谈谈月度业务分析例会与日常业务管理

1/9谈谈月度业务分析例会与日常业务管理中国农村金融特约通讯员报道顾名思义，月度业务分析例会，就是月后定期召开的，对上月乃至前期业务经营管理情况，包括业务指标完成情况，业务经营中存在的主要问题及其原因，业务经营中出现的新情况、新特点等进行认真分析和研究，以便不断总结工作经验，提出下一步改进措施，确保业务工作稳健发展。它是目前基层农发行日常管理的重要举措和主要平台。为此，月度业务分析例会开的如何，不仅对于加强日常业务管理，促进业务健康发展具有重要意义，而且也是检验我们日常管理水平高低的一个重要标志。但是，从目前实际情况来看，在召开月度业务分析例会方面，还存在很多需要改进的方面。主要表现在以下几个方面一是会议内容华而不实。开会时，各基层行、各机关部室都参加都分析汇报，到底是业务分析例会，还是行政分析例会根本分不清楚，重点当然也不突出；汇报时，大都是对工作泛泛而谈，涉及到业务经营管理时大都是数字的罗列，很少有对业务经营管理存在问题进行深度分析和探究，更没有切实有效的改进措施。二是分析例会形式呆板。主要表现在业务分析例会都是综合性的，对业务经营管理的各个方面都进行分析，面面俱到；没有专题性的，没有针对业务经营管理的某一2/9个方面进行专题分析；参加人员是封闭的、固定的、而不是开放的；都是行长、部室负责人，一般同志是不能参加的。三是工作措施缺乏针对性和有效性。针对业务经营管理中存在的问题，我们安排下一步工作时，其工作措施往往也很空洞无味，往往只强调要抓这个、抓那个，对于关键的是这项业务如何抓、谁去抓、怎么抓，却没有明确具体地安排。四是缺乏分析例会精神落实的后续措施。分析出来问题或总结出来经验以后，由谁落实，怎么去解决落实，通过什么方式去解决落实，解决落实的结果如何处理检验等不明确，往往开完会以后，就好象是完成了一次任务，没有下文了。另外，在业务分析例会的时间安排、支行行长参加的时间，分析例会结果处理的形式等方面也存在很多不规范、不科学的地方。所有这些，都严重影响了业务分析例会功能的发挥，严重影响了业务经营管理水平的提高和业务的健康发展。那么，如何开展好月度业务经营分析例会呢笔者认为，应做到以下几个方面一是要突出重点。业务经营分析例会就要专题分析研究业务经营管理问题。尽量不要涉及非业务经营管理的3/9内容，以便突出业务经营这个重点。最简单的办法，就是业务经营分析例会要与行政（思想）分析例会分开，不要把两者都混为一谈。为此，在开业务经营分析例会时，非业务部门及人员就不要参加了。二是要规范开会时间。市地分行以下机构（包括市地分行）一般应在月后7号至9号之间召开。如无特殊情况，一般不要提前召开，以免准备不足，仓促参加；但也不能延后，以影响其时效性；另外，开会时，如时间较长（如在3个小时以上），会议中间应休息一次；如无特殊情况，尽量不要超过正常上下班时间，以免影响会议效果。三是会议内容要不拘一格。要根据业务发展状况和基层行的实际情况来进行。既可是月度或前段时间整个业务经营管理状况的综合分析，也可以是某一项业务的专题分析；一些支行可以是综合分析，另一些支行可以进行专题分析，比如，既可以是某一项业务指标的，也可以是某一项贷款的（如政策性或准政策性贷款、商业性贷款、大额贷款企业等），既也可以是管理方面的，也可以是风险防控方面的等等；而不要象现在这样，都进行所谓综合分析。四是业务经营分析例会要做到名副其实。顾名思义，分析例会就是要对业务经营管理情况进行“会诊”，做到分析全面，研究透彻，而不能“点到为止，画龙点睛”。如4/9某一项业务指标完成不好，应该分析这项指标完成不好的原因究竟是什么，其影响因素有那些，是主观原因，还是客观原因；是措施不当，工作方法有问题，还是我们落实执行不力，管理有问题；是客观形势发生了变化，还是我们调查不够，应对不及时等等，这些我们都应该分析清楚，研究明白，以便有针对性采取措施；对于那些业务指标完成好的，也要认真总结先进经验，及时推广，以便更好地促进业务工作的开展。总之，各有关单位在分析汇报时，不能仅仅罗列一些数字，更不能开成工作汇报会。五是要做到有的放矢。开一次业务分析例会不容易，从汇制报表到准备分析材料，很多同志需要准备几天的时间，为此，要珍惜每一次例会机会，有针对性地分析研究解决业务经营管理中的重大问题，而要做到这一点，就要根据业务进展状况，提前要把分析的内容重点列成提纲下发有关单位，以便有关单位有针对性地重点准备，以充分发挥月度业务分析例会的功能。六是搞好调查研究。现在，针对月度业务分析例会而进行的调研很少很少，一般都是根据月度统计数字，急急忙忙地准备分析例会材料，参加例会。这样，分析例会材料只能是罗列数字，内容空洞无物，召开这样的月度分析例会的作用是可想而知的。从某一个角度来讲，月度分析例会也是对月度或前段时间业务经营管理状况的大集中、5/9大汇总，它不仅要掌握有关数字的情况，更要了解掌握业务经营管理中“活”的方面，包括影响业务指标进展的原因、业务经营中存在的新情况、新特点、新问题等等；不仅要掌握宏观的情况，更要掌握基层特别是企业方面的情况。而要做到这一点，就必须搞好调查研究。较好的做法是根据前一段时间业务经营管理状况及当月中旬最新的业务指标完成情况，列出调查提纲，开展调查研究。或解剖一个支行，或解剖一个企业，把问题调查分析清楚，把经验总结全面，这样才能掌握第一手资料，才能有发言权，不仅可以使我们的分析材料内容充实，而且为我们下一步制定工作措施打下基础。七是要建立开放式的月度业务分析例会制度。月度分析例会不是办公会，它是业务工作的“诸葛亮”会。要达到这个目的，仅仅让部门负责人或支行行长参加，显然是不够的。为此，必须尽快改变过去那种封闭的开会方式，实行开放式的月度分析例会制度。除部门负责人或支行行长外，其他同志特别是一些业务骨干均可参加。具体做法是在开会前十二或二十四小时，实行自愿报名，并提交书面发言材料，然后通知其参加会议，以便让广大干部职工各抒己见，建言献策，集思广益，这样不仅可以使分析例会开的更好，更能拓宽工作思路，而且还能充分调动广大干部职工的参与意识和工作积极性。另外，基层行行长6/9不一定要月月参加，每一个季度参加一次就可以了。八是对分析例会的内容要及时全面摘发。一是要及时。会后应在两日内将分析例会内容编发出去，防止失去时效性；二是内容要尽量全面。除领导安排的主要工作以外，对有关部室特别是其他同志有特色的发言也要重点给予摘编转发，对一些好的建议还要进行表扬奖励，以充分调动同志们的积极性。在开完业务分析例会以后，关键是抓好会议精神的贯彻落实，不能开完会就万事大吉。它既是业务分析例会的重要一环，也是日常管理的主要形式。一、要尽快落实承办单位和解决办法。对于分析例会分析出来的问题或反映出来的先进典型，要首先明确由哪个部门或哪个部门牵头去解决。对一些比较突出的重大问题，主要领导或分管领导要亲自去解决，不要安排给职能部门就完了；其次，怎么去解决，通过什么方式方法去解决，是通过调研，还是通过检查辅导；是通报批评，进行经济处罚，还是通过召开典型经验交流；是只需要到基层行解决，还是要到当地政府、有关部门或企业协调解决等等，这些都需要安排明确，责任到人，以促使问题的解决。二、要规范对基层行的检查辅导。一是要建立定期检查辅导制度。不论是信贷工作，还是财会工作，至少每7/9个季度应对基层行检查辅导一遍。这样做的好处是可以及时发现问题，便于及时纠正，防止长时间不查，问题越积越多，无法纠改，特别是上级行或银监部门来检查时又“慌了手脚”；二是检查辅导一定要认真负责，检查底稿一要清晰明确，其结果一定要得到基层行特别是有关责任人的认可；对检查出来的问题一定要有一个“说法”，或限期整改，或对问题较重的，且屡查屡犯的，进行必要的经济处罚，不能查完过后什么事没有，以真正增强基层行和有关责任人的责任心，提高检查辅导效果；三是要整合检查辅导力量。上级行的业务主管部门较多，有内审、客户、信贷与风险、财会等部门，因此，在对基础行检查辅导时，能统一的，就统一，能一次进行的，就不要进行第二次，以免增加基层行的负担。三、进一步改进业务工作方法。一是对业务经营管理中的重大问题，主要领导或分管领导要靠上抓、亲自抓，不能只安排给职能部门。因为在目前状况下，有些重大业务问题，仅靠职能部门是无法解决的；二是要少说多做。业务的开展、指标的完成、风险的防控、管理水平的提高不是光靠听汇报听出来的、开分析例会分析出来的，也不是靠看报表看出来的，而是通过开展扎实有效地工作干出来的。如果我们措施有效，真抓实干，不听汇报，不看报表，也能知道业务经营管理状况；三是对工作特别是业务8/9工作存在的主要问题，要一抓到底，抓出成效，不能半途而废；四要注意工作技能和节奏。例如，在第一季度，要重点抓好新客户营销工作。这是因为一季度各地政府都已制定出台了当年的经济发展规划和重点发展项目，这时候营销项目比较有利，同时也有利于计划的安排和贷款的投放；月初忙时，尽量不要召开视频等会议；对粮食库存检查时，要尽量安排在收购结束或销售完毕进行；业务培训特别其他非业务活动要尽量不要安排在6、7月份等业务旺季进行，这样，既有利于业务地开展，也有利于保持工作的均衡性。五是职责要明确。行长、分管行长、部门主管、一般同志职责要明确，要在各自的职责范围内处理好各自的工作，不能混淆不清，以影响业务工作的开展。四、要实行科学考核。首先，业务考核办法要公平、公正、科学，利于执行，不能出台一些不符合实际根本无法执行，或不利于调动广大干部职工积极性的考核办法；其次，要建立全面的业务考