流程改造的原理及信息技术的应用

企业流程改造(BusinessProcessReengineering),壹何谓流程,一系列能为顾客创造价值的工作任务-MichaelHammer,流程(PROCESS)，是为了达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串连，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，已达成为顾客创造更多价值的结果。,一般流程的特征,可衡量的投入增加附加价值的作业活动可衡量的产出可重复的过程,贰、流程改造的认识,流程改造的定义-,为了达到现代经营的最重要课题的降低成本、提高品质、加快服务速度等，以最新的信息技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、彻底翻新作业流程，来达到戏剧性的上述目的。,新的认识-一个流程是一系列相关的任务，他们集合起来为顾客创造一种有价值的成果,企业为何要进行流程改造,传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无法创造更佳的竞争优势，尤其是下列三种环境:,顾客第一(CUSTOMERS)企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配的主导权客户导向，预期客户的真正需求加入顾客的参予，掌握顾客想要的是什幺提供各类产品与服务,竞争激烈(COMPETITION)重新拟定任务、目标与远景定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程快速持续的改善，保持竞争优势不断的改变(CHANGE)企业要生存，就要不断的求变重新定位(Re-position)重新组织(Re-organization)重建系统(Re-system)重振活力(Re-vitalizing),流程改造的几个成功因素,1站在顾客满意的观点重新设计流程2包括授权，实行根本性的改善3全面活用信息流通技术4员工的活性化5系统思考的流程改造,员工的新信念1薪水是顾客付的-公司内任何会影响到与客户交易的因素，都很重要2上班、出席算不上有功-公司付我薪水，是因为我能创造价值3不推卸责任-我必须承担责任，并解决问题4没有人能够预知明天-不断的学习就是我工作的一部份,流程改造易犯的错误,1不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围流程改造是从源流思考的角度来重估流程，当然不可限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过程中隐藏了许多解决的对策2不要单靠由下而上的提倡事业的方式流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零散改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的,3不要太早放弃,流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会也较多，所以不要太早放弃,4不要以小小的成果为满足,根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善,流程改造易犯的错误,5绝不能只重新设计工作过程而已,系统性的思考，来达到整体性的改善,6不要把流程改造定位为众多计划之一,流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行，否则就会半途而废，无法达成预期的效果,流程改造易犯的错误,参流程改造的原理及信息技术的应用,改造思考的切入点,公司既有的规则、流程、习惯、组织结构都不是神圣不可侵犯的决策决定方式资料收集方式工作安排方式原有控制方式信息的产生及传递方式经理人及员工的角色,流程改造的关键因素,以顾客导向式的思考模式信息发生与取得同时工作与决策同时发生以具有管制功能的方式处理讯息流程负责人或承办人自行处理，而不必动用专业人士平行式的流程处理地理上的分散可以集中处理第一线员工的自主权流程是否具有附加价值,流程改造就是1重新对流程做彻底且系统化的认识2从满足顾客的观点重新设计事务流程3工作设计及价值理论的方法发展,流程改造的基本信息技术应用,资讯技术应用,1快速的操作系统开发工具2语音系统3自动书认系统4地理信息系统及全球定位系统5流程管理系统6影像及文字处理系统7电子邮件传递系统(E-mail)8电子交易系统9行动及远程处理系统10无线网络11仿真工具系统12多媒体系统(。),也可以这幺说吧!其实就是EnterpriseResourcesPlan企业资源整合,肆、企业流程改造的实施方法,肆、企业流程改造的实施方法,肆、企业流程改造的实施方法,阶段一准备期,高阶主管流程改造的展开：,1需求分析访问公司负责人确立公司目前遭遇之问题类型，如法令及政府政策之改变、或竞争者之策略变化，并确认公司目前的需要是求生存、预防落后、积极扩张。同时询问公司目前的市场状况，未来的目标及改造的期望,2建立共识及成立改造主导小组透过当面研讨的方式，使高阶人员对企业流程改造有相同的看法：a透过资深管理之研讨，建立改革之共识b组成项目小组c建立改造运行规则d分析会受改造影响的部门e设定改造的目标及优先级,阶段一准备期,3教育训练透过教育培训使小组成员有相同的改造知识背景训练的范围内容有;a流程之基本概念课程b顾客需求调查、绩效指针之选择与评估c流程分析及改造d组织与流程e信息策略及企业整体策略f改造计划拟定技巧等,阶段一准备期,阶段二计划评估期,1组织评估,a了解企业的组织架构b了解企业的绩效量测系统c了解企业内的人力资源配置d了解管理风格e沟通管道及沟通形式f接受变革的能力,2企业经营评估,产业面及企业环境面-潜在的加入者、客户、产品或服务的替代者、供货商、竞争者、通路及相关外因素如法规、环境等a了解企业经营的情况与其目标b了解企业所处的产业状况c达成企业目标所需的竞争需求d经营结构及品质要求程度,阶段二计划评估期,3顾客满意度调查评估,a找出关键顾客的需求b取得顾客满意度资料c标竿企业绩效指针值d接收及解读顾客的抱怨,阶段二计划评估期,4信息技术应用评估,a竞争者信息技术用用评估b关键信息技术运用趋势评估c企业现有信息技术应用评估d企业未来信息技术应用评估,阶段二计划评估期,阶段三流程评估与改造设计,1流程评估,a确认外在客户-找出企业与顾客、供货商互动关系的流程b定义企业流程的绩效评估指针c确认现有的流程运作模式d确认公司内部与外部流程的运作模式e确认流程对顾客的价值f确认流程与组织的关系g确认流程之资源及成本h决定流程优先级,2流程设计,a了解现有流程架构及其目标、范围b流程结构检讨比对c检讨流程各活动间的责任归属d确认流程绩效指针e检讨瓶颈点及切入点f管制点、接口的重新设计g确认新流程h建立量测评估系统,阶段三流程评估与改造设计,阶段四实施与转型,1订定实施计划2计划试行3教育训练4检讨改善,阶段五管理评估,1流程管理、绩效评估2维持、持续改善、改造,流程改造的胜利(实例说明),1美国爱特那人寿与意外事故保险公司(AetnaLife&Casualty)一般要花28天时间处理房屋业主的保险申请，经流程改造后实际上只需26分钟玖可把事情办好2克莱斯勒汽车公司(Chrysler)再通过其对采购部门购买任何东西时，即便是价值不到10美元的小文具，却带来花在审核、签署、批准等手续上300美元的内部费用3德州仪器的半导体集团要花180天才按订单