供应链绩效评价.ppt

1,第十章,供应链企业运作的绩效评价,2,绩效是人们实践活动所产生的与劳动耗费对比关系的、可以度量的、对社会有益的结果绩效是指实现某种经营目标的程度绩效评价管理者运用一定的评估指标和标准，采取适当的评价方法，对组织的整体运营效果作出评价，并将评估信息及时准确地反馈给管理层，以为决策提供依据绩效评价应使公司管理者（1）评价公司经营业绩；（2）评价单位管理者的经营业绩：（3）追踪并监控公司目标的实现进程；（4）帮助实现有效的资源配置。,绩效与绩效评价,3,企业绩效评价的发展分为四个阶段：一、观察性绩效评价阶段；二、成本绩效评价阶段；三、财务绩效评价阶段；三、战略评价阶段。目前的研究主要集中在下面四个方面：绩效评价体系的构建；绩效评价指标的选取；绩效评价方法的运用；绩效评价的实施及绩效管理等。,4,现行的企业绩效评价指标具有以下特点：,数据来源于财务结果，在时间上略为滞后评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价侧重于事后分析传统的企业绩效评价注重企业内部评估，不重视企业与外部利益相关者的关系,5,基于供应链业务流程重组的绩效评价指标,供应商,制造商,分销商,顾客,循环期准时交货产品质量,循环期交货可靠性产品质量,循环期订单完成时间产品质量,6,供应链绩效评价,供应链绩效评价是围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节（尤其是核心企业）运营状况以及各环节之间的营运关系等所进行的事前、事中、事后分析评价。供应链绩效评价体系从供应链的整体角度出发加强对企业内部和外部各个经营环节的管理，并建立与之相适应的绩效评价体系。绩效评价体系重心的转移成本管理客户关系管理,7,供应链绩效评价解决的问题,评价原有供应链,发现不足和缺陷,改进。评价新构造的供应链，监督和控制供应链运营的效率。通过BPR，建立基于时间、成本和绩效的SCM优化体系寻找SCM之约束，建立有效的激励机制,8,突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。反映供应链业务流程的绩效指标体系。评价指标要能反映整个供应链的运营情况。尽可能采用实时分析与评价的方法。反映供应商、制造商及用户之间关系,供应链绩效评价应遵循的原则,9,企业运作绩效是指：（1）企业各部门在供应链基础设施、人力资源、技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产运作、市场营销和顾客服务等活动增加和创造的价值总和。（2）为达到上述目标企业各部门进行的活动的效率。在这个定义里，包含两个方面的含义：过程绩效和结果绩效,运作绩效的界定,10,运作绩效的构成因素,11,评价体系结构,12,评价的实施,13,供应链绩效评价的着眼点,对供应链整体运行效果的评价对供应链上各个成员企业进行评价对企业间的合作关系进行评价,14,供应链绩效评价特点,能够反映供应链整体运营状况能够反映上下节点企业间的运营关系,15,供应链绩效评价体系的建立一、供应链绩效实现基础1、技术层面供应链企业运营信息系统、生产运作系统集成化以及信息技术的采用。2、组织层面供应链企业之间的人力、无形智力资源、管理组织结构的无缝嵌合以及企业文化的彼此融合,16,二、绩效评价体系的建立,核心竞争力的确定,供应链运作流程的分析,客户需求的确定,战略的准则,评价指标的确定和选择以及分类,建立指标的取值范围,指标体系的建立,整体的实施,1、评价体系设计的总体框架模型,17,2、绩效指标流程设计,18,3、绩效改进参考模型,19,供应链评价的一般方法,ROF(resources,output,flexibility)供应链运作参考模型法SCOR（supplychainoperationsreference)最佳实践基准评估（benchmarking）平衡供应链记分法,20,ROF,Beamon于1999年提出了以下绩效评价指标资源（rescources)产出（output)柔性（flexibility),21,SCOR的概述,SCC的创立为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链协会（Supply-ChainCouncil）。SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1997年发布出了供应链参考模型SCOR。SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。,22,SCOR的组成：一般定义；性能指标基准；“最佳实施”的描述；软件选择的信息,23,SCOR的作用有效地评价企业的业务流程比较某企业与行业内外其它企业的绩效差别促进特定竞争优势的发展通过标杆法(Benchmarking)提高企业管理水平量化改革后带来的效益帮助辨别最能适应特定业务流程需要的软件,24,SCOR建立在四个不同的流程环节基础上,25,供应链概念模型：,企业,26,SCOR的构成,流程参考模型将许多优秀的企业流程重构、标杆法和流程度量等概念集成进了一个跨功能的框架之中。,企业流程重构,标杆法,最优实践分析,流程参考模型,27,SCOR的基本层次：第一层：5个基本的流程计划，采购，生产，发运和回流第二层：配置层，由26种核心流程组成,28,保证体系1、规则的建立与管理2、绩效评价指标3、数据管理4、库存管理5、资产管理6、运输管理7、供应链结构管理8、服从规章制度9、特定的流程管理,SCOR流程,P1供应链计划,计划,S1外购库存产品,S2外购MTO产品,S1外购ETO产品,M1备货型生产,M2订货型生产,M3按订单开发,D1库存产品交货,D2MTO产品交货,D3ETO产品交货,外购,制造,交货,供应商,用户,计划外购制造交货,29,SCOR(供应链运作参考模型）,提供了涵盖整个供应链的绩效评价指标：物流绩效柔性与响应性物流成本资产管理,30,31,Process,Detail,SampleSize,Process,Benchmarking,Survey,BestPracticeBenchmarking,最佳实践基准评估,最佳实践基准评估,32,什么是最佳实践基准评估?,这是一个由确认、理解以至应用世界各地机构的杰出实践方法和程序，从而帮助你的公司改善表现。-美国生产力及素质管理中心(APQC),不断寻求和应用更好的实践方法，以达至卓越的竞争表现。魏斯丁豪斯生产力及素质管理中心,这是一个从典型杰出业务的角度，对机构的活动及表现进行范围广泛的、有系统的和有规律的检讨。歐洲素质管理基金(EFQM),33,制造业最佳实践的研究,在7个国家內1500地点进行评估,34,计划:通往成为全球杰出公司出路,目的:让制造业公司从国际最佳实践的角度评估他们的实践方法与表现，并找出最需要改善的范围。,评估范围机构与文化素质工厂与设施投资产品及制造过程的创新工程操作及实践产品发展过程环境、健康及安全,35,竞争的要素,制造潜力,基本设备成本,创新及设计,竞争,投资,36,最佳实践机构模范,总素质,工程与制造系统,創新,產品發展,後勤業務,低利潤的生產,同步,工程,工程,同步,商业表现,顾客满足,机构与文化,37,公司进步的认可阶段,表现,实践,不受管制和不可預測的过程,管制及预测力,效率及效能,弹性及敏感性,过程改善目标,38,表现,实践,世界級,39,实践表现分类,表现,实践,不能坚持到底,竞争者,有所增长,亏损,有希望的,世界級,40,朝向国际竞争及最佳实践,表现,实践,世界級,41,榄球：改变的事项,表现,实践,素质远见顾客与供应商合伙减少成本商业过程主权,效能与效率,全球潜能紧贴市场需求善用各伙伴的知识減少实际成本大量按顾客需求制造区別环境,取悦顾客的新方法,甲.留在前线,丙.不应阻碍,获得行政人员的承诺精简公司架构下放权力给雇员技巧与训练团队合作精神基准评估测量与动机,集中于表现,乙.在过程中,取悦顾客让市场支配素质澳洲品质奖让雇员有发展机会注意环境与社会责任,=最优质服务,戊.哪里开始,认识己之所需行政远见集中太阳满足顾客让雇员参与改善过程,管制及预测,丁,甲,乙,丙,戊,丁.流于空泛,42,策略的阶梯,得到机构的准确資料与最佳实践作比较,设立共同远见、价值观和领导风格,简化商业过程，专注取悅顾客,善用现有最好的資源(结合人和科技)在竞争潜力上获得突破,43,平衡供应链记分法,四个评价角度：顾客方面内部流程运作方面未来发展方面财务方面,44,财务角度,客户角度,改进角度,流程角度,内部效率客户满意财务成功,战略目标,股东如何处理,高效、高能地运作,机遇、挑战,企业精于什么,持续改进、创造价值,未来提供什么产品,能够满足客户,客户意见,BSC四个角度的关系,45,1、客户方面（供应链增值角度）供应链订单完成的总循环期客户保有率客户对供应链柔性响应的认同客户价值客户销售增长以及利润,46,客户满意度,客户满意度指标反映了供应链上下节点企业之间的关系融洽程度，是衡量外部绩效的主要指标,47,2、供应链内部运作方面（流程角度）产品改良、创新过程测评经营过程测评供应链有效提前期率供应链响应时间客户需求及预测时间预测需求信息传递到内部制造部门时间采购、制造时间制造终结点运输到最终客户的平均提前期（或者订单完成提前期）供应链增值活动总时间（供应链运作的相关部门增值活动的时间）供应链有效提前期率供应链增值活动总时间供应链效应时间供应链生产时间柔性供应链目标成本达到比率供应链运作质量完美的订单完成水平,48,供应链内部运作（流程角度）,任务：能够在合理的成本下，以高效率而有效的方式进行生产关键问题：供应链内部流程的增值活动的效率有多高，能否更好的实现核心竞争力关键成功因素：1.实现较低的流程运作成本2.较高的运作柔性响应性3.提高经营中增值活动的比例，缩短生产提前期,49,3、未来发展性方面（组织、创新角度）,任务：集成供应链内部的资源，注重改进创新，抓住发展机遇关键问题：供应链管理系统是否具备这种机制？关键成功因素：1.集成合作伙伴，稳定战略联盟2.加强信息共享，减少信息不对称，提高信息及时效果，降低信息放大效应3.研究可能的生产、组织、管理各方面技术,50,4、财务价值方面指标有：资本收益率现金周转率总库存成本库存天数,51,财务价值,任务：突出供应链的竞争价值，达到供应链伙伴的盈利最大化关键问题：供应链伙伴对供应链的贡献率是否是从供应链整体的角度考虑的关键成功因素：1.实现供应链资本收益最大2.保证各个伙伴在供应链中发挥各自的贡献率3.控制成本以及良好的现金流,52,案例,1995年，南加州大学“有效企业组织研究中心”所做的一项研究发现，在“财富1000大”（Fortune1000）企业中，积极倡导员工参与并实施全面质量管理的企业，与不太运用这些管理方式的企业相比，其资产回报率（22.8%比16.6%）、销售回报率（10.3%比6.3%）和整体生产率都要高。,53,来自企业的大量事实证明，具体的管理实践也对企业有影响。例如，摩托罗拉（Motorola）的数据显示，该公司在培训上的投资回报率是30:1；施乐（Xerox）则称，它们通过与工会合作，使生产成本下降了30%。宝洁公司（Procter&Gamble）多年来一直宣称，其工厂内采用自我管理团队使其生产成本削减30%以上。,54,重组企业的新思维,企业组织的新思维，基于以下6条原则，对企业自下而上的组织和管理方式做了再定义。1.企业组织是最关键的竞争优势。2.员工参与是最有效的控制。3.全体员工都能显著增加价值。4.横向流程是建立高效企业组织的关键。5.应该围绕产品和顾客设计企业组织。6.有效领导是企业组织高效的关键。,55,一个企业要想以其竞争对手无法效仿的方式运作，其管理体系、流程和结构是创立竞争优势的关键。,56,企业组织新思维中的控制，简单说来就是，让顾客和企业外部市场来控制员工的行为，而不是靠一套等级制度、程序或监督人员来约束他们。,57,新思维要求运用能促进员工有效参与的以下因素：提供经营战略、流程、质量、顾客反馈、事件及经营绩效的信息；传授有关工作、企业及整个工作系统的知识；授予在工作诸方面采取行动和决策的权力；奖励经营绩效、个人成长、能力及贡献。只要这4个因素定位得当，就可以利用员工参与来实施有效控制、协调组织行动。,58,新思维把谁为企业组织的产品和服务增值的传统等式颠倒了过来,59,员工可以下列方式为企业增加更多价值