客户经理任职资格体系建设计划书.ppt

客户经理任职资格体系建设计划书,目录,一、客户经理发展定位,二、任职资格体系建设,三、任职资格体系进度,四、商务报价,一、客户经理发展定位,1.客户经理发展特点,2.客户经理发展定位,3.客户经理发展策略,目录,（1）现阶段集团业务推广的核心渠道：集团业务50%的受理渠道在客户经理，90%以上的集团业务通过客户经理二次销售完成；（2）提供主动式、顾问式高价值服务的首要渠道：是提升客户服务感知，强化客户关系，推广复杂及个性化解决方案，深度维系战略、高价值集团，有效应对市场竞争的重要途径和主要策略；（3）急需全面转型和补齐短板的服务营销队伍：从基础服务维系到全面客户关系管理，从销售简单产品到推广整体解决方案，客户经理工作方式，知识技能及管理模式均需要全面转型和升级。,1.客户经理发展特点,客户经理的重新定位：从“服务、销售经理”向“行业解决专家、企业信息化顾问”转变,2009年客户经理队伍发展策略：“专注专业”,专注专业专注于客户的关系维系和业务拓展强调工作过程的专业及高效,2.客户经理发展定位,客户培训、资源调度,专业咨询、快速响应,主动关怀,关键人深度维系,客户经理定位,客户经理职责,对A、B类客户进行主动看管，对所负责的客户进行“精耕细作”，实现对重点客户的深度维系和价值提升！,客户经理发展方向,维护关系,服务客户,增加“粘性”,客户挽留,客户发展,拓展客户,收集市场信息,洞察客户需求,提出需求方案,销售解决方案,销售价值,增加“盈利”,五阶段岗位模型,目前，大部分客户经理处于此阶段,目标,3.1客户经理发展策略新定位、新职责、新发展、新目标,学习发展体系,确定学习内容,选择学习方式,设计学习活动,形成各级客户经理培养方案,评估认证体系,确定评估内容,设计测评方式,形成评估认证方案,资源规划,数量,质量,各级客户经理能力模型,各级客户经理需求数量,数量配置机制,集团客户增长分析,客户经理配置机制,形成各级客户经理数量需求,规划,实操阶段,公布各项制度与规划要求现任客户经理参加也可同时招募优秀员工参与并进行资格审核，接受者参加培训和认证,分级别、分层次实施客户经理培养方案；开展客户经理营销技能竞赛,对客户经理实施任职资格认证,管理支撑,组织,平台,组织机构、赋权、建制,工具包在线社区商务平台,绩效考核,业绩考核,能力评定,激励措施,综合绩效,育,选,用,留,支撑体系,激励制度,构建客户经理工作支撑平台,开展全面考核和激励,业绩,能力,多种激励,3.2客户经理整体提升策略：量、育、选、用、留,客户/岗位价值、工作内容及胜任力三者高度匹配的“专业、高效团队”,建立岗位模型，明确职责定位、工作重点从而明确“岗位价值”,完善胜任力模型，明确能力要求,建立能力绩效的综合评测认证体系，实施上岗能力认证,分层分级的能力发展体系,客户经理角色转变,晋升淘汰、考核激励、薪酬福利等配套制度,与“岗位价值”相匹配,3.3客户经理发展策略建立任职资格认证体系,二、任职资格体系建设,1.任职资格体系建设规划,2.任职资格体系建设流程,3.任职资格体系建设实施,目录,基于客户经理能力素质模型进行研究，对其分解胜任力标准并进行关键行为说明,对能力模型进行细化，开发各能力的行为量表,能力评测题库及答案,专业化、立体化的评测手段,评测出每位客户经理的能力短板,识别出客户经理的能力差异,逐步构建“高价值集团客户”、“专业化深度服务”与“高技能客户经理”之间有效、合理匹配的“差异化服务营销模式”,根据评测结果，有针对性地对每位集团客户经理规划学习地图，建立长效的培训机制,系统化提升集团客户经理的专业素质与能力，促进其服务营销水平和信息化推进能力的全面提升,促进集团客户经理队伍的全面转型和团队绩效的整体提升，实现对重点、关键集团客户的深度维系。,1.客户经理任职资格体系建设规划,构建“能力绩效”的客户经理管理机制；提升客户经理队伍整体技能水平,1.任职资格标准化,通过任职资格调研和信息分析，将客户经理任职资格标准化和行为化，使之成为量化、可评测的胜任力标准,2.评测体系开发,基于量化的胜任力标准，开发多种评测工具，并建立企业内部的测试模式或者测试平台,3.认证体系设计,综合考虑评测体系特征和移动的实际需要，设计确定认证模式、认证流程和认证体系操作办法,4.培训与试点评测,对试点区域进行试测，并通过课堂培训、实践指导和操作反馈等方式培养合格的内部评测师,5.资格认证完善,通过一定时段（一年或一个季度）对员工的发展能力进行盘点，编写员工素质发展分析表，汇总数据，确认员工能力发展，更新任职资格系统的资格标准，完善素质模型结构。,2.任职资格认证体系建设操作流程,1.任职资格标准化,2.评测体系开发,认证调研行为访谈问卷调查数据分析（定性）分析（定量分析）资格标准体系开发对任职资格标准描述对任职资格标准各项指标进行分级,3.认证体系设计,评测方案设计选取评测工具明确不同能力和评测工具的对应关系评测工具开发建立初始题库设计评测报告设计评测师操作流程,任职资格认证体系确定设计不同的认证方案权衡利弊，得出最佳方案认证流程设计建立认证操作流程认证操作办法制定明确认证委员会构成明确评测和其他评估手段之间的关系设定认证期限,员工的发展能力进行盘点员工素质发展分析表汇总数据，确认员工能力发展完善素质模型结构更新任职资格体系的资格标准,评测师训练（1天）评测和心理学原理评测技巧报告撰写技巧试点评测和实践提升试点内评测在试点过程中帮助评测师在实践中提升提交试测报告项目分析与工具完善,4.培训与试点评测,5.资格认证完善,3.客户经理任职资格认证实施内容,筛选,收集,归纳,行为访谈,工作分析,对比分析,关键因子,职位表现,资格等级,专家意见收集,任职资格研究,问卷调查,专家组讨论,定量,定性,3.1.1客户经理任职资格标准化调研及分析,获取任职资格开发的关键信息,任职资格标准是任职资格体系的核心，任职资格标准通常包括知识标准、技能标准和行为标准。其中行为标准又是任职资格标准的核心。任职资格标准的质量最关键的就是取决于行为标准是否清晰、具体，是否能确确实实指引员工的工作行为。,客户经理任职资格标准,资格标准体系列举,3.1.2客户经理任职资格标准体系,由于任职资格是一种综合体（包含了知识、能力、素养和经验值），因此对任职资格的评估不能通过单一手段，而需要通过综合性的方式进行任职资格评估的方法：,任职资格评估,结构化访谈,成就测验,个性测验,360度评估,能力测验,评价中心,工作分析,3.2.1客户经理任职资格测评体系,客户经理结构化面试题库,客户经理素质测验题库,客户经理能力测验题库,示例,客户经理知识测验题库,3.2.2客户经理任职资格标准评估工具,评测工具包,评测师手册,系统操作指南,行为面试评分表,题本及答题卡,将评测内容尽可能工具化，方便认证的实施与操作,报告模板,3.2.3客户经理任职资格标准评估工具,示例,3.2.4客户经理任职资格分析报告,市公司、博奥思特顾问成立联合成立认证组（简称“认证组”）,选拔评测师,县(区)分公司报名,认证组审核,认证组组织评测师实施，协助,认证组对认证结果审核,认证结果应用,博奥思特提供评测师的训练,认证信息发布,根据移动客户经理队伍的规模和地域性，结合博奥思特的评测经验，在公平公正公开的原则下，进行方案筛选。,3.3.1客户经理任职资格认证流程,4.评测认证组织机制,区域认证中心,培训团队,认证组织团队,认证委员会,由高层领导和集团客户部领导、人力资源部领导等组成，负责对认证的方案、流程、结果等进行决策、审核等，起到宏观把控的作用。,选取区域中心地市由集团客户部和人力资源部相关主管组成，负责认证的具体组织和实施。,培训团队：由内训师组成，负责认证前和认证后的培训。,认证组织团队：由集团客户部、人力资源部共同组成，负责评测认证的组织、协调施工作。,评测师团队,评测师：由咨询公司在每个区域认证中心的集团客户部、人力资源部等相关部门中认证一批。,示例,5.认证结果的系统化应用,1、人员配置任职资格认证,2、绩效管理,4、培训开发针对性的培训课程细化到个体的学习地图晋阶性、职业生涯形式的培训机制,3、薪酬管理（建议）,5、职业生涯规划确定培养与发展方向,2、找出每位客户经理的能力短板缺什么补什么，不重复、不错漏，为建立长效的培训机制提供科学依据！,1、识别出高技能的客户经理使高技能的客户经理与高价值的客户相匹配！,认证结果,认证结果的应用,三、任职资格体系进度,目录,1.任职资格体系进度,2.任职资格体系工作计划,3.项目组成员介绍,项目调研,明确本次项目期望达成的目标，访谈、问卷调查、诊断现状。成果,体系方案设计,建立资格认证的模型、标准，形成客户经理资格认证体系，成果：,建立资格认证体系操作方案和测评工具成果：,组织实施,组织宣贯、实施方法的讲解协助测评人员组织全市客户经理的评估成果：,第2阶段预计4周,第1阶段预计3周,第3阶段预计3周,操作方案设计,1.客户经理任职资格认证进度,2.客户经理任职资格认证工作计划,阶段工作启动,阶段一：项目调研阶段,项目启动客户经理问卷调研客户经理工作分析