某乳业有限公司人力资源诊断报告(PPT 63页).ppt

人力资源诊断报告,清华九略管理咨询公司,济南佳宝乳业有限公司,1、本报告旨在提高佳宝的经营管理水平，不针对任何部门和个人。2、本报告系阶段一管理诊断报告，所有建议非最终结论。3、本报告引用所有数据具来自对佳宝公司的员工调查表统计及佳宝公司提供资料。,说明,第一阶段项目进程的说明,第1-2天,19/9-20/9,第3-9天,21/9-27/9,项目启动资料搜集内部研讨,问卷分析内部研讨补充访谈,报告汇报,调研阶段,撰写报告,汇报,第19天,10/10,第13-18天,4/10-9/10,补充访谈内部汇报调整报告,人员访谈内部研讨,第10-12天,28/9-30/9,导读,人力资源现状及分析人力资源管理职能诊断问题综述及建议,层级构成情况,总体来看，佳宝公司管理层级结构比较合理，在管理结构上保持了正常的管理幅度。,年龄构成情况,公司全体员工的平均年龄为32岁，是一个充满朝气的企业。年龄结构上，21岁到40岁人员的比例为68.2%，是公司的中坚力量。对于佳宝这样成长比较迅速的企业，这样的年龄分布比例合适。但这也给公司的员工职业生涯规划提出了较高的要求。,学历构成情况,注：中专包括：中专、职高、职专、中技,具有中专以上学历的员工占总数的72%，对作为生产型企业的佳宝来说，学历构成基本合理本科生比例为5%，为配合公司的战略发展，应该注重较高学历人才的引进,职称构成情况,全体员工中中高级职称人数不到1%，对于佳宝公司来说，这样的比例反映了公司在一定程度上缺乏专业技术人才有将近93%的人员没有职称，说明公司现有专业人才培养和员工职称评定工作存在不足之处,不同年龄段的学历分布,年龄分布在21-30岁的员工中，还有一定比例的初中以下学历人员，大专以上人员偏少。31-40岁的员工中，初中以下人员比例偏大。本科学历员工较少。总体来说，结合公司实际，各年龄段的学历分布相对合理。,科级以上管理者年龄构成情况,公司没有50岁以上的管理人员，管理干部队伍年轻化31到40岁的管理人员将近50%，公司管理人员的平均年龄为36岁，表明一批有经验又年轻的管理人员成为公司的管理骨干30岁以下的管理人员占24%，说明一部分青年干部已经成长起来，但公司还应该加大年轻管理者的培养为战略目标的进一步实现做好人才储备,科级以上管理者学历构成情况,从学历结构来看，公司管理人员整体学历并不算高，现阶段仍然能够基本适应公司的运转，但与企业未来发展战略的要求还有一定的差距，随着公司的发展，需要注意提高管理人员整体素质，改善管理层整体学历水平,科级以上管理者职称情况,公司管理人员的总体职称层次偏低，拥有中高级职称的管理人员为14%，并且有57%的人员没有职称虽然对高层管理人员的专业技术要求相对较低，但对基层管理人员的专业技术要求并不能降低，从这一角度来说，公司需要加强对管理人员整体的专业技术水平提高,人员变动情况描述及分析,2000-2003年公司员工变动情况表,公司大专以上学历员工流失较多，人员不稳定。大专以上学历员工的流失率较高从2002年截至统计时间，流失率达到42%多，这种人才队伍的不稳定性不利于企业的长期快速稳定发展。大量的高学历人才流失对培养企业发展所需的重要后备力量非常不利，公司需要认真思考出现这一问题的根源。,导读,人力资源现状及分析人力资源管理职能诊断人力资源战略规划招聘管理培训开发薪酬激励绩效考核问题综述及建议,总体而言，佳宝的人力资源工作还局限于传统的人事管理,咨询,控制,协调,服务,为员工提供良好的行政与后勤服务，如证件办理等。认真履行各项人事管理的基本职能，如员工档案管理等。切入人力资源管理与开发的基础工作，如筹办招聘事宜等。,人力成本的控制绩效考核体系与激励体系的建立,规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构，撰写职务说明书协调组织成员关系如员工职业生涯规划、员工动态分析,公司的战略合作伙伴,公司战略目标对人力资源的要求外部市场人力资源供求状况现有人力资源的代谢和替换组织结构的变化,如何构筑人力资源战略体系？,是否满足公司战略要求？,我们的人力资源需求计划？,我们的人力资源现状？,是否有科学的人力资源评价体系？,我们的人力资源政策？,公司没有有效、明确的人力资源总体战略,人力资源政策是否符合人力资源战略要求？,人力资源总体战略引导各项人力资源管理活动，无目标的管理活动等于没有管理,战略的不明导致公司缺乏长远的人力资源需求规划,外部市场人力资源供求预测,各部门人才需求计划,人才储备、培养计划,缺乏,根据当期部门经营活动,缺少有意识的主动培养和储备,公司整体人力资源需求计划停留在满足公司当前经营需求的层面，人力资源工作被动，经常出现临时人手不足的现象，人才的储备和培养不足，公司未来发展人才支撑不足,人力资源职能计划不能满足公司战略目标要求,公司战略目标要求,充足优质、结构合理的人才供应,现有人才的二次开发，培养充足后备干部,及时发现优秀人才，合理更新干部队伍,理顺员工职业通道，确保企业人才的优胜劣汰,吸引和挽留优秀人才，激发和提升员工队伍士气,招聘计划以满足部门需求为主，缺乏公司整体人才战略布局思考,培训计划流于被动，人才开发滞后,干部评价体系不合理，人才考核使用计划缺乏战略性思考,薪酬方案吸引力不高，员工满意度不高,员工职业规划空白,人力资源规划缺失,缺乏人力资源规划造成的消极影响,对人才这一核心资源的获取、分配、高效运用缺乏战略性思考，公司人才使用停留在为了完成工作，不利于形成公司的核心竞争力，从而影响总体战略实施的效果。,产生人才结构性的供求不平衡现象，有的部门人员数量充足，但缺乏符合岗位要求的员工，一些岗位无人承担，人与事不协调。长期如此，公司的人才结构与战略要求之间的差距将越拉越大。,对人力资源管理后续职能的实施产生不利影响。人力资源战略规划是人力资源管理的基础，没有规划就失去了依据。,导读,人力资源现状及分析人力资源管理职能诊断人力资源规划招聘管理培训开发薪酬激励绩效考核问题综述及建议,招聘是人力资源管理的重要开端，是人力资源规划得以实现的保证,如果将整个人力资源管理比作一个生产流程，招聘就是第一道工序，招聘工作的好坏，直接影响到这个生产流程的所有后续工序。,公司缺乏作为招聘重要依据的岗位说明书,组织机构设计,人力资源规划,招聘、甄选、录用,工作设计与,生产力提高,激励,职业生涯设计,与职业管理,薪酬设计与,薪酬管理,绩效评估,人力资源,开发与培训,岗位说明书,岗位说明书为人力资源工作奠定基础，是一切人力资源管理工作的起点,由于缺乏规范系统的职位描述体系，造成人力资源部在每次招聘前都需要用人单位明确对所需人才的资格要求，在招聘过程中面试人员对应聘人员的评判缺乏统一标准，应聘人员对将来从事的工作也没有一个清晰地认识。既降低了招聘工作的效率，也在一定程度上降低了招聘的成功率。,存在有多个招聘权的部门,虽然公司并未赋予人力资源部以外的其他部门招聘权，但在工作中事实上存在部分部门出现人员短缺时直接自行招聘的现象,应聘人员,应聘人员,应聘人员,人力资源部,实施招聘,用人需求,用人部门,实施招聘,人才市场,这种现象导致的可能结果是公司对外招聘口径不统一，造成招聘计划的无序，进一步导致人员招聘的短期行为；招聘人员不专业，对应聘人员的选拔不科学；影响公司在人才市场的形象。,人力资源部门在招聘过程中没有充分发挥职能,人力资源部在对应聘人员的选拔中参与度不高，停留在简历筛选、证件审查等事务性工作中,用人部门缺乏人才招聘的专业技术和工具，主要关注应聘人员的专业技能，缺乏对应聘人员的全面了解和把握,人力资源部在一个招聘流程的始终应承担对应聘人员把关的责任，全面参与招聘过程中的每一个环节，对应聘人员进行科学的评判，为公司选拔符合要求的优秀人才,制定招聘计划,发布招聘信息,初选应聘人员,组织面试评价,确定合格人选,人力资源部,用人部门,外部招聘渠道不够丰富,高级管理人才、营销人才、财务人才以及部分专业技术人才，技术要求较低的搬运工、装卸工、奶牛饲养人员等，现有招聘渠道不能有效满足上述需求,招聘渠道相对不丰富，使公司对优秀人的选择范围不宽，影响公司未来发展对人才的多样化需求的满足,人才市场,招聘会,大专院校,同业单位,网上招聘,实线为主要招聘渠道,虚线表示未使用或运用不充分,猎头公司,专业网站,面试人员缺乏培训，招聘技术欠缺,公司现行面试方式以用人部门选拔为主。但用人部门参与面试的人员并不掌握人力资源管理的相关知识，在面试前缺乏系统科学的培训，对应聘人员的面试效果难以保证,对应聘人员的评判结果中存在面试人员较多的主观判断。实际工作中存在用人部门抱怨人力资源部门选来的人与用人部门的要求不相符的现象,导致这些现象的原因除了公司缺乏清晰的工作描述体系，招聘工作缺乏明确的依据以外，另外一个直接原因就是面试人员缺乏招聘所需的专业知识和经验，面试过程中对应聘人员的把握不到位,人力资源部,用人部门,应聘人员,应聘人员,应聘人员,面试选择,没有建立规范针对应聘人员的评价体系，不能完整反映应聘者的真实情况,公司缺乏一套标准规范的应聘人员评价体系,各层领导、各部门在招聘中应承担何种职责？,采用什么方式进行面试？,面试需要测试的内容？,用何种表格记录面试结果？,各部门对应聘人员评价角度不同，招聘来的人员良莠不齐,内部公开竞聘取得了较好的效果，但同时也出现了部分不足,内部公开竞聘,激励员工上进,发扬民主,避免暗箱操作,了解各方意见,相对公平评价竞聘人员,对于一些关键管理岗位，一年一聘过于频繁，不利于延续开展工作，长期性策略不能充分执行，公司战略难以连续贯彻,缺乏对岗位全面考核，参与投票人员对竞聘者缺乏全面了解，投票结果不能公平评价竞聘者在原先岗位上的工作成绩,调动员工参与管理的积极性,过于民主导致部分干部不敢大胆管理,操作方式值得商榷,部分竞聘者在竞聘之前请客吃饭、培养关系、暗中许愿等拉选票的现象发生,人力资源现状及分析人力资源管理职能诊断人力资源战略规划招聘管理培训开发薪酬激励绩效考核问题综述及建议,导读,培训作为人力资源开发和管理的重要功能在佳宝公司还有待加强,满足员工的自我发展需求,满足企业当前的业务需求,满足企业未来的发展需求,创建高技能的员工队伍,培训功能,培训目标,公司目前的培训只为满足当前业务发展需要，多数培训内容为传授知识和基本技能，未能与企业的发展和员工个人发展结合,公司现有的培训制度不够健全,公司培训制度,公司现有的培训管理体系尚不能做到对培训的全过程有一个系统指导，虽然人力资源部门根据集团文件精神制定了年度培训计划，但计划内容不够详细，缺乏操作性强的实施细则,如何确定培训人员？,如何确定培训内容？,如何对培训过程进行管理？,培训结束后如何进行效果评价？,公司尚未建立规范的培训体系,分层、分类培训不到位,没有按照管理员工和基层员工对培训的不同需要分类制定培训计划,缺乏完整系统的培训教材,主要依靠公司内部经验丰富的员工对具体工作进行讲解，规范的培训教材基本属于空白,培训讲师力量不足,部分专业培训由于缺乏培训力量开展不足，例如HACCP、关键控制点培训,外部培训开展较少,针对员工实际工作需要开展的外部培训每年不超过10次，多数外部培训属于主管部门要求,在公司层面缺乏明确的培训预算支持,负责培训的管理人员不清楚落实的培训预算支持额度，制定全年培训计划时缺乏依据,公司培训的分类不足，不同类别人员的培训项目应该不同,公司经理,教会经理有效应用他们的经验、发挥他们的才能帮助经理及时掌握公司外部环境和内部条件的变化帮助经理掌握一些必备的基本技能使新上任的经理迅速了解战略、方针、目标、关系,基层管理人员,多数基层管理人员过去都是从事业务性、事务性工作，没有管理经验，所以必须通过培训使他们尽快掌握必要的管理技能、明确自己的新职责、改变自己的工作观念、熟悉新的工作环境、习惯新的工作方法,专业人员,让他们了解他人的工作，促进各类专业人员的沟通与协调，使他们能从公司整体出发共同合作不断更新专业知识，及时了解本领域大额最新知识,一般职工,依据工作说明书和工作规范的要求，明确权责界限，掌握必要的工作技能，以求能按时有效地完成本职工作,新员工引导培训,上岗培训,1级专业/技术培训,2级专业/技术培训,资深技术专家/管理专家,3级专业/技术/管理培训,4级专业/技术/管理培训,5级专业/技术/管理培训,人力资源培训计划,公司现有的培训没有真正的和员工的职业开发联系起来,针对基层的岗位技能培训较少，开展不够及时,有近13%的员工反映没有接受培训，超过22%的员工认为公司现行的培训缺乏针对性,由于培训人才、培训手段、培训计划的缺乏，加上部分部门出于节约费用的考虑，基层培训并有真正开展,公司目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明,员工感受不到公司对个人发展的关心和指引,录用时无明确的在佳宝公司内发展方向的指导,人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不能满足需要,上级与员工的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导,未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈,单纯的物质激励不足以鼓励员工积极进取,培训:,聘用:,使用,考核,激励,个人内在驱动(个人发展+责任心),组织对员工的外在驱动,高,低,低,高,目前状况,理想状态,失落,靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?,引导方向,可能的退变,人力资源现状及分析人力资源管理职能诊断人力资源战略规划招聘管理培训开发薪酬激励绩效考核问题综述及建议,导读,公司的薪酬管理体系还不十分完善,员工不知道自己的薪酬是如何确定的，也不清楚自己何时、通过什么努力工资可以得到晋升岗位工资标准中，各等级是如何确定的，多长时间可以调级，调级的标准是什么，如何进行调级，都没有相应的管理办法。奖金的二次分配问题,究其原因，薪酬管理体系不健全是根本。岗位工资的确定缺乏规范的标准，没有具体的实施细则；缺乏岗位工资晋升的管理办法；奖金的二次分配缺乏统一的管理办法,以上问题很容易导致薪酬的激励作用不能充分发挥；在公司内部产生不公平感。因此建立健全公司的薪酬管理体系是当务之急。,公司薪酬上升通道单一，不利于员工的职业发展,管理类职位,其他职位,提薪路径,薪酬水平,薪酬体系中行政味道浓厚，员工薪酬的晋升通道单一，员工除了升职或者普调，工资不会上升。,普通员工的薪酬结构,总体而言，公司的薪酬属于高稳定性的薪酬模式，激励作用不足,公司的薪酬设计向优秀人才倾斜程度不够,员工认为急需的几种人才,公司的薪酬水平没有完全与市场接轨内部人力资源状况难以满足现在的需求现有的薪酬水平难以吸引足够的优秀人才加盟,要实现公司未来几年内的战略设想，人才是最重要的支持，因此公司的薪酬设计应该向急需人才、特殊技能人才、优秀人才倾斜。,统一的薪酬结构不能充分发挥对不同层级人员的激励作用；薪酬结构中的主要项目的激励作用不够突出,公司员工的薪酬结构,公司全体员工都采用同一套薪酬结构，收入中的项目基本一样，没有考虑员工的岗位、工作性质等不同，其激励作用的针对性不够强；员工工资中各项目的激励作用都不强。,对于员工来说，工资中的固定部分的激励效果最差，月奖金和年度绩效奖的比率不足以产生较强的激励效果,对不同层级的人员其奖金和基本工资所占的比例应该有所不同,示例：,公司员工薪酬的公平性体现得不够充分，薪酬与工作业绩的关系不大,公司应同时考虑薪酬的内部和自我公平性以及外部竞争性，尽量使这三个方面保持一致性。现阶段公司的平均工资水平比较符合公司生产型企业的特点和行业情况，在行业内处于中等偏上的水平。调查问卷的结果显示，内部公平性和自我公平性上表现都不太理想。员工的薪酬与自我工作业绩、工作努力程度、工作质量以及个人能力关系不大，主要与行政级别和部门整体费用节约情况相关，降低了员工的积极性和主动性。,人力资源现状及分析人力资源管理职能诊断人力资源战略规划招聘管理培训开发薪酬激励绩效考核问题综述及建议,导读,公司目前所处的发展阶段要求企业必须具备规范的考核体系,企业初创阶段，人员少，管理者能经常与员工接触，经常直接考核,企业发展壮大，管理层次增多，管理者与员工接触减少，直接考核每个人业绩不现实,初创阶段,成长阶段,公司管理进入规范化管理阶段，考核体系也应规范化,公司管理模式大多是经验管理,企业现实情况的要求,管理发展的要求,佳宝,公司目前没有办法了解所有员工的绩效完善的考核体系帮助管理者了解员工绩效的好坏员工需要了解自已工作的被认可度考核有助于整体绩效提高,企业发展阶段曲线,公司考核体系中缺乏对员工个人的考核,员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考核员工优劣,部门的绩效不等于个人的绩效，对个人缺乏考核导致对员工的绩效没有评价,考核的缺位导致“平均主义”,对员工的工作缺乏指标的衡量,直接领导无对下级的奖惩依据,员工的工作过程缺乏监控,我表现到底怎么样?,干好干坏一个样！,公司整体考核以费用考核为主，没有真正的绩效考核；对职能部门的考核缺乏有效的手段和办法,目前公司对职能部门的实际考核指标只有办公费用支出一项，对职能部门的工作业绩缺乏有效的衡量，职能部门的工作完成情况没有专门的岗位、部门和标准进行评价，按照绩效管理理论，实际上公司现在对职能部门是没有考核的。,公司的考核只能称作部门的业绩考核。与真正的绩效考核仍然有一定距离。,销售额和费用指标作为主要考核指标,是部门的目标责任之一,对部门的考核只考虑结果，不考虑过程,销售额、毛利、费用指标,其他销售指标如应收账款等等,销售人员的工作态度,销售人员的工作能力,销售人员工作态度及努力程度没有科学的考核方法，有偏差,没有评判销售人员工作能力的科学方法,销售人员合作性,科学的考评指标,考核现状,销售部门,职能部门,现有,未实行,公司的考核制度不够健全，不能使员工的努力和企业目标有效结合,公司目前的考核制度不完整。生产经营管理目标责任书虽然列出了对部门的各项考核指标，规定了考核的主要内容，但实际的可操作性不强，关键性指标不突出，很多的指标流于形式。缺乏规范的反馈、申诉过程，沟通作用发挥不理想，考核者对被考核者没有业务指导,努力方向与企业目标的一致性,公司绩效大幅度提高,公司绩效无明显变化,公司绩效有所提高,公司绩效降低,高,低,员工工作努力程度,低,高,企业成功,企业的发展需要规范的考核制度来对员工进行考核，以保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致,考核指标的设定主要针对结果，缺乏投入和转化指标,只取决于既定目标完成的最终结果,公司的考核指标主要针对结果，缺乏过程性的考核指标,过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。,考核指标设定,考核结果,考核要素的制定基准：突出各部门的关键性指标，不同的部门可能不同；过程与结果并重，目标完成与态度能力并重；定量为主，定量与定性相结合,对部门考核的结果的运用不够充分,员工的奖金发放数量与本部门的考核结果间接挂钩，但员工的工资晋级与本部门考核结果无关,考核结果没有被充分利用到干部晋升和干部选拔中。,考核结果主要作为公司对部门进行奖惩的依据和公司领导对部门领导人的工作情况的了解，不作为决定员工薪酬水平的主导因素。,考核结果对员工整体薪酬水平影响较小，没有也难以作为调整员工薪酬的主要依据。考核所要达到的对员工行为进行牵引的目的也就难以达到。,公司目前缺乏对员工个人绩效的考核，员工的工资晋级与其绩效表现之间的关系也就相对较弱。,考核结果可以应用于很多地方：最典型的是作为确定对员工和部门的奖励、对员工工资进行调整的依据；其次是用于员工晋升、职位轮换、培训教育等；此外还可以用于激活沉淀和个人发展。,但公司现行的干部晋升主要以每年一度的竞争上岗的形式进行,对部门的考核结果虽然也是对部门领导工作业绩的反映，但在现行的竞争上岗机制中并没有被充分反映和运用起来,而对一般员工的选拔更是缺乏相应的绩效考核结果作为依据,人力资源现状及分析人力资源管理职能诊断问题综述及建议问题综述建议,导读,人力资源管理的系统性较差，吸引、挽留和开发人才的功能较弱,招聘依据不充分，人力资源部门职能发挥不足，内外部招聘结果难以满足公司发展需要,培训体系不完善，员工发展与企业发展目标未有效结合,现行薪酬制度造成员工的内外不公平感，激励效果不佳，员工上升通道单一,缺乏对员工绩效的考核体系，过分关注结果型指标，缺乏对过程的有效评价，考核结果运用范围狭窄，员工积极性受到影响,缺乏明确的人力资源规划，不能满足公司长期发展要求,招聘,绩效考核,规划,薪酬激励,培训开发,公司人力资源管理现存问题总结,人力资源现状及分析人力资源管理职能诊断问题综述及建议问题综述建议,导读,人力资源管理问题将会成为公司未来发展的瓶颈，现在要考虑的关键是下一步该怎么走？,改进的初步建议：加强人力资源各项基础工作建设，逐步强化科学化、规范化管理,在明确部门职责的基础上定岗定编，编制岗位说明书进行人员培训，提高管理人员素质及对人力资源管理重要性的认识进行岗位评价，明确岗位价值制定一套符合企业实际的绩效考核与薪酬管理制度完善企业人力资源管理基本制度,合理的组织结构和岗位说明书是正确开展人力资源工作的基石,提升人力资源价值，提供员工发