聚焦企业战略人力资源管理

1/4聚焦企业战略人力资源管理上世纪80年代以来，随着经济、技术和社会的剧烈变革，企业面临的生存环境发生巨大变化，相应地对企业人力资源管理也提出了新挑战。尤其是人成为一种资源以后，将人力资源与企业的发展战略相联系，使人力资源成为企业战略的组成部分，显得十分必要。战略人力资源管理有四个重要内涵一是不可替代性。人力资源是企业获取竞争优势的最重要资源，具有不可替代性。二是系统性。人力资源的政策、实践以及管理手段等是系统性的。三是战略性。也称契合性，包括纵向的契合与横向的契合。所谓纵向的契合，指人力资源管理要与企业的发展战略相契合；所谓横向的契合，指人力资源管理系统内部各环节之间的契合。四是目标性。人力资源管理的目标指向是企业绩效最大化。目前，战略人力资源管理研究与应用领域正经历着快速发展的时期。从根本上讲，它着眼于提升企业竞争力，主要回答三个方面的问题一是人力资源管理能否给企业带来竞争优势，而且是持久的竞争优势；二是人力资源管理与企业绩效的关系，人力资源管理对于企业绩效的影响到底有多大，通过什么样的中间机制发生作用；三是人力资源管理系统内部的契合及其与企业战略的契合，这种契合的协同作用是否存在，对企业的经2/4营业绩是否有影响等。企业战略人力资源管理强调静态资源与动态管理过程相结合。国外学界有专家认为，企业战略人力资源管理由以下三部分构成第一，人力资源管理实践系统包括组建员工队伍与工作设计、培训与参与、报酬与认可、评价与沟通，同时强调这些实践活动与组织战略、组织文化及其他相关实践活动相匹配。第二，人力资本存量包括组织运作所需的知识、技能和能力。这些知识、技能和能力必须符合战略目标。第三，组织成员的关系和行为包括心理契约、组织公民身份等。它不同于人力资本存量所强调的技能、知识和能力，而是强调人的自由意愿、认知和感情，是人力资源实践系统和人力资本存量共同作用的结果。组织成员的知识、技能和能力，只有通过人力资源管理系统才能体现为组织需要的具体行为，也才能真正为组织创造价值。要使这种行为出现并持续，就必须构建员工与组织间良好的关系，培养组织成员的组织公民意识，使组织成员的期望与组织的期望拟合。也只有如此，人力资源才能真正成为企业组织获取持久竞争优势的源泉。目前，管理理论界普遍将企业分为制度型、灵活3/4型、知识型和家族型，企业的战略人力资源管理模式也随之概括为以下四类。制度型模式。这种类型的企业往往变革的频率不大，企业经过调查和信息收集工作，运用可靠的预测技术和辅助手段对环境进行预测，其结果具有较高的可信程度。环境的相对稳定使得这类企业可以追求大规模效应，形成较强的成本优势，一旦环境发生变化，企业首先采取的行动往往是降低成本，稳定生产规模。制度性企业内部组织结构相对稳固，对变革的力量也往往有较强的抵制性，因此，大规模的企业变革一般不会是它们的首选方案，一旦进行大规模变革，其行为和结果对经济的影响是巨大的。在这种模式中，企业战略人力资源管理的方式是对岗位、岗位特征和目的进行详尽的描述，重视在职人员的能力评价，注重员工的培训，根据员工能力进行岗位配置，员工报酬主要来自于完成任务的能力。灵活型模式。这类企业组织结构比较复杂，往往是扁平、精干、富于变化的，相对于制度型企业而言，灵活型组织正规的等级制度是一种人际关系网络，其有助于个人以团队方式开展工作或直接工作，组织沟通渠道不仅可上行、下行，而且还有斜向和平行的沟通。在战略人力资源管理模式选择方面，重视企业家精神，承认创新和变革对组织的重要性；在组织设计上，实4/4施战略性人员配置，重视开发一般员工和管理人员的能力；在绩效管理方面，重视员工提高能力并取得高绩效；激励制度侧重于主张为达到长期目标而工作，鼓励组织学习和个人学习。创新型模式。这类企业组织的复杂性不突出，而外部环境变化极快，主要依靠企业的独创产品和服务来引导消费。组织变革十分频繁，要求组织对环境变化具有及时反应的能力。这类企业一般规模不大，组织结构不复杂，管理人员充当各种角色，承担各种职能。其管理跨度大，管理关系不稳定，员工一般来自外部招聘，组织内部对于人力资源开发的投资较少。家族小企业型模式。这类企业规模较小，采用直线性的简单组织结