力资源管理的内部环境分析，是在分析具体的人力资源管理活动面临的组织内部环境时，战略目标组织、文化组织的领导、几个要素相关的组织的工作性质、2人力资源需求预测、人力资源需求预测是组织实现目标所需的未来员工人数和种类预测。 根据时间的长度，可以将人力资源的需求预测分为长期预测、中期预测、短期预测。 根据水平，可以将人力资源的需求预测分为人力资源整体预测和各部门、各岗位人力资源的需求预测。 人力资源的预测可以采用各种各样的方法。 人力资源需求预测的主要方法有：自下而上法(Bottom-upApproach )德尔菲法成本分析预测法趋势分析预测法回归分析预测法转换率预测法，(1)人力资源供给的内部预测法，技能清单法马尔可夫分析法人员替代法，2 .人力资源供给的外部预测法，外部供给也是人力在进行人力资源外部供给预测时，需要考虑(1)地区人口总量和人力资源供给率；(2)本地区人才的整体构成；(3)本地区的经济发展水平；(4)本地区的教育水平，特别是各方面的训练和再就业投资；(5)本地区同一行业的劳动力平均价格，与地方相比的相对价格；(6) 本地区劳动力的职业选择心和模式、本地区劳动力的工作价值观等(7)本地区外来劳动力的数量和质量(3)确定人力资源的净需求，人力资源的净需求等于人力资源的需求减去人力资源的供给。 人力资源的净需求为正负。 人力资源净需求可以按部门组织，也可以按类别组织。 制定4人资源计划措施。 组织必须根据上述结果制定人力资源计划措施：员工短缺、人员过剩、(5)人力资源计划的执行和评价、人力资源计划的执行主要有四个步骤：实施、检查、反馈和修正。 在评价人力资源时，首先要考察人力资源计划目标的合理性。在评价时，必须比较行动结果和计划本身，发现差距，修改和指导今后的人力资源计划。 组织内外多种不确定因素的存在，使组织的战略目标不断调整，因此，人力资源计划需要滚动实施，不断修改短期行动计划。 供求总量平衡、结构不匹配、重新安排(调动、晋升、降级)训练员更替、员工过剩、经营人员削减、退休冻结募集扩大、自然减薪、减薪再训练、员工不足、新人雇佣、临时雇佣技术创新、加班减少流动量外包、也就是说，以最初的目标为基准，按项目进行审查评价： 可以广泛地收集和分析管理员、直接生产者之间的比例关系、一段时间内各种人员的变更情况、员工跳槽、缺勤、迟到、员工的报酬和福利、工伤和投诉等数据。 招聘，员工录用，员工录用的意义和意义员工录用的动因员工录用的基本流程员工录用的路径和方法根据员工录用的意义和意义，人事计划，按照一定的流程和方法，负责招聘、选拔、录用合格求职者的一系列活动。 1、招聘员工的意义和意义，良好的招聘工作给企业带来竞争优势，降低人才管理费用，提高成本效率。 降低流失率，提高公司形象；2 .招聘员工的动因，为了适应整体变化的组织内外环境，组织必须经常吸收新生力量，为组织发展提供可靠的人才保障。 具体的原因主要有： (1)新建立组织；(2)原组织规模扩大导致人员不足；(3)组织内因原员工调动、离职、退休、晋升等原因而产生的职务空缺。 (4)改善员工队伍结构的不合理。 (5)改变企业的管理风格、3 .制定招聘员工的基本手续，制定招聘计划，确定招聘战略的招聘宣传和应征者的招聘，即招聘招聘和招聘评价，人事计划的职务说明书，招聘计划时间招聘岗位人数的就业资格，知道市场发表信息的申请， 第一次选拔笔试面试的其他测试，由录用做出决策并发出通知，评价流程技能效率，评价录用流程，(6)录用评价，评价指标快，标准，省成本评价指标：单位录用成本=录用总费用/录用人数； 录用者评价指标：录用比率=录用人数/计划录用人数*100%录用比率=录用人数/申请人数*100%，录用完成比率=录用人数/计划录用人数*100%录用收入-成本比率=所有新员工给组织带来的合计价值/录用合计成本的比率越高，表示录用越有效。 雇佣质量：本p130，4，4 .员工采用的路线和方法，员工采用的路线和方法分为组织内部的路线和方法和组织外部的路线和方法。 各种渠道和方法可以细分为各种方法。 内部录用途径和方法主要有5种，内部晋升、工作更替、跳槽训练、归职或再录用。 外部招聘途径和方法主要有7种，刊登招聘广告、招聘会、校园招聘、就业代理机构、猎人公司、推荐、网络招聘等。全面了解内聘、外聘，鼓励高准确性的士气，员工引进工作费用低、宽、宽、广、一流的人才带来新思想，用新的方法镇定内部竞争者之间矛盾的人才，节约训练投资，抑制有限水平的“近亲繁殖”， 抑制创新操作不公平可能引起内部矛盾，成本高，难以融入团队，风险对内部员工积极性有很大影响，内部录用和外部录用的比较分析，5 .平等对待员工录用原则，公开录用原则的公平竞争原则的能源水平原则员工的选拔，员工的选拔的意义员工的选拔步骤员工的选拔的意义，员工的选拔，是根据规定的标准评价和选择工作的应征者，最适合空缺职场的员工的选拔是人才获得工作中最重要的一步，也是技术上最强的一步。 最终组织能否选出适当的候选人很大程度上取决于这个步骤的工作。申请资料(简历、简历等)、预备面试、知识、技能、心理测试、面试、评价中心测