销售经理培训--团队管理

团队管理,第一单元：团队的基本概念（回顾）第二单元：团队的四个阶段第三单元：如何建立影响力（领导力）第四单元：如何分享领导力,第一单元：团队的基本概念（回顾）,一、团队的定义二、好团队的特征,一、团队的定义,团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。,1,5,团队的概念,清晰的共同绩效目标有互补的技能和分工小规模人数一致承诺的工作规范成员彼此负责与互信有效的领导,讨论：什么是好的团队？,二、好的团队的七个特征,1、明确的团队目标2、共享3、不同的角色4、良好的沟通5、共同的价值观和行为规范6、归属感7、有效的授权,好团队与差团队的特征对比,好团队与差团队的特征对比,思考：我们自己的团队已经具备了哪些特征？,第二单元：团队的四个阶段,11,形成期,激荡期,规范期,表现期,团队的演变过程,12,业绩影响,群体,伪团队,潜在团队,真正团队,高效团队,团队发展阶段,一、形成期,形成期团队成员的行为特征：,被选入团队的人既兴奋又紧张。高期望。自我定位？试探环境和核心人物。有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。依赖职权。,形成期的两个工作重点：,形成团队的内部结构框架。建立团队与外界的初步联系。,团队的任务是什么？团队中应包含什么样的成员？是否该组建这样的团队？成员的角色如何分配？团队的规模多大？团队生存需要什么样的行为准则？,(1)团队的内部框架需要考虑的问题：,建立起团队与组织的联系确立团队权限团队考评与激励体系团队与外部关系,(2)团队的外部联络需要注意的问题：,如何帮助度过团队第一阶段？,宣布你对团队的期望与成员分享成功的愿景提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需的资讯帮助团队成员彼此加深认识,二、激荡期,团队在激荡期阶段的表现：,期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露。有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）。对领导权不满（尤其是出问题时）。生产力遭受持续打击。,激荡期的特点：,如何帮助度过团队第二阶段？,最重要的是安抚人心：认识并处理冲突。化解权威与权力，不容以权压人。鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法。准备建立工作规范（以身作则）。调整领导角色，鼓励团队成员参与决策。,三、规范期,规范期特征,人际关系由敌对走向合作：憎恶开始解除。沟通之门打开，相互信任加强。团队发展了一些合作方式的规则。注意力转移。工作技能提升。建立工作规范和流程，特色逐渐形成。,如何帮助度过团队第三阶段？,形成团队的文化和氛围。团队精神、凝聚力、合作意识能不能形成，关键就在这一阶段。团队文化不可能通过移植实现，但可以借鉴、参考，形成自己的文化。这一阶段最危险的事就是大家因为害怕冲突，不敢提一些正面的建议，生怕得罪他人。,稳定期要素,四、表现期,表现期团队特征,团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员分享领导权巅峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感,如何带领表现期的团队？,变革：随时更新工作方法与流程。团队领导行如团队成员而非领袖。通过承诺而非管制追求更佳结果。给团队成员具有挑战性的目标。监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就。,我们的团队处于哪个阶段？,除团队的特征外，还可以从另外两个提炼的因素中得到启示：生产力。团队成员的士气。,怎样判定团队处于哪个阶段？,针对四个阶段的团队分别要采取什么样的领导方式？,在领导者的众多行为，众多事情中，可以归结为两种不同的行为：,团队的领导每天都在做什么？,（1）指挥性的行为（2）支持性的行为,四种不同的团队领导方法,第一种领导方式命令式命令式的领导指挥性行为偏强，而支持性行为偏弱。命令式也可叫做指挥式。,(1)命令式的领导风格特点：,从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告诉你做什么，怎么做。从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者说下属听，自上而下。从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密。从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。,团队解决大量的问题,命令式的领导风格适合于团队发展的第一个阶段。第一阶段的特征是生产力比较低，但士气非常高。,第一阶段团队的领导者所要做的：,协助团队成员发现问题，这时团队成员刚刚组合在一起，还不具备自己去判断和知道问题所在的能力。从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。设定团队成员的角色，提供明确的职责和目标。从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。明确指导团队产生行动计划，这套行动计划需要在指导下去完善。从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。S领导者对员工，在多数情形下采取单向沟通的方式，自上而下解决问题，控制决策。要明确的告诉团队成员他所期望的工作标准，及时跟踪反馈。,第二种领导方式教练式,教练式的领导是一种双高阶段的领导模式，在这种领导模式中指挥性行为和支持性行为是并重的。教练式的领导对应的是团队发展的第二个阶段。,从行为上来看,是双高的，高指挥，高支持。从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为第二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范围内，不宜过少。,教练式领导风格的特点:,应确认团队的问题在哪里，第二个阶段团队成员可能慢慢会知道问题在哪里，但是不确定，这就是主要问题所在，领导要帮助团队成员确认问题所在。要帮助团队设定这个阶段的目标。说明决策的理由并征求团队的建议，倾听成员的感受，促发大家的创意。支持和赞美团队的发展、进程。做最后的决定，并继续指导任务的完成。,教练式的领导所要做的：,第三种领导方式支持式,支持式的领导方式是一种高支持，低指挥的领导方式。支持式的领导适应团队发展的第三个阶段，生产力较高，而士气处于波动的状态，正需要支持。,支持式领导风格的特点：,从决策权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢慢向团队成员过渡。从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多听大家的意见。建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到一个比较高的水平。,支持式的领导所要做的：,领导要让下属参与到问题的确认和目标的设定当中来。应多问少说，听听下属的意见，激励下属共同承担责任。必要时提供一些资源、意见和保证。领导和下属要共同参与决策的制定，分享决策权。支持式的领导者尽可能在下属无计可施的时候才出面，即便是复杂的问题你也要让团队成员自己试试看，否则的话会养成依赖的心理。,第四种方式授权式,授权式的领导指挥性行为比较少，而支持性行为也比较少，是一种双低的领导行为。对于一个发展到第四阶段的团队来说，授权式的领导方式是受欢迎的。第四阶段生产力已经很高，你不需要指挥他，面对一个士气相对比较稳定的员工，也不需要过多的激励。,从行为上来说，是少指挥，少支持。从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终决定权都在领导身上。从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反馈。从监督上来说，要尽可能少。从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决。通过授权式的领导，团队真正实现了分担领导权，团队可以做到集思广益，达到真正的高绩效。,授权式领导方式的特点：,跟下属共同界定问题，共定目标，下属参与的程度更高一些。行动计划由下属自己来做。鼓励下属挑战高难度的动作。酬劳你的团队，要给他们适当的认可和奖励，提供团队成员成为他人良师的机会。定期检查和跟踪团队的绩效。,授权式领导者需要做的：,案例：成都张淑芸案例：成都刘永安案例：湖南陈志宇案例：重庆王金龙,该团队目前存在哪些问题（表象问题是什么？本质问题是什么？），你将如何应对？（每个组讨论后形成结果，第二天每个小组8分钟时间讲解）,晚上作业:,思考：,你是哪种类型的领导风格呢？我们带领的团队需要哪种类型的领导风格呢？为什么？,总结：,第一衡量团队发展的两个尺度：一个是生产力，一个是团队的士气；第二领导者的两种行为：一个是指挥性的行为，一个是支持性的行为；第三，是四种不同的领导方法：命令式、教练式、支持式和授权式。我们要针对团队发展的不同阶段采取不同的领导方法，用来指导第一，用来指导第四。,我们现实的团队状况,你给我下多少任务我就做多少事情眼见团队任务就差那么一点，找不到人出力一件策划的很好，很正确的事情，但是结果与预期相差甚远以前一直认为是嗷嗷叫的狼性团队，出现困难才让你大跌眼镜不敢要求人,表象需求,1，部门团队的凝聚力2，部门团队的执行力3，部门团队打逆风仗能力.,领导力！影响力！,本质需求：,一、权力和影响力的区分二、如何建立影响力,第三单元如何提升领导力（影响力）,一、权力和影响力的区分,一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从屋旁走过，于是骂道：你这只笨狼，你这只傻狼。狼向上望了望，对羊说道：你之所以能骂我，只不过是因为你站的位置比我高罢了。“-摘自伊索寓言,权力是什么？,权力即职位权与领导主体的职位相联系的正式职权以及领导主体从其上层和整个组织、群体各方面所取得的支持的程度。职位权力是由于职位的存在而存在的，职位权力并不绝对属于任何一个具体的个人，它取决于是谁被分配到了这个职位上，只要拥有这个职位，就拥有了与之相应的权力！,权力的特点：,特点一：权力是强制性的特点二：权力是潜在的特点三：权力表现为职权,什么是影响力？,影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力。,影响力的特点：,特点一：影响力是一种追随,特点二：影响力是一种自觉,特点三：影响力是一种认同,特点四：影响力是非制度化的,权力与影响力,权力为什么你能给别人下命令影响力为什么有人追随你,寓言一则：,北风自恃风力强大，要求太阳俯首称臣，太阳则不干势弱，双方争执不下。最后看到前面有一个行人，于是相约以此人作为争斗的对象，看谁能使行人脱掉大衣，即为胜利。北风杀气滕滕，不断施展其强烈彪悍的雄风，而那个行人却把衣服裹的紧紧的，最后，北风只得做罢。轮到太阳施展身手，只见太阳露出笑脸，天气变得暖和起来，行人将大衣脱掉了。,讨论：这则寓言说明了什么？,北风虽然令人生畏，但却使人极力反抗。这就象权力一样，虽然使人敢怒不敢言，但不能使人心服口服。太阳没有使用权力，而是用自身的温暖使人心甘情愿。这就是影响力的作用。,权力与影响力的差异,权力和影响力的界定,1，合法权组织制定2，报酬权利益引诱3，强制权惩罚威胁4，专家权专业技能5，典范权人格魅力,弱,强,权力,影响力,注意：,权力与影响力有差异，我们要慎用权力，但是不代表不能使用权力权力与影响力成反比影响力能正面促进权力,总结一点：,尽可能的建立影响力！,二、如何建立影响力（领导力）,（一）影响力的衡量工具,（二）如何建立影响力？,（一）影响力的衡量工具,经理人的影响力计分表,请将你自己与其他经理人比较后，按照表列各项自计分。左边所标示的是最高分。你若觉得完全欠缺某一项能力，则以0分计之。计分完后全部加起来，把总分填入最后“总分”中。经理人的知识、技能以及应用的能力加分（25）-技术性知识（对所做工作的基本了解）（5）-组织的知识（制度以及制度之运用）（10）-政治意识（如何在制度中推动工作）（10）-沟通能力（说、听、读和写的能力）（20）-组织和规划能力（能够构思和分派工作）（5）-一般商业知识（对经济学、会计、行销和法律等等的了解）,经理人的个人特质以及运用的能力,加分（每项2分）-仪表-视野-服饰-预测能力-社交能力-耐力-坚忍力-创造力-理解力-人格-探究心-记忆力-彻底-乐观/幽默感-决断,经理人在行动中表现出来的态度,-自信-愿意花钱/时间-野心-愿意接受不愉快的工作-决心-客观-关心质量标准-公平-关心数量标准-对上或对下的忠诚-关心生产力-关心别人的福利和前途-愿意承担责任-愿意共享光荣-愿意冒险总分_,请考虑下面“反面性影响力项目”。只要在某项粘上一点，就要扣减三分。如果粘上的程度较深，则要扣减四分或五分。经理人影响力的扣减项目减分（3到5分）-狂妄自大-独特-报复心理-占有欲-鲁莽-不愿负责-自私自利-偏心-懒惰-孤立-随便-缺乏同情心-与人易生摩擦-缺乏节制-轻率正数总分_负数总分_最终分数_,我们最多只能获得一百分吗？不是。一百分只是合格经理人的影响力水准。真正优秀的经理人可以得到一百一十分或一百二十分。一位十全十美的经理人（你遇到过吗）可以达到一百三十五分之多。,（二）如何建立影响力？,建立影响力,规则一：要有一颗“公心”,要点一：坚持原则要点二：不偏不倚，一视同仁要点三：一心为大家要点四：积极奉献,建立影响力,规则二：成为业务的“领头羊”,误区一：领导是从宏观、总体上来把握业务，具体的事情都是由下面去做嘛，没有必要业务都要比下属强。误区二：我的工作经验多、学历高，我自然就是业务的“领头羊”。误区三：曾经是领头羊，就永远以领头羊自居。误区四：“领头干”就是领头羊。,建立影响力,规则二：成为业务的“领头羊”,作为领导者除了对于业务的细节、方法、途径等了如指掌外，他之所以能够成为业务上面的领头羊，关键在于他深刻理解这一业务与公司发展之间的关系，这一业务同公司其他业务之间的关系，这样就不是单纯地从业务角度思考问题，而是从全局、从利润、从发展、从可行性、可操作性等方面来考虑问题。,建立影响力,规则三：言必行，行必果,误区一：错误的东西也是“言必行，行必果”。误区二：归罪于外。误区三：说到做到是对于下属个人的一些承诺要说到做到。,建立影响力,规则三：言必行，行必果,作为一个领导者，必须说到做到，不能只说不做；也不能只做不说。,建立影响力,规则四：预见性,中层经理作为领导应当预先觉察到重大时间的发生，或者是能够预见到好的和不好的结果。由于多次准确预见到未来，从而在下属心目中树立起领导的威信。例如：毛泽东、比尔.盖茨、联想公司,建立影响力,规则五：煽动性,作为领导，你应该具有把你自己的想法变成大家的想法的能力，或者说，你具有用你自己的想法去感染下属、说服下属的能力。特别是处于困境的时候，能够把大家的积极性调动起来，看到光明的未来，一同克服困难，取得成功。,建立影响力,规则六：坚持,如果你希望自己具有影响力，你要问问自己：你是否是最后一个坚守阵地的人？你是否在公司遇到了前所未有的困难的时候，仍然坚持你自己的信念和工作，并去影响你的下属？当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比你的下属还早想到了退却？当你的下属在困难面前满腹牢骚、怨言四起的时候，你是否表现出与他们相同的看法？当上下左右都对你的做法表示出怀疑和抗拒的时候，你是否能够在孤独当中仍然“奋然前行”？,建立影响力,规则七：亲和力,误区一：亲和力就是大家在一起热热闹闹，一起聊天、喝酒吃饭，彼此称兄道弟。误区二：亲和力就是对下属有求必应。误区三：亲和力就是大家一团和气，彼此之间没有争吵、冲突，甚至不存在不同意见，追求全体一致。误区四：与自己性格、脾气相投的人亲和。,建立影响力,规则七：亲和力,领导和个人魅力虽然是自己不断修炼的结果，但有没有个人魅力、有多大魅力，主要还在于其他人的感受和评价，尤其是直接的下属。这就需要领导具有亲和力。亲和就是领导与下属彼此坦承相待，相互支持，相互打气。领导充分信任下属，“你办事我放心”，下属对领导知无不言，言无不尽。,建立影响力,规则八：关心下属,误区一：把关心等同于小恩小惠。误区二：对下属许诺空头支票。误区三：认为关心下属的工作就是关心下属。误区四：不能一碗水端平。误区五：关心下属就是对下属有求必应。误区六：关心下属就是不批评下属。,建立影响力,规则八：关心下属,要使关心下属产生应有的效果，必须注意下面的一些事项：要让下属感到你在关心他/她。成本高的别做。不能完全控制的少做。关心下属与组织目标一致的需求，对不合理的需求要加以引导。让员工感到是你在关心下属，而不是组织规定的。,影响力,要有一颗公心,成为业务的领头羊,言必行，行必果,预见性,煽动性,坚持,亲和力,关心下属,第四单元：分享领导力,第四节课程目标,理解“领导力”的含义体验分享领导力，了解团队中分享领导力的价值找出你的团队进一步实行分享领导力的机会,课程内容,“领导力”的含义为什么要在团队中分享领导力如何分享领导力,“领导力”的含义,领导力不是来自于职位和任命，而是对团队的贡献和影响。,您见过大雁的“V”形飞行模式吗？,任务：领导行为列出团队中前10个有效的领导行为时间：3分钟,10个有效的领导行为,明确远景，传达远景并使人们认同制定目标和任务营造一个信任、相互负责、团结合作、努力奋斗的和谐组织氛围帮助下属清理和发掘个人的希望和梦想，激发人们内在的工作动力，过程中及时鼓励，影响和激励下属完成目标沟通、倾听、包容，鼓励创新，提高团队的创造力和战斗力帮助人们审时度势，提高对环境变化的感悟力有效的授权，教练式管理，用人之长建立合适的组织和考核体系解决冲突监控和资源支持,这些领导行为可以在不同层次被分享！,人人是领导,在团队中分享领导力,领导力不是来自于职位和任命，而是对团队的贡献和影响。,在团队中分享领导力,结合您的具体工作，分组讨论（3分钟）为什么要在团队中分享领导力？,为何需要在团队中分享领导力？,完成组织目标是否单靠团队leader的领导即可？-只靠leader本身发挥领导力不足以完成组织目标，必须授权给他人，让团队成员分享领导力发挥领导力受角色的局限吗？-团队中并非le