行业特制 绩效面谈要点：意义、准备、流程、实例

绩效面谈,企管部十月,1,严选资料,绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。,解析绩效管理,2,严选资料,绩效面谈常见的,讨论,3,严选资料,？不进行绩效面谈？面谈流于形式？有了问题才进行绩效面谈？双方没共同时间坐下来谈？面谈拉不下面子、畏难情绪？谈了也没什么作用？没有绩效改进计划？,4,严选资料,提纲,绩效面谈的意义绩效面谈的准备绩效面谈的流程绩效面谈的实例,5,严选资料,绩效面谈意义,绩效面谈意义,6,严选资料,提纲,绩效面谈的意义绩效面谈的准备绩效面谈的流程绩效面谈的实例,7,严选资料,1.良好的控制,2.准确的记载,3.公正的评价,4.结果的运用,绩效面谈前提,8,严选资料,1、下属的准备：写个人总结容易出现的几种写法：1、2、,绩效面谈的准备,优缺点法,流水帐法,9,严选资料,个人总结写法推荐一,一部分：回顾绩效标准,三部分：自我评价,二部分：对应绩效标准，描述绩效表现,四部分：绩效改进计划(找短板怎么改期望),个人总结四步骤,10,严选资料,计划小结法,个人总结写法推荐二,计划小结法,11,严选资料,12,严选资料,上司面谈前五准备,第五步：时间、地点,第四步：准备面谈提纲,第三步：考核评估,第二步：收集相关资料,第一步：回顾绩效标准和期望,13,严选资料,步骤一回顾绩效考核表、岗位职责、工作计划步骤二收集相关资料：绩效数据、工作总结、关键事件记录、其他人评价步骤三考核评估步骤四准备绩效面谈提纲（如何开场、怎样告知考评结果、下属工作表现的实施和结果有哪些、下属有不同看法怎么办、怎样提出改进计划、怎样让下属表达真实想法）步骤五时间、地点,上司面谈前的准备,14,严选资料,提纲,绩效面谈的意义绩效面谈的准备绩效面谈的流程绩效面谈的实例,15,严选资料,绩效面谈流程,一、陈述面谈目的,三、向下属告知评估结果,二、下属自我评估,四、商讨下属不同意的地方,五、商讨绩效改进计划,绩效面谈五步法,16,严选资料,面谈目的:了解下属对自己绩效状况的认识；让下属了解上司对其绩效的评价；给予说明的机会；寻求下一步绩效改进的计划和步骤,1、准确说明面谈目的,17,严选资料,面谈前双方关注和期望的,讨论,18,严选资料,上司的关注和期望担心下属不同意评估结果即使做了准备也不见得用上过去已确定了，我们应该更关注未来,面谈前双方关注和期望的,下属的关注和期望关注上司给自己的评价准备了一大堆理由反正是你给我评价，你说了算过去干的都不承认，谈什么未来知道评估低后有抵触情绪,19,严选资料,面谈双方关注和期望的不一样，造成面谈难以达到良好效果,20,严选资料,准确表达了你的评估充分聆听了下属的陈述双方探讨了绩效改进计划,一次绩效面谈至少应该达到,21,严选资料,2、下属自我评估,下属自我评估的几种类型1、摆功型（一个劲说自己好）2、辩解型（喜欢找借口）3、观望型（到处打听）,22,严选资料,常出现的几中情形：1、拐弯抹角，绕来绕去情形“今年你总的表现还不错，刚才的自我评估还算客观，可是有的工作还有待改进。总的来说，今年我们部门遇到了十分严峻的形势和挑战，人手不齐、新人较多、流程改造，原来定的目标又做了调整小李呀，你说你的工作我支持得够不够？你这块我可是花了不少心血呀，光与外边合作谈判我就带你谈了五次，还有一次老总都出了面”,3、向下属告知评估结果,23,严选资料,扯到形势和战略是什么意思？是为下属开脱还是想说下属能干？扯到自己和上边的支持是什么意思？想说下属没好好干吗？下属不知道你想说什么？谁都不傻，下属不管你葫芦里卖的什么药，他关心你最后给他多少分。面谈到最后才告诉评分和等级，很可能问题才刚刚开始，可是你已经没有时间和下属沟通了。“今天就到这里，以后找时间接着谈”，实际上以后不知道什么时候去了。,情形分析：,24,严选资料,2、过多的解释和说明有的职业经理害怕对自己的评分有异议或不满，一开始先长篇大论一番，解释和说明为什么给下属打这么多分或等级为何如此，实际上是为自己的评分做辩护。,3、向下属告知评估结果,25,严选资料,注意：1、简明扼要、准确、清晰、不摸棱两可；2、告知评估结果后，马上给下属解释和说明的机会；3、在下属陈述后再进行解释和说明。,3、向下属告知评估结果,26,严选资料,要点：1、首先从看法相同或相近之处开始,4、商讨下属不同意的方面,常见误区相近之处没什么可讨论的,27,严选资料,面谈是沟通和交流的过程，不是说服的过程面谈是让下属获得解释和说明的机会，上司不能强迫下属同意自己评估是自上而下，是上司对下属评价，既然裁判是你，谁说服谁就没有意义。关键在于：你通过面谈了解到哪些是下属同意的，哪些是下属不同意的。,4、商讨下属不同意的方面,要点2、不要辩论：辩论争执争吵不欢而散面谈失败,28,严选资料,建立信耐，创造良好气氛对评价结果进行描述而不是判断评价结果应具体而不笼统评价时要避免用极端化的字眼：总是、从来、完全、从未注意非语言沟通（面部表情、语气、态度、肢体语言）,4、商讨下属不同意的方面,要点3、有效反馈：,29,严选资料,肢体语言,坐姿手势视线,30,严选资料,消除防卫反应的方法：1、注重平时的绩效辅导；2、多给正面反馈；3、“夹心面包”式反馈,5、商讨绩效改进计划,31,严选资料,“夹心面包”式反馈,先认可与赞美,指出不足之处,表达期望和信任,32,严选资料,33,严选资料,1、按照绩效标准，肯定成绩和优点，指出缺点和不足；2、面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩好坏；3、必须十分准确清楚表达你对下属绩效的评估（定性和定量），不可摸棱两可或含糊不清；4、先就无异议处进行沟通，再对异议处加以讨论；5、留有时间让下属申辩，注意聆听和引导；6、关注未来，关注绩效的改进。,绩效面谈的要点,34,严选资料,绩效面谈的原则,三多三少原则1、多肯定成绩，少指出不足。2、多提出问题，少主观评论。3、多解决问题，少避重就轻。,35,严选资料,绩效面谈技巧,谈话技巧:态度要真诚语气要委婉评价要客观结果要确认,提问技巧:开放式提问，鼓励员工发表意见，仔细倾听员工的回答,36,严选资料,面谈效果评价,面谈效果评价应集中回答这样一些问题此次面谈是否达到了预期目的？有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？此次面谈对被考评者有何帮助？面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？自己对此次面谈结果是否满意？此次面谈的总体评价如何？,37,严选资料,提纲,绩效面谈的意义绩效面谈的准备绩效面谈的流程绩效面谈的实例,38,严选资料,绩效面谈实例,最近武汉市内销售任务完成率下降了10%；市内客户投诉服务态度不好，客户投诉率达到了5%；武汉市内配送速度提高了，差错率也降低了8%；接近年关，武汉市内根据公司要求加强了对退货和应收帐款的管理。？作为部门经理，您如何与武汉市大区经理做绩效面谈？,39,严选资料,绩效面谈实例比较（）,营销部经理：怎么搞的？你看你负责的武汉片区，销售任务比上个月下降了10%，客户投诉率也达到了5%，问题都出在服务态度不好，你怎么解释？配送大区经理：接近年关，我们根据公司要求加强了对退货和应收帐款的管理，客户暂时没适应过来，经常打电话质问我们怎么回事。营销部经理：既然这样，你是配送负责人，你应该设法去解决这些问题，我希望下个月把这个月的差额都补回来，把投诉率控制到1%以内，你给我一个明确的日期，什么时候可以解决问题？两个星期够不够？配送大区经理：两个星期？这怎么可能？不是让我为难吗？营销部经理：这点小事都办不到，要你们这些经理干嘛？配送大区经理：我怎么了？这几个月我提高了配送组的配送速度、把配送差错率降低了8%，这不是我的功劳吗？你对配送现状一无所知，只知道在这里发号施令，你来做做看？营销部经理：你,40,严选资料,绩效面谈实例比较（B）,营销部经理：你辛苦了，上次考核之后着重处理了哪些事情？配送大区经理：营销部经理:最近配送速度提高了，差错率也降低了8%，要继续努力！不过武汉市内销售任务完成率下降了10%，有些客户投诉配送服务态度不好，主要原因是什么？我们共同来研究研究。配送大区经理：接近年关，我们根据公司要求加强了对退货和应收帐款的管理，客户暂时没适应过来，经常打电话质问我们怎么回事。我了解过，配送员并非完全没道理。营销部经理：其他配送区域也采取同样的政策，为什么他们的销量没有明显下降、投诉也少，武汉市内的投诉却多？是客户的问题还是配送员的原因？配送大区经理：虽然它们情况类似，但实际上武汉市内片区情况比较复杂，市内小客户占多数，有些客户想把前次送货产生的退货在当期中扣除，配送员因为这不符合公司规定而将送货拉回；还有些有帐期的客户也被催着收款，所以客户的投诉增多了，销量也有一定影响。营销部经理：你将这些问题列出来，哪些是我们的问题，想办法解决；哪些是客观原因，向客户说明。需要提供什么帮助，及时告诉我。我们要尽快把投诉率由目前的5%控制在1%以内，这作为下个月工作目标行不行?同时为了保证销量，我们看一起研究下销售的方式和政策。来，我们一起制订下一步方案。第一，,41,严选资料,绩效面谈比较,42,严选资料,不同员工面谈技巧1,优秀员工1.继续鼓励下级上进心，为其进一步提高绩效出谋规划2.与下级分享成功经验，鼓励他们对工作多提意见和建议，体现对其工作的认可和尊重急于求成的员工1.不要泼凉水，打击其上进心2.耐心开导，阐明企业人才培养模式和用人政策，用事实说明愿望与现实的差距3.激励员工继续努力，说明水到渠成的道