组织设计的原则与结构形式(ppt 166页).ppt

第六章组织的职能是，即使拿走我的财产，也要把这个组织留给我，在五年内，我要卷土重来。 小阿尔弗雷德斯隆，第一节组织概要第二节组织设计原则第三节组织结构的选择第四节组织结构的形式第五节组织变革第六节组织概要，第一节组织的内涵方面，组织是人最常见的现象，如政府机关、军队、警察、工厂企业、公司财团、学校、医院等另一方面，组织是管理的一大作用，是人与人或人与物之间资源配置的活动过程。 (1)实体组织、意义：组织由人构成，具有明确目的和体系结构的实体。 一个实体被称为组织，必须有三个特征：组织有共同的目标，即组织有明确的目的。 每个组织都是由一定的小组组成的。 为了控制和规范组织成员的行为，组织派生了适当的体系结构。 (2)组织的功能，即组织的工作，是决定组织内各要素及其相互关系以实现组织共同目标的活动过程。 根据组织设计，职权相关者进行组织创新，二、聚集组织功能和力量扩大力量；三、根据组织分类和组织基本性质的差异，根据营业组织的非营利组织、组织形成方式的差异，正式组织的非正式组织、正式组织、正式组织明确组织成员之间的责任范围和相互关系，以有效地实现组织目标政府组织和企业组织都属于正式组织。 非正式组织、非正式组织是人们在共同工作和活动中，基于共同兴趣和爱好，基于共同利益和需求自发形成的团体。 除了各种类型的正式组织以外，现实生活中还存在很多非正式组织。 正式组织和非正式组织的关系不仅相互关联，而且相互区别。 另一方面，正式组织与非正式组织密切相关。 两者经常互相促进而产生，并随之存在。 另一方面，正式组织和非正式组织有很大差异。 正式组织以共同目标为纽带，非正式组织以共同感情为纽带。 因为所有的正式组织都存在非正式组织，所以在正式组织的运营中，必须重视非正式组织的特殊作用，通过正确的引导，发挥非正式组织的积极功能。 第二节组织设计原则、组织设计是指从组织结构上规划、结构、创新或重建组织结构，以确保有效实现组织目标。 一、组织设计的任务、组织设计的基本任务是为有效实现组织的各目标，建立有利于管理的组织。 总之，组织设计的本质是组织实现目标的一种手段。 二、组织设计流程，确定组织目标，业务内容分层和部门化，配置职务人员，规定职责权限成为一体，三、组织设计原则，一般管理理论家提出的组织设计经典概念，为管理者从事组织设计提供了应遵循的原则，这些原则至今已过了几十年， 虽然社会发生了很大的变化，但这些原则的大部分仍对我们设计有效发挥作用的组织有重要参考价值。 (1)劳动分工的原则传统组织设计以劳动分工为基础。 史密斯认为分工程度越高，工作效率就越高。 这适合于不普遍推进专业化的情况，应用劳动分工总能产生高生产率。 东西，在某种程度上，劳动分工带来的非经济性(疲劳、倦怠、压力、低生产性、劣质商品、缺勤、高离职率等)超过了专业化的经济优势。 发生在1960年代。在这种情况下，通过扩大工作和丰富工作，员工可以独立完成完整的任务，组织团队进行工作合作，提高员工的成就感，激发员工的工作积极性，通过缩小工作范围提高工作效率。 (二)统一指挥必须对每个部下直接负责，在上司和部下之间形成明确的指挥链。 否则，部下可能无法适应多个主管的冲突要求和优先处理要求，必须防止多头领导。 在实际运用中，b侵入c的领土，向f、g发出命令() a越级、d、e、f、g发出命令() b、c、f、e、d、g、a、所有的管理职位都有特殊内在的权力，现任者对这个职位有合法的权力，这个合法的权力注意：职权只与一定的地位无关，与担任该地位的人无关！ 职权分为两种：直线职权和参谋职权。 直线职权：授予某管理者指挥直属部下工作的权限。 有直线职权的管理者有权指挥部下的工作，并且无需得到别人的同意作出特定的决定。 这种上层下层的职权关系从组织的最上层贯穿到最下层，形成指挥链。 在指挥链的各个链接上，有直线职权的管理者有权指导部下的工作，无需征得他人的同意。 指挥链的各管理者也必须服从上司的指挥。 指挥链、参谋职权：指服务直线职权的顾问职权。 一般来说，如果没有被授予权限，拥有参谋职权的人不能直接下达命令。直线和参谋的职权，“”:直线的职权，”:参谋的职权，职权和权力的差异：职权是合法的权力，是处于组织中的某个地位的权力，是通过组织配置的权力，与职务有关。 权力是人影响决策的能力。 职权是更广泛的权力概念的一部分，产生权力不需要职权。 为什么高级管理层秘书总是有相当大的权力？ (3)权利责任对称原则责任：责任是指为了应对职权而必须承担的相应责任。 必须区分执行责任和最终责任两种不同形式的责任。 管理者可以把执行责任授予下面，这个责任也许再授予下面，但最终责任决不能授予下面。 管理者必须对被赋予执行责任的部下的最终行为负责。 总的来说，权利责任对等原则是指一定的职权必须适应一定的职责。 如果一个人被赋予一定的职权，他也要承担相应的责任。 只赋予职权不赋予职责，或职权大于职责会导致滥用职权，相反，只赋予职务不赋予职权，或职权大于职权就无法指挥，无法工作。级别：管理级别，按组织内纵向管理系统分类的等级数。 宽度：管理宽度是指管理者能够有效地管理直属部下的人数。 (4)层宽的适当原则一般来说，管理宽度和管理水平呈反比关系，组织数一定的情况下，管理宽度越大，管理水平越少，相反，管理宽度越小，管理水平越多。 管理幅度： 2管理级别： 4，管理幅度： 3管理级别： 3，管理者的时间和精力总是有限，其管理能力也因个人知识、经验、年龄和个性而异，管理者的管理幅度并不越大，有一定的限度。 超过这个限度的话，就不能做具体、高效、正确的领导人。一般来说，决定管理幅度应考虑以下影响因素：人员素质和能力工作内容和性质部下空间分布情况工作条件认可的程度和性质工作环境，由于管理幅度大的原因，形成了两种类型的组织结构：垂直式：管理幅度小，管理水平多的优点：具有高权威性和统一性，上司和部下的缺点：管理级别多、信息传递慢、管理成本高、灵活性和适应性差、平面：管理幅度大、管理级别少的优点：有利于培养管理人才，节省管理费用。 缺点：主管人员负担重，对有失控危险的部下素质要求高。 管理幅度的扩大管理大师汤姆比特斯的沃尔玛(3级)超过了西尔斯(12级)公司的预见。 这个例子说明了什么呢？以宽的管理幅度设计扁平组织的倾向。 (5)人的职务结合的原则，“人”是指管理者，“职”是指组织结构中的职务。 人职结合原则是人与职结合应该遵循的原则，具体来说是人与人的关系原则。 在组织中，必须处理原因职员和原因职员的关系。 另一方面，不能独断地使两者对立，另一方面应该有机地结合两者，使职务和人发挥最大的绩效，提高组织的绩效。 (6)部门化原则部门化是指将整个管理系统分解为几个相互依存的基本管理机关。 一般来说，组织设计中经常关注的部门化原则有功能部门化、产品部门化、过程部门化、地区部门化、顾客部门化等。 职能部门化、某制造厂的按职能分类的部门、产品部门化、顾客部门化、地区部门化、流程部门化、第三节组织结构的选择、第一节组织结构组织结构是描述组织的框架，是对实现组织目标的人员、工作、技术和信息的制度安排。 组织结构可以用复杂性、规范化、集权化三个基本特性来描述：1.复杂性：组织内部结构的分散程度。 一个组织分工越细，组织水平越大，管理幅度越大，组织的复杂性就越高。2 .规范化：指根据组织制定的工作顺序、规则制度、规则来引导员工行动的程度。 一个组织使用的规则条例越多，其组织结构越规范化，3 .集权化：集权化是指组织在决策时在正式权力管理水平上的分布和集中程度。 决策集中在组织的上层，问题从下层上传到上层经理，如果他们选择合适的行动方案，组织的集权化程度就高，相反，如果一部分组织给下层人员很多决策权限，组织的集权化程度就低，称为分权、集权和分权，二、机械式和有机式综合使用传统设计原则的自然物。 其“刚性”的特征是， 任务分为独立的专业化部分的责任范围被严格限定了明确的职权等级和有很多程序规则的工作相关知识和任务的监视集中在组织上层，强调上司对部下的纵向沟通的协调和控制采用严格结构的层次组织倾向，适用条件：环境比较稳定，确定，企业可以以封闭的方式运营的任务明确持久，决策可以编程的技术在比较统一稳定的通常活动中以效率为主要目标的企业规模比较大。 有机组织：低复杂性、低规范化、分权化的组织结构。 以宽松、灵活、高度适应的组织形式，没有标准化的工作和规则条例，可以根据需要迅速调整。其“弹性”的特征是员工围绕共同任务开展工作的责任范围是在相互作用中不断修正的职权等级和程序规则少的工作相关知识和任务监视分散在组织中的上下级双向通信和横向和斜向通信适用条件：环境相对不稳定不确定，企业必须充分对外开放任务的多样化和变化，探索性决策过程的使用技术有很多复杂变化激烈的非常规则的活动，需要强的创造和创新能力的企业规模比较小。 机械式和有机式组织、机械式组织、三、影响组织结构的因素(一)环境因素机械式组织与简单稳定的环境相适应，有机式组织与复杂动态的环境最符合。 目前，随着越来越激烈的全球竞争，产品的创新和变化的顾客需求、环境的不确定性越来越高，组织处于越来越变化的动态环境中，组织结构为了提高灵活性和适应性，要求更机械。 (二)战略要素组织战略，是创新战略的低成本战略模仿战略，追求创新战略的组织对灵活性、适应性要求高，应采用有机结构三类追求低成本战略的组织对稳定性、效率要求高，应采用机械结构的模仿战略(3)规模因素一般来说，组织规模越大，工作越专业化，条例制度越多，组织的复杂性和规范化程度也越高，或者，组织结构被机械地表现出来。 (四)技术要素企业按技术复杂度从低到低分为三种类型：单品生产以大量生产为连续生产，单品生产和连续生产企业采用有机结构最有效，大量生产企业与机械结构最符合。 第四节组织结构形式、第一、组织结构的基本形式(第一)直线型是一种集权结构，组织各主管人员执行一切管理功能，不设置专业功能机构。 厂长、厂长、班长、厂长、厂长、班长、班长、线性组织结构、优点：设置简单、责任明确的缺点：没有专业机构成为领导的助手，领导负担重；(2)职能型把技能类似的专家集中在各自的专业职能机构，各业务范围工厂长、技术部、财务部、人事部、销售部、现场主任、现场主任、现场主任、现场主任、职能型组织结构，优点：提高了专业化管理水平，减轻了主管人员的负担缺点：多头领导，容易引起管理上的混乱；(3)以直线职能型、直线为基础， 各级行政负责人下设置相应的职能部门作为各级领导的参谋，主管统一指挥和职能部门的参谋指导结合的组织结构、厂长、会计部、技术部、人事部、销售部、工厂主任、工厂主任、工厂主任、直线职能型组织结构、直线职权、参谋职权， 优点：1.职能部门分工细致，任务明确、专业化，避免人才和物资资源的重复配置2 .容易发挥功能的专业性3 .可以减少主管人员决策错误的缺点：1.缺乏全球观念2 .不利于通才的培养适用范围：组织规模小，生产比较单一，在一个地区(4)事业部型是指组织按产品和地区设立多个事业部，这些事业部独立进行业务经营和分权管理的分权结构类型。支部型组织结构、社长、洗衣机部、照明部、彩色电视部、生产部、市场部、会计部、产品结构、事业部型组织结构、社长、东部地区、南部地区、北部地区， 生产部、市场部、财务部、地区结构、西部地区优点：1.各事业部能以顾客为中心促进资源的有效整合2 .培养有利于调动经营者积极性的“多面手”级管理人才有利于提高市场竞争环境的灵活性，缺点：1.机构管理成本提高2 .相互支持和协调困难，事业部制的组织结构适用于采用多样化战略、国际化战略的大型组织，该组织的产品和服务分散到各市场，规模很大。 (5)矩阵型组织1 .组织结构：由纵横两个管理系统组成-立式功能管理系统和卧式项目系统。 它打破了统一指挥的传统原则，建立了双重指挥链。 航空公司的矩阵型组织，2 .如何工作？ 员工有两个上司：职能部门的经理和项目组的经理，两个经理共同享有职权。 项目经理对项目团队成员行使实现项目目标的权限，晋升、工资、年度评价的职权留给了职能经理。 3 .优点和缺点：优点：在促进一系列复杂独立项目的协调的同时，职能专家组合的经济缺点：引起了混乱，隐藏了权力斗争的倾向；(6)网络型组织通过合作关系(以合