精益生产培训课件(PPT 120页).ppt

精益生产培训,大纲,一、精益生产概论1.定义2.由来3.为何做4.如何做5.怎么衡量6.精益生产的体系总结7.感受丰田二、识别浪费1。浪费的定义2、七大浪费3。我们现场的浪费4.消除浪费三、精益生产技术体系核心工具1.标准化作业2.Tpm3.设备合理布局4.看板拉动5.自动化防错6.快速换模四、精益化生产现场管理及班组建设,精益生产实战第一章认识浪费与价值流第二章精益生产方式概要第三章精益生产的两大支柱第四章生产线平衡第五章标准化作业与快速换线,第一章认识浪费与价值流,一、企业的运营目的,制造产品？,制造利润？,企业运营的真正目的在于制造利润，因此在企业的整个运营过程中，如何获得最大的利润是企业运行的头等大事！,二、利润是如何产生的,获得利润的两大手法：,手法1：降低成本,手法2：增加营业额,通过改善消除浪费提高附加价值实现,三、价值流程图(VSM)1、信息流2、实物流3、某公司从接单到交货的价值流程分析4、作业：请将你们某个产品进行VSM分析。,河流与水库,在生产过程中，一定设法使物流、信息流、价值流让其不断流动，切切不可停止，停止的东西不能创造附加价值。,物流,物留,精益思想告诉我们,企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。售价=成本+利润（计划经济时）售价成本=利润（市场经济时）售价利润=成本（精益思想TPS）,精益思想告诉我们,如何增加经营利润扩大生产规模(高投资、高风险)提高价格（破坏市场，降低竞争力）降低成本（无需投资、回报丰厚）成本降低10%，等于经营规模扩大一倍,精益思想告诉我们,成本可以无限下降（改善无止境）成本取决于制造的方法,浪费,四、增值和浪费的概念,站在客户的立场上，有四种增值的工作：-使物料变形-组装-改变性能-部分包装,物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！,什么是浪费？,除了使产品增值所需的材料、设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西。任何非必需的东西！,五、工厂中的七大浪费,1、制造过多的浪费2、等待的浪费3、搬运的浪费4、加工过程中的浪费5、动作的浪费6、生产不良品的浪费7、库存的浪费,生产多于所需、快于所需。,制造过多的浪费,当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间。,等待的浪费,不符合精益生产的一切物料搬运活动。,物料搬运的浪费,对最终产品或服务不增加价值的过程。,加工过程中的浪费,任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作。,动作的浪费,为了满足顾客的要求而对产品或服务进行较验和返工。,生产不良品的浪费,任何超过生产必须的物料供应,库存浪费,库存是百害之首,库存的危害增加利息负担占用场地厂房管理人员增加入出库的搬运除锈等工作浪费长时间失效的浪费,最大的问题：完全掩盖了工厂里的问题。,湖水岩石,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,通过降库存暴露问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,通过降库存暴露问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,案例分析：哪些工作使这个“弹簧”增值了？,第二章精益生产方式概要,何为精益生产精益生产（LeanProduction，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益生产的灵魂是“永无止境的改善”。,起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器。,精益生产的起源,大面积的传播开始于1990年改变世界的机器的出版。1985年，美国麻省工学院组织了53位专家学者用5年的时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行了实地考察，写成这本书，书中第一次将丰田方式命名为精益生产。,精益生产方式的优越性与大批量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：1.所需人力资源减至1/2；2.新产品开发周期减至1/2或2/3；3.生产过程的在制品库存减至1/10；4.工厂占用空间减至1/2；5.成品库存减至1/4；6.产品质量提高3倍。,精益生产中的重要理念,精益思想告诉我们,以客户的需求为中心把下道工序当作我们的客户质量的标准就是零缺陷工作在现场态度决定一切,精益思想告诉我们,精益思想的六大意识问题意识效率意识成本意识质量意识改善意识创新意识,精益思想告诉我们,要做精益生产的英雄，不要做精益生产的烈士！,精益思想,首先确立一个要达到的理想状态，然后去想,怎么办？,精益生产推进给企业创造的价值,直接成效树立新的价值观培养和发掘企业未来所需的人才,精益生产的终极目标“零浪费”为精益生产的终极目标，具体表现在七个方面：1.“零”转产工时浪费多品种混流生产；2.“零”库存削减库存；3.“零”浪费全面成本控制；4.“零”不良高品质；5.“零”故障提高运转率；6.“零”停滞快速反应、短交期；7.“零”灾害安全第一。,两大基础,两大支柱,彻底的6S活动,全员参与的改善提案活动,准时化,自働化,生产同步化,生产均衡化,标准作业与少人化.,滚动计划与看板拉动,柔性生产.U型线.多能工.,设备管理TPM,品质改善,自动化,工业工程,一个流生产.,精益生产方式体系构筑,上海某摩托车公司的成功实践2007年，公司取得以下效果：1.生产过程在制品资金周转天数加快31.4%；2.产量比06年增加30；3.原有铲车、电瓶车41辆，运输人员48人，现有车辆减至30辆，人员减至32人；4.精简维修、管理人员24人（为原来的42）；5.公司月平均库存资金下降161万元，周转天数缩短5天；6.壳体车间现场在制品从原先的5000件，减少至500件；7.原来排气管生产组有90只工位器具用来工位之间传递和堆放半成品、成品，现在只需22只工位器具；8.焊接车间通过动作分析，劳动生产率提高30。,第三章精益生产的两大支柱,支柱一：JIT（准时化生产）,准时化定义在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品,准时化生产(JIT)三要素生产均衡化生产同步化一个流生产,一、生产均衡化指总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。人喜欢有节拍的平稳工作混流生产是平准化的最高境界数量均衡品种均衡,均衡化生产所带来的优越性,1、可以根据客户的需求，有弹性地进行组织生产；2、减少了公司因为存货而造成的风险；3、让员工与机器设备处于合理的调配状态；4、让资源达到合理的配置，消减了资源的浪费。,47/86,节拍时间,节拍时间=制造一个产品所需要的时间每月产量每日工作时间日产量=节拍时间=每月工作日数每日产量,U型布局的操作原则,进出料一人担当，组成一个流生产的布局按工序排布生产线生产速度的同步化多工序操作不是多机器操作作业员多能工化移动式作业方式机器设备小型化把U型线连起来，消除孤岛,选用适合U型布局的设备,三不原则：不落地生根、不寄人篱下、不离群索居。容易差遣原则：小型化、流动化、有弹性、变换快。买裸体设备：只具基本功能、门当户对、不用巨舰大炮。设备要流动：管线不象葛藤、象“快餐车”。,51/86,实施一人多序多能工作业,确定制造节拍确定作业顺序确定标准手法少人化离人化移动式作业多能工培养动作的三不政策：不摇头、不转身、不“插秧”,二、生产同步化使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均匀、同步的流动。,假效率与真效率,拴在柱子上的驴和在拉磨的驴都同样在动，耗费了相同的能力，但结果。聪明是个聪明人，有天患了感冒，买了一瓶100片的感冒药，100元钱。但买一片要则需要两元钱，有效期3个月，服用两天六片痊愈了，下次感冒，在四个月后，结果。,需要动则动，不需要动则停效率最高。,每个人做的越多越好吗？,传统管理法：为了让每个工序制作速度加快，让员工各自操作一台机器，进行快速工作，使用记件工资的方法进行激励。从表面上看，似乎大家都在努力的工作，但实际上，产品（可售出）只是最慢的人生产的数量。,制造速度快的人对整体是否有效率？,个别效率与整体效率个别效率：指对应于细分工作的个人效率；整体效率：生产活动要经过许多的工序来完成，以最终完成成品数量的多寡，以及配置人员的多少来衡量的效率。,正确认识成本和效率,整体效率比个体效率重要的多,“效率”提高了，为什么赚不到钱,要创造更多的利润，除了彻底的消除浪费，还要提高效率。传统想法的误区：在固定时间内，制造产品越多生产效率越高，事实真是如此吗？事实往往相反：我们发现很多企业生产能力很大，生产产品多了，反而在亏损，为什么哪？,企业运行的目的在于制造利润，不是制造产品。,如何认识成本和效率,表面效率和实际效率根本不同,用力做并没有效率,在制造现场，员工的动作有创造价值和不创造价值之分，通过增加劳动强度和延长劳动时间的做法并不能提高劳动效率。努力改善消除不创造价值的工作是人性化的管理表现，只有这样，效率才能提高。,60/86,正确认识成本和效率,提高效率和强化劳动不同,三、一个流生产,概念将作业场地、人员、设备(作业台)合理配置,使产品在生产时每个工序最多只有一个制品或成品，从生产开始到完成之前,没有在制品放置场地及入箱包装的作业。目的最大限度地排除搬运、在制品多以及可能出现大量不良等无价值的现象。,“一个流”生产的8大要点,单件流动按加工顺序排列设备按节拍进行生产站立式走动作业培养多能工使用小型，便宜的设备“U”型布置作业标准化,一个流生产必须遵循的原则,1）物流同步原则2）内部用户原则3）消除浪费原则,支柱二：自働化,自働化是一种生产模式，它是发现并且解决生产质量问题的“智能”自动化。,自働化的有效工具异常警示灯安灯绳,第四章生产线平衡,一、木桶理论木桶理论，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。,木桶理论：劣势决定优势,两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。,二、生产线平衡Linebalancing,生产线平衡，即是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。,各工序间的作业时间差距越小，生产线就越平衡。,三、生产线平衡的目的,通过平衡生产线可以达到以下几个目的：提高作业员、设备的工作效率；减少单件产品的工时消耗，降低成本；减少工序的在制品；提高生产应变能力；通过平衡生产线可以综合应用IE手法，提高全员的综合素质。,四、生产线平衡的改善方法,平衡生产线时可遵循以下方法：考虑对瓶颈工序进行作业改善：动作分析；将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序；增加作业员：平衡率提高了，人均产量就提高了，单位产品成本就随之下降；合并相关工序：相对来讲，在作业内容相对较多的情况下容易拉平衡；分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其他工序中去。,案例一,这是一个典型的化妆品半自动化包装生产线，工序是这样的：在灌装间灌装拧瓶盖贴瓶贴，然后将瓶子放到输送带上送到包装间（所以灌装和包装之间的操作工无法互相帮忙）在包装间将瓶子装到纸箱里再将纸箱用胶带封好贴上纸箱贴（纸箱要先折叠好备用）。本例中一个纸箱装个瓶子。原工作分配个人，经过合并平衡压缩到个人。,改善前,案例二,第五章标准化作业与快速换线,一、标准化作业,1、标准化（Standardize）定义：标准化就是对一项任务将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人都执行这个标准并不断地完善，这个过程就称之为标准化。,2、标准化的特征,代表最好、最容易与最安全的工作方法；保存技巧和专业技术的最佳方法；是衡量绩效的基准和依据；是改善的基础；作为目标及训练的依据和目的；防止问题发生及变异最小化的方法。,3、标准化作业的三要素,节拍时间作业顺序作业手法,4、标准化作业的实施步骤,仔细观察、分析过程确定过程中的要素-人、机、料测量过程中每个具体操作的时间做标准化作业表做工作要素表做工作分析表培训实施并持续改进,测量时间,测量每一个具体操作所需要的时间并记录下来例如：取料：1；搬运：5；上料：1；机器生产：3；检验：1一般测510次，取平均值或出现次数较多的最小值分成四类：机器操作、手工操作、走动和等待,制作标准化作业表,确定作业流程名称画出作业区域“地图”在“地图”上标注作业点按照作业顺序用箭头把作业点连接起来用文字描述出全部作业过程填写相关时间要素,制作工作要素表,把作业流程拆分成无数个工作单元（要素）确定工作要素的名称及顺序定义工作要素的具体内容和顺序确定关键控制点及原因给出正确操作的图片示例,工作分析表,流程名称具体操作描述每个操作的时间区分手工操作、机器操作、走动和等待画出时间图,实施与持续改进,可视化管理跟踪、记录实施数据分析实际数据与理论数据的差异提出改进措施持续改进,案例分析,Smith先生上班总是迟到几分钟。,结果总是挨老板批评：,！#%#*！,Smith先生有两个选择：,方法1：早点起床，但这意味着减少休息时间,方法2：改进起床上班的流程，缩短时间,分析问题,5:00am起床5:14am离开总是迟到2分钟,确定要素,总共12个要素1.起床2.刷牙3.刮脸4.洗澡5.吹干头发6.穿衣服7.做咖啡8.拿咖啡9.做面包10.拿面包11.拿钥匙12.穿鞋和外套,测量要素时间,标准化作业表,工作要素表,120”,改进（一）,设施规划改进,120”,改进（二）,操作顺序改进,120”,1.Getup起床2.Cleanteeth刷牙3.Shave刮脸4.Takeashower洗澡5.Dryhair吹干头发6.Getdressed穿衣服7.Makecoffee做咖啡8.Maketoast做面包9.Putonshoesandcoatandgetthekeys穿鞋和外套拿钥匙10.Takecoffeeandtoast拿咖啡,面包,1.Getup起床2.Cleanteeth刷牙3.Shave刮脸4.Takeashower洗澡5.Dryhair吹干头发6.Getdressed穿衣服7.Makecoffee做咖啡8.Takecoffee拿咖啡9.Maketoast做面包10.Taketoast拿面包11.Getthecarkeys拿钥匙12.Putonshoesandcoat穿鞋和外套,改进（三）,设施规划改进,120”,改进前后的时间变化（一）,改进前后的时间变化（二）,二、快速换线SMED,什么是SMED?,SingleMinuteExchangeofDie,单分钟快速换模(10分钟),了解:SMED,SMED在50年代初期起源于日本,由新乡重夫在丰田企业发展起来,Single的意思是小于10分钟(Minutes),最初使用在汽车制造厂,以达到快速的模具切换(ExchangeofDie),它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟,快速作业转换,“快速作业转换”是日本人在工业工程（IE）领域中发明的革新性概念之一。这一思路，是丰田公司的顾问新乡重夫开发的。“快速作业转换”，不应该认为是单纯的技术。这也是一个认为有必要转变一个工厂全体员工态度的概念。在日本的公司，不仅通过IE工作人员，而且还通过被称为QC小组和ZD（零缺欠）小组的现场员工的小集团活动来推进“缩短作业转换时间”。,丰田的快速作业转换,1970年，丰田公司成功地把重达800吨的机罩用冲压机的作业转换时间缩短到了三分钟。在丰田公司把这称为单一作业转换。“单一”（Single）的意思是：作业转换时间，以分钟计仅为一位数，也就是9分59秒以内。现在，在许多时候已将其缩短到了一分钟以内。这就是“快餐式”作业转换。,换型时间的定义,从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间。,最后一件良品,第一件良品,切换过程中时间的损失,提高换线的频率是采用SMED的主要目的,提高产能,提高换线的频率,之前采用SMED之后,缩小批量的大小,降低存储量,提高灵活性,缩短备货时间,提高品质,减少浪费,SMED可以为生产带来两方面的好处,SMED的好处,内部作业转换和外部作业转换,内部作业转换：无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。外部作业转换：可以在设备运转当中进行转换。,转换作业改善要点,将内部作业转换B转化为外部作业转换,明确区分内部作业转换和外部作业转换,缩短内部作业转换C,缩短调整作业D,缩短外部作业转换A,改进后的作业转换：,A产品生产,外部作业转换,B产品生产,内部