事业单位考试管理基础知识(完全版)

第一章管理概要第一节管理的概念和特征一、管理概念：管理是指在一定的环境下，管理计划、组织、指导、控制等社会活动，以调动和运用有效资源，实现特定组织的目标。管理六个基本意义：1.管理是以管理者为主体的活动2 .在一定的环境下进行3 .为了实现特定目标4 .需要调动和配置有效资源5 .具有基本功能6 .社会实践活动。二、管理特点(1)管理具有双重性1 .管理的生产率属性和生产关系属性。2 .管理的科学性和艺术性。 (艺术性是实践性的，对管理活动的“度”的把握)(2)目标性1 .组织的共同目标2 .目标有大小层次性3 .时间跨度4 .多价值性(利益、地位等)(3)组织性(4)创新性第二节管理功能和类型另一方面，管理功能(最早的系统，明确分析管理功能的是法国的管理学家亨利法奥尔。 (请参见。)(1)计划活动条件的研究，制定商业决策的行动计划。(2)组织(如何做)设计组织人员配置组织变革。(3)领导(依赖什么)(4)控制(如何做好，如何做好)二、管理功能的发展：从二十世纪后半开始，决策、创新、协调功能受到重视。三、管理类型：以公共领域和非公共领域及其主体组织的形式，分为公共管理和企业管理。(1)公共管理是基于公共组织，利用公共权力实现公共利益的管理活动。特征：1.以公共利益为目标2 .依赖公共组织3 .公共管理是公共权力的运用过程4 .独占性(公共服务，产品由部门负担)5.接受公众监督。在中国，非政府组织分为事业单位和公共服务业中介组织。(二)企业管理：企业是以利益为目的进行生产服务的组织，作为企业法人活动，重视个人利益。特征：1.目标单一有利2 .企业管理有竞争力3 .典型的经济理性4 .权力来源于生产资料的所有权和委托经营权。第三节管理者的责任和技能一、角色类型：人际关系、信息传递、决策三大作用。阶层：上层、中层、下层的管理者。领域分类：综合管理者、专业管理者(人事、销售等)二、具备技能(1)技术功能。 使用某专业领域的工作顺序、技术知识能力。(2)人的技能。 沟通协调能力。(3)概念技能。 概括洞察决策能力。第四节环境的管理一、环境变化给组织的生存发展提供了希望的机会对生存环境带来某种不利的威胁。环境三大类：(一)一般、宏观环境：政治、社会文化、经济、技术、自然环境五个方面。(二)具体微观环境：目前竞争对手的研究、潜在竞争对手、替代制造商、用户、供应商。(3)组织内部环境2种环境分析方法：1.识别环境不确定性程度的方法(美.邓肯)，从两个方面分析组织的环境因素：稳定(静态)不稳定(动态)。 二是复杂性：在简单复杂的水平上得到评价模型。2 .内外环境综合分析：外部：机会(o )、威胁(t )内部：优势(s )、劣势(w )。第二章决定第一部分决策概述一、决策的本质在决策过程中，决策者使用科学的理论、方法和手段来实现某一决策目的。 制定几个行动方案，对其作出判断性的选择，实施到达成目标为止。 简单地说，是从两个以上的变体中选择一个的过程。从系统的角度来看，管理决策是由决策主体、决策对象、决策理论和方法、决策信息和决策结果等要素组成的有机整体。二、决策的分类1 .根据决策目标的营销程度，分为战略决策和战术决策。2 .决策问题的重复度可以分为编程的决策和未编程的决策。3、根据决策条件控制的程度分为确定性决策、风险决策和不确定性决策。另外，根据目标的多少，可以分为单一目标的决策和多目标的决策，根据要解决的问题的性质，原始/跟踪决定时间的长度：长期/中期/短期的决策决策者的级别：上层/中层/下层的决策想法：经验/推论的决定选项的方案数：开关式/个决策原则：满足原则、系统原则、信息原则、预测原则、比较优选的原则、反馈、利益原则。三、决策的基本步骤1 .发现和诊断问题2 .确定目标3 .制定替代方案4 .方案的选择四、决策的主要方法(1)作为确定性决策方法的损益平衡点法根据业务量、成本、利益间相互制约关系的综合分析，进行利润预测和控制成本的数学分析法。 以损益平衡点为界限，销量大于平衡点的是利润，小的是损失。(2)风险型决定方法-决策树法面对两个以上的自然状态，推定各状态出现的概率并决定。 估计客观概率和主观概率。(3)不确定型决策方法出现概率不明时，包括保守法(悲观、小中取大)、冒险法(乐观、大中取大)、折中法。第二节预测一、含义：立足于过去和现在，预测和推测事物发展的未来。预测和决策的关系：1.预测的发展首先来自决策需求，其目标是为决策提供合理的依据2 .决策需要解决的问题是预测要解决的问题，预测内容根据决策而变化。预测程序：1.预定预测目标2 .收集和分析相关资料3 .选择预测方法4 .评价预测结果5 .编写预测报告。二、预测的主要方法根据预测本身的性质，可以将预测分为定性的方法和定量的方法。(1)也称为定性预测法、定性判断法1 .专家调查法(专家个人调查法、专家会议调查法)2 .德尔菲法：根据系统的过程，不得采用匿名发表意见的方式，在专家之间进行讨论。 多次调查的专家对问卷问题反复提出意见，要求修正，得到比较一致的意见，作为预测结果。(2)定量预测法也被称为分析算法或统计预测法1 .时间序列法。 按时间顺序扩展像历史销售数据一样的经济变量，预测未来的变化趋势。2 .因果预测法。 根据历史资料，找出预测要素与其他要素的因果关系，建立数学模型预测。第三节决策和心理一、决策中常见的心理效应心理效果往往有助于认识事物的偏见、消极作用、正确认识和提高决策。心理效果中，也包含有光晕效果(光晕效果)的第一原因效果(先头效果)近因效果大众效果到定型效果犯规效果投射效果带效果、黄灯效果、新闻效果、赞歌效果。二、决策中的心理压力(1)心理压力的表现形式：避免冲突(想实现某个目标，但不打算付出某种代价，但两者不能同时实现，内心矛盾的情况)。双走冲突(想要两个以上的利益，同时得不到的矛盾心理)避免双重冲突(虽然两者都不喜欢，但必须选择一种矛盾的心理)(2)逆心理：接收者的态度与说服方向完全相反，积极干扰说服心理1超限反应。 机体受到某种刺激后出现的逃避反应。2自我价值保护相反。 建议影响自己的价值的时候，人们反对保护自己的价值。3禁果逆。 理由没有充分禁止，反而会激发人们更强的探索欲望。(3)心理压力持续时间1恐慌阶段，压力来的时候，不习惯不安、恐慌、抑郁的心情。2抵抗阶段，心理逐渐平静，逐渐适应。3如果压力没有缓解，适应力就会消耗，出现沮丧、无力、绝望感。(4)影响心理压力的因素1 .实现决策目标的难易度2 .问题的复杂性3 .决策结果对决策人个人的利害关系4 .决策风险的大小5 .时间压力的大小6 .决定不达到目标转弯馀地的大小7 .决策目标的数量和相互冲突的程度8 .决定环境变化的程度9 .决策人的经验是多少10 .小组第四节集体决定一、小组决策的意义和利害含义：也称为集体决策，指两个或多个人达成的决策。 包括领导团体的决策和团体参加的决策。优点：1.提供完整的信息2 .产生更多方案3 .提高决策的可接受性4 .提高决策的合法性。 缺点：1.消费时间长2 .少数人支配不可避免3 .屈从压力4 .责任不明确。二、参加决策是指组织的一般成员通过一定的组织系统参与决策的影响决策。优点：1.员工觉得自己很重视2 .员工可以直接从公司或部门获得正确的信息。 3员工把决策当作自己身边的责任4 .员工培养自己的视野能力5 .决策推动工作。缺点：各组成员知识水平、认知能力、实践经验不同，积极性大小不同，与自己无关。 防止领导人武断和集体意识，防止错误都不负责。三、集体决定中的基本选择规则选择规则是决策小组选择最终决策方案的过程和方法。 典型的是完全一致、协议一致、多数通过、等级决定(由最高等级者决定)。 孔多塞标准(两个对比)、波尔达数(按候补案按顺序分数，高者胜)、赞成投票制、正和负投票法(每案一票胜过正)。第五节制定计划一、计划：行动的事前设计，它是在决策目标的指导下，根据预测工作，具体地计划实现目标的路线的活动。 计划过程是决策的组织执行过程。二、计划的类型和作用(1)计划类型长期和短期计划业务计划、财务计划、人事计划战略计划和战术计划具体计划和指导计划程序型计划和非程序型计划。(2)计划的作用和意义1 .计划是一个协调过程2 .计划可以减少不确定性3 .可以减少重叠性和浪费性活动4 .计划为控制设定目标和标准。三、制定计划的步骤：潜在机会设定目标确定计划前提条件制定替代方案评估和选择方案制定替代计划或紧急计划制定派生计划预算。四、滚动规划法滚动计划法是根据“近细远太”的原则制定一定期间内的计划，然后根据计划的执行情况和环境的变化，调整、修改未来的计划，按期限向后移动，结合短期计划和中期计划的计划方法。 更切合实际，长中短期计划互相联系，提高计划的灵活性，提高组织的应变能力。第三章组织第一节组织概要一、组织的概念和特征组织有静态和动态的区别。 所谓静态组织，是指在一定的环境中，两个以上的个人为了达成共同的目标而合作行动的有机整体或集团的社会实体的单位，在动态意义上的组织，围绕一定的目标，设立和建立组织机构，安排集团成员的地位，确定其作用、权限和相互关系，有效因此，从组织的本质和基本属性来看，组织是静态意义的有机整体或集团社会的实体单位和动态意义的组织行为或组织过程的有机统一。组织的特征是目标的一贯性原则统一资源整合活动的合作性结构体系。二、组织类型根据成立和规范化的程度，可分为正式组织和非正式组织。根据灵活性和适应性的程度，分为机械组织(官僚行政组织)和有机组织(适应组织)。三、组织的职能组织具有整合、凝聚、服务、管理、激励等功能。第二节组织设计组织设计师管理员为实现组织目标而设计组织活动和组织结构的活动。五项原则：目标一致，分工合作，合理高效，权利责任对等，动态适应原则。影响组织设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构等四个因素。二、组织设计的内容功能和职位的分析和设计部门化和部门设计管理幅度和管理水平的分析设计决策系统的设计横向的协调和联系的设计组织行为规范的设计控制系统的设计组织变革和组织发展的计划。第三节组织结构一、一般的组织结构类型如下1 .直线型组织结构：各管理者对直接下属有直接管理权的每个人只能直接向上级报告的主管人员在其管辖范围内，有绝对或完全的管理权。2 .职能型组织结构：也称为多线性组织结构，是参谋部门有权直接向直线型管理人发出指令时形成的组织结构。3 .直线-职能参谋型：取两者的优点而确立的大部分组织都采用了这种组织结构形式。4 .事业部制组织机构：指在本部下设立管理独立经营自主权的事业部的组织结构形式。5 .矩阵的组织结构：将按职能分类的部门和按项目或任务分类的组结合成矩阵的组织结构形式。6 .虚拟网络型的组织结构：由精炼的核心组织根据合同构建业务关系网络而形成的组织结构类型。二、组织结构的发展趋势1 .组织结构扁平化。 管理幅度扩大，管理水平有减少的倾向，有利于信息传播。2 .虚拟化。 只保留组织中最重要和最有竞争力的功能，并虚拟化其他功能。3 .网络化。 联盟、连锁、内部网络化、信息传递网络化。4 .软化。 不设固定正式的组织结构。5 .多样性。 根据具体的环境和目标构建不同种类的组织结构。6 .结构的个别化。 大组织中分成几个小组织。第四节人员配置一、人员配置是指管理者根据组织结构规定的职务数量和要求，适当有效地选择需要的人员，进行评价和训练，创造条件推进其发展的管理活动。部署过程：1 .根据内外环境制定组织目标和流程2 .确定管理者人数、类型3 .招聘选拔训练、业绩评价。配置原则：只有经济效益、能干的人，人才选择人，量适用，制度规范，促进发展的原则。二、管理者的选任(1)录用标准1 .高政治素质2 .良好的道德品质3 .应对业务知识水平4 .良好的决策能力5 .强的组织协调能力6 .富于创新精神7 .健康和身心素质(2)录用流程1 .制定录用计划2 .进行职务分析3 .公开录用信息4 .收集相关信息5 .测试和筛选6 .正式录用者三、管理者的评价：评价道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、工作特征5个方面。四、管理者培训的作用1 .可以改变管理者的管理观念，植入和管理新思想。 2 .进一步提高管理者的管理水平。3 .提高组织的运营效率。 4 .增强组织竞争力。 5 .可以增加潜在管理者的管理知识和经验。 6 .增加共鸣和归属感。训练内容：业务技能、管理理论、管理能力、交际能力和心理素质的训练。第五节组织文化一、组织文化的概念和