某实业公司管理提升项目管理诊断报告 (PPT 36页).ppt

XX（集团）实业有限公司管理提升项目,管理诊断报告,XX项目组,2012年09月,?本资料在XX的文档控制范围之内，在得到许可后方可使用,目录,P39页,第一部分调研结果与问题呈现,P1126页,第二部分解决建议思路,第三部分项目需求定位与行动方案,P2834页,2,问题综述：执行力不足是XX集团各级人员认为普遍存在的现象,?,XX集团上下一致认为：效率低，执行力不足,1.与XX集团人员沟通结论中谈论最多的话题都体现在管理效率低，执行力不足，这是当前困扰华,盛集团发展的核心瓶颈之一,2.XX认为执行力不足是表象，其深层次的原因在于战略不清晰，组织结构混乱，流程不顺，人力,资源职能缺失等问题,3.解决的方向是明晰责权利（梳理商业模式，明确母子公司定位，优化组织结构，厘清部门职能，,设计关键流程与制度，建立激励约束机制）,3,调查问卷（应收40份，实收25份）显示：XX集团员工认为问题突出,表现在责权利混乱，应加强团队建设及责权利体系,您认为XX集团当前最严重的问题是？,您认为XX集团未来五年应该在哪些方面构建自,己的竞争优势？,?,XX集团内部人员认为当前最严重的问题：,?,XX集团内部人员认为应当在团队建设与责权利体系构,建自己的竞争优势：,1.13人选择责权利混乱，人治严重，缺乏法治观念和基础,1.15人选择团队建设应当加强,2.10人选择团队配置与公司发展不吻合，不能有效支撑集,团发展,2.12人选择应当在责权利体系上加强构建XX集团的竞争,力,3.9人选择内部管理无序，管理效率低下,4,调研结论一：方向不清晰，无具体的目标计划指引是执行效果不佳的,重要原因,1,战略思考主要存在与董事长与总裁层面，信息不对称，导致各层级人员对战略方向不清。,例如，对物流地产的定位一直不能确定,2,决策主要以领导者个人经验决策为主，决策缺乏团队协助，决策层次单一，所有决策基本,集中于董事长与总裁，未进行决策类型划分及相关职责权限划分,3,主,要,结,论,5,调研结论二：组织结构定位不清，责权分工不明确，人岗不匹配直接,造成XX集团效率差，执行不力,1,组织架构设置不建全（如审计部设立又撤销，预算部突出改名为成本控制部等），集,团与项目分司管控体系不明晰，缺乏高效的风险控制机制。,2,专业人才缺失，多头领导与多头指挥现象突出，集团各职能部门与项目公司之间分,工不明确，责任不清晰，人员交叉任职造成指挥体系混乱,3,人岗不匹配，岗位工作内容与岗位规定严重不符，一件事情几个人做，一个人兼职多个岗位，,人才配置和工作分工不合理,主,要,结,论,6,调研结论三：流程制度缺乏规划与执行，随意性强，变动性大，规范,性差，这是执行力得不到保证的关键所在,1,缺乏整体的流程规划与设计，管理制度与流程缺乏系统性、随意性强、变动性大、规范,性差，原有制度未延续，未根据实际情况进行变更,2,3,制度流程执行力度不够，执行效果不显著，缺乏有效的制度流程监督和考核机制,主,?缺乏规范的的制度与流程导致做事情没有标准，没有程序，缺乏配合，协作性差，节,要,点不明确，权限不清晰，这是执行力得不到保证的关键问题,结,论,7,调研结论四：人力资源配置不合理，员工积极性差，这从根本上不能,保证执行力的效果,1,人力资源规划缺失，行政后勤系统缺乏专业的人力资源管理人才（如：各级总裁办均为,行政方向人员），导致各级招聘进度跟不上业务发展的要求,2,薪酬水平满意度底，薪酬结构不健全（没有变动弹性空间）及缺乏激励机制无法,充分调动员工的工作的积极性和主动性,3,绩效管理体系没有建立，目标计划及监督检查指导职能缺失,?人员配置不合理，未形成稳定的核心团队，无法高效支撑目标的达成,主,要,?能者上庸者下，合适的人做合适的事的机制未建立,结,?团队配置及优化组合是人力资源管理关注的核心要素，是公司执行力得以保证的根本,论,?通过激励和约束机制激发员工的积极性、主观能动性，并将压力传导下去，这是执行,力提升的台阶,8,综述：XX集团战略性组织能力提升实际上主要面临以下问题：,战略目标是什么？,?XX集团战略目标是什么？,?XX集团战略实现路径是什么？,XX集团内部管理和业务流程如何建立？,?XX集团业务流程和管理流程如何优化，需要满足什么原则及标准？,?XX集团未来管理及业务流程对于组织的要求是什么？,逐步完善,公司的基,XX集团组织配置及能力如何建立？,础管理，,?基于战略目标，如何在完善的业务及管理流程基础上进行组织架构设,以适应公,计，合理授权，降低风险，提高内部运作效率？,司业务的,?相应的权限划分，职责划分如何？（部门职责、岗位说明）,发展。,相应的人力资源配置如何进行？,?在组织设计基础之上，如何合理配置人员，做到“人岗匹配”？,?人力资源管理的相关流程和方法如何在组织能力提升过程中得到体现？,9,目录,P39页,第一部分调研结果与问题呈现,P1126页,第二部分解决建议思路,第三部分项目需求定位与行动方案,P2834页,10,执行力提升是系统工程,11,首先需要明确XX集团总部的发展模式：投资型,拟投资项目,投资,投资洽,签订,开发,投,财,研究,决策,商,契约,控制,务,资,监,退,控,投资分析阶段,投资确定阶段,投资管理阶段出,注意,?,投资型价值链的特点是投资项目，只派出有限的管理人员（如财务人员等），着眼于获取投资收益的盈利模,式，这种模式大大节省组织资源，从资本角度涉足于项目，通过开发外包与经营管理外包实现增值，注重资,产增值与现金回收；其盈利来源贯穿产业链各环节，既有短期参与开发销售回收投资，也有长期租金收入，,总体盈利丰厚；,?,主价值链上的投资决策、投资运营和投资管理等各个价值链环节都是关键环节，都需要企业具备相应能力；,这种模式未来前景宽阔。,?,注意：XX集团选择这个模式最有基础，但是离专业化投资公司还有许多工作要做。,12,投资业务流程分析,开发,1.机会培育,2.初步筛选,3.尽职调查,4.投资决策,5.投资运营管理,6.投资退出,主要,?建立广泛的社会、?根据产业投资,?确定针对行业、企?设计现阶段较规范,?设立现阶段较为?评估退出的时间和,活动,企业关系和良好,的投资理念进,业、管理层和退出,的项目交易结构,合适的管理结构,价格,的外部形象,行迅速筛选,的详细调查内容,?,进行价值评估，分,?,根据业绩目标实,?,实现有效的业务退,?,积极收集各类信,?,访谈企业管理,?,全面收集各项数据,析交易产生的现金,施监控，确保经,出,息和数据,层以探寻可能,信息，进行分析整,流预测,营业绩的改善,?,根据业务收入进行,出差报告,的机会,理,确定企业有无,?,讨论确定项目的展,?,实现管理层激励,投资者分成，解散,项目意向书,?,判断项目的可,核心竞争力,开过程和相应条款,和管理层管控,该项投资基金,?,形成稳定的交易,行性，对初选,?,决策交易实施的目,?,开展多次谈判以形,流，提供可能投,项目进行立项,标企业和上市公司,成交易决策,资项目的信息库,壳资源对象,?,具体实施完成投资,项目,时间,?日常,?1-7天,?8-12周,?4-8周,?1-2年,?2-4周,负责,?合伙人,?合伙人,?项目经理,?合伙人,?合伙人,?合伙人,人员,?分析员,?项目经理,最终,?项目意向,?项目意向筛选报?尽职调查结果,?价值评估,?项目进程跟踪,?项目收益分析,成品,告,?项目计划/合,?,立项项目名单,同,备注：资金周转率是投资行业的关键指标,13,组织结构上明确集团总部定位,示,例,集团总部定位,资产运营,投资管理,财务管理,人力资源,经营协调,核心职能：,核心职能：,核心职能：,核心职能：,核心职能：,?项目孵化,?资本运营、股,?融资,?子公司经营者选聘和培养,?经营计划协调,?资产运营：前期策划运作、,权投资、产权管,?资金计划管理,?外派董事监事激励、考核,?关联交易协调,中期招商招租和后期管理运营,理,?预算控制,和奖惩,?公共关系协调,?投资分析,?财务分析,?内部人才市场,?质量体系管理,?战略研究,?培训基地,?统计分析上报,?企业文化建设,?信息共享交流,?审计监察,访谈回顾,主要问题,?,“老板的管理从头到尾，管理的随意性强。”“工程管理的权利与职责不清晰。”“人员分,XX集团总部职,工和部门设置不合理，如：投资战略部就应该主管综合性投资。”,能定位模糊：,?集团总部的战,?,“集团缺少内控手段，如审计等职能。”“哪个部门做什么不清楚，分配工作不清楚。”“财,略定位：投资管,务室职责不明确，老板说了算，只要结果，就算提也不会有细节问题”“成本控制以前就我一个,理？资产运营管,部门在做，现在分出了我不知道，我很盲目的，我不知道怎么分。就好像现在是成本控制部，,理？,控制什么我不知道。预算你不做，那我控制什么”“战略投资部名称与职能不正，唯一不正确的,?集团总部职能,。主要负责债权债务的问题。这个属于项目后续管理，我认为他应该调为综合部，总裁办调为,后勤部”“工程部的职责是现场的施工管理，总部没有工程部，主要是预算、成本、财务对项目,界定不明,负责管理。部门不是很清楚，总工是现在才设的，估计是因为行政上的原因，总工不能管的很,细”,14,优化调整XX集团总部当前的组织分工,1,董事长,1,总裁,1,副总裁,1,工程部,投资战略发展部,总裁办,成本控制部,投资运营中心,财务部,主,土,机,预,总,负,副主任1人,负,负,筹融资1人,助,助理2人,任,建,电,算,监,责,责,责,理,人事1人,司机3人,预,预,1,人,人,人,会计5人,人,人,人,1,算,算,人,人,人,行政2人,人,保安1人,出纳2人,人,人,食堂1人,内勤1人,车班长1人,保洁2人,1,?,一人多岗，一岗多职，集团总部与各子公司岗位任职交叉，人员分工混乱，多头领导多头指挥现象突出,?,多数部门主管不能把部门职能和流程说清楚，多数人员认为自己有多个领导指挥，出现了以围绕董事长和总裁为直接领,导的现象，,?,人岗不匹配，专业人才严重缺失，影响部门职能不能有效发挥，中层难以起到承上启下作用,1,?,部门职能及岗位说明书描述极不完善，大部分员工不知道部门其他员工做什么，配合困难,指挥系统的不通畅、责任分工的不明确、人员与岗位（工作）的不匹配，,造成XX集团整体效率差，执行不力,15,1,明确对XX物流等子公司的管控模式：受控运行，执行高效,XX集团,工程部,成本控制部,财务部,投资运营中心,总裁办,建筑园,林等关,联企业,副董事长,总经理,副总经理,总经理助理,综合管理部,工程部,财务2人,行政后勤3人,现场管理3人,综合管理2人,访谈回顾,XX物流：,?,“管理人员与,?目前处于项目建设与孵化阶段，当前的组织结构实质上是一个筹备期的临时性的结构,集团人员有交,?权责体系建设不健全，关键业务权责划分不清晰，影响了工作顺利开展,叉，导致出现,一人多责，精,?除了管理层职位相对清晰外，其他部门及岗位主要是执行人员，指令来自集团总部相关部门、,力不济，要负,XX物流管理层及关联公司（建筑、园林、绿化等）,责很多方面。,?项目管理流程混乱，多头管理，无目标，无计划，少总结,”,16,在部门职能职责界定后进行定岗定责定员,本部分内容由XX项目组为主开展，XX项目组配合,本部分内容由XX集团完成，,XX可协助开展,招,岗位职,组织结构,聘,责划分,（部门职,人岗,（定岗,能与定位,匹配,、定责,）,调,）,整,访谈回顾,?,“工作没有明细，没有定位，很多东西没有确实下来。”,?,“人员分工不明晰，人员脱节，指令传达受阻。”,?,“有通过推荐进来的员工，岗位不明，工作分配不清晰。”“忙的忙死，闲的闲死。”,?,“老板认为没有日常工作，需要做什么的时候再做什么。”“部门间缺乏配合默契”,?,“都认为不是自己的职责，不是工作范围，对工作消极。没人做就没人做”,?,“老板事务多，占80%的时间，老板私事在岗位职责中不涉及”,?,“中层职能忽略，放射性管理；岗位责任没有分清晰，乱，工作混淆不清”,21,由XX集团进行具体的人岗匹配岗位责权与人员匹配,任职者,职位,?找不到称职者的前提下，可适当,拆分职责由上级领导兼任,?暂时缺人或者,暂不考虑定员，,?任职者能力高于岗位要求可在,则由具备相应,薪酬上进行考虑，如能力突出,?能力不足时，适,能力的人员兼,且暂时无上级职位的空缺，可,当的压力促使其,任,考虑兼其他岗位空缺职务,能力提高,访谈回顾,?,“解决越级领导，越级申报、多头领导的混乱局面。给予管理者对其下面员工的管理权力，比如人事任免、,薪酬、奖惩等。”“没有这个平台给我，做不出这些事情，没人没权没信息，老板认为不需要。”,?,“部门经理权限界定不清，对自己部门没有人事任免、考核、奖惩的权利”,?,“部门经理给予权利、能够提出建议，合理的人手配置”,?,“大家等命令，不主动，没有具体责任与权力，机制上不能推动人员的积极性。”,?,“部门职责不分，职能和权利不明晰。无人事、业务、财务的决策权。”,?,“越级指挥严重，打击中层管理者的积极性与权威性，严重影响公司政令执行、流程严密、制度严谨。”,?,“解决越级领导，越级申报、多头领导的混乱局面。”,22,流程上进行流程整体规划，界定核心业务流程并制定相应的制度保障,流程的执行,投资分析,投资决策,运营包装,投资退出,?战略分析,?尽职调查,?运营整合,?上市,?行业分析,?资金筹备,?管理优化,?资产变现,?项目寻找,?商业谈判,?项目建设,?股权转让,?可行性研究,?投资实施,?项目招商,?管理层收购,1,2,1,2,3,3,决策流程,项目管理流程,集团及各子公司协作流程,?项目现场管理流程,?年度经营计划流程,?关联交易结算流程,?重大事项（项目投资,?工程预付款、进度款和工,?内部协作流程,）决策流程,程决算流程,?母公司指令发布流程,?合同管理流程,?风险管理流程,?投资退出流程,?招商管理流程,?母子公司信息沟通流程,?运营管理流程,23,流程上进行流程整体规划，界定核心管理支撑流程并制定相应的制度,保障流程的执行,3,1,2,3,1,2,人力资源管理流程,行政管理流程,财务管理流程,人力资源管理流程,人力资源管理流程,行政管理流程,财务管理流程,人力资源管理流程,?发文管理流程,?预算编制和审批流程,?外部招聘流程,?对外信息发布流程,?预算执行和调整流程,?内部岗位竞聘流程,?文件档案管理流程,?资金计划管理流程,?员工入职流程,?接待流程,?财务分析流程,?薪酬调整流程,?信息管理流程,?付款管理流程,?固定资产管理流程,?人员调整流程,?费用报销流程,24,建立评估和反馈系统对流程的关键环节的效果与效率进行评估、监控、,监督和考核,起输出,活输出,活输出,活输出,输入,输入,输入,目,始,动,动,动,的,点,1,2,N,负责人,负责人,负责人,负责人,成果检验和评估,成果检验和评估,成果检验和评估,流程监督,最终成果,检验和评估,与考核,工作流程中缺乏对核心环节成果的检,工作流程中缺乏对核心环节负责人进,缺乏对最终结果的科学评估,验和评估,行监督和考核,?,?,?,结,论,XX缺乏对执行各环节的全面监督和考核和评估、奖惩，需要建立评估和反馈系统对关键环节的效果,与效率进行评估、监控、监督和考核,信息来源：内部访谈资料整理、XX分析,25,人力资源管理方面通过绩效管理体系让各级岗位有目标，有计划，有,检查，有督促,?建立一个行之有效的绩效管理体系的前提是：将公司总目标进行自上而下系统化分解，使之成为组织内,各层面具高度相关性的具体目标,战略,?公司战略决定公司目标,随着战略的发展，指标会发生变化,战略决定目标的设定和资源的倾斜,公司,?公司的目,?公司目标应当驱动价值产生以提升绩效,年度目标,标必须支,持战略的,实现,?职能部门和项目部的目标需要直接支持公,职能部门/项目部目标,司目标，但需要更具可控性,?部门的目标,?这些目标的数目将趋于减少，设计将趋于,需要确保公,简单化,司目标的达,成,?绩效考核的个人部分集中于个人的行,个人目标,为，建立理解和承诺，保持体系的一,?个人目标需,定主观性,要确保部门,目标的达成,26,优化调整薪酬管理，让XX集团现有薪酬体系外部具有竞争性，内部,具有激励性与公平性、经济性、合法性,薪酬体系原则,XX集团薪酬特点,?管理层薪酬水平与市场接轨，员工薪酬水平普遍较低，,?工资具有外部公平性、内部公平性和自我公平,在同行或兄弟单位中薪酬排在后列；,性，工资确定依据岗位特点、个人能力、工作,公平性,?薪酬内部公平性较差（主要体现在工作分工不明，新老,业绩及当地社会平均工资水平、同行业平均工,员工没有差异）,资水平而定,?员工自我公平性较差，感觉投入与产出回报不成比例,?在充分调查竞争对手、不同层次企业工资水平,?员工薪酬低于竞争对手和当地市场水平，竞争性较,竞争性,的基础上确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外,弱,具有市场竞争力和吸引力,?以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级或,?待遇较低，缺少一定的激励性，薪酬结构不够精细，,激励性,激励性工资结构激发员工工作积极性，进而培,激励手段不够丰富，有待进一步优化，以发挥激励,效果最大化,育员工对公司的忠诚度，培养员工的归属感,?保持适当的人力成本支出，以匹配企业当前支,?统计口径多以基薪和社保为主，对于浮动奖金等隐,经济性,性薪酬未能统计，薪酬的经济性难以分析判断,付能力，避免财务成本过高,?目前公司有大量员工由于安排在不同的项目公司，,?符合国家和地方相关政策与法律，并在行业或,薪酬的发放也分别属于不同的项目公司；劳动合同,合法性,集团合理的框架要求范围内,部分员工没有签定,27,目录,P39页,第一部分调研结果与问题呈现,P1126页,第二部分解决建议思路,第三部分项目需求定位与行动方案,P2834页,28,当前，XX集团急需通过提升管理以支撑业务的发展,规范经营,机会主义,谁有更强的品牌效应,谁能开发更好的产品,?通过更好的产品吸引,消费者，获取更高的,谁能经营的更好,?市场操作趋于规范后，,产品溢价,竞争将集中在产品层,?土地获取的规范和资,谁能承受更大资金压,面,?同时，竞争有向品牌,金压力急剧上升使企,?通过更好的产品吸引,力,竞争转移的趋势。,业将更加依托策划、,消费者，获取更高的,谁能拿到便宜的土地,?开发商通过各种关系,运作和经营的能力,利润和顾客忠诚度,延缓规费缴纳，以获,?二手土地减少，拿地,?通过选择更好的项目、,取更大的资金使用价,逐渐规范，价格逐渐,更准确的定位和策划、,值,上升，竞争重点转为,提供更好的服务，可,谁能拿到更便宜的土,?政府操作日渐规范，,吸引更多消费者，保,地,该阶段的竞争难以长,持稳定增长,企业品牌,久,产品开发,?国家宏观调控、银行,谁能拿到土地,紧缩，融资能力决定,经营水平,企业发展速度,?搞定关系就能拿到土,地,融资能力,土地获取,中期,长期,短期,29,同时XX集团在提升管理的同时需要构建组织的核心竞争力,30,项目组在调研分析后，基于“受控运行、持续改进”和“科学合理、易,操作”的原则，实施方案步骤如下：,?梳理公司业务方向与商,业模式，明确各部门目,Step1,?,组织结构调整,标；,?明确组织分工与