学习实践科学发展观 加快农村信用社体制转换

1/7学习实践科学发展观加快农村信用社体制转换【摘要】农村信用社要加快发展,就必须按照科学发展观的要求，加快体制转换，促进机制创新。本文基于当前农村信用社改革发展的实际，针对制约农村信用社发展的一些不利因素，提出了加快体制转换、促进机制创新的一些粗浅看法。【关键词】科学发展观农村信用社体制转换机制创新农村信用社要加快发展，就必须按照科学发展观的要求,查找不足，对症改进，这样才能不断把农村信用社改革深入推进。本文立足农村信用社实际，就如何克服自身发展中的不足，实现农村信用社科学发展，谈一己之见。一、制约农村信用社发展的因素（一）产权不明晰导致管理错位。产权关系是建立现代企业的核心和主要内容，也是农村信用社改革的核心和根本，但一个不可否认的事实是，农村信用社产权关系表面上是明确的，而且一般认为是“法人产权”，但到底其产权属国家、集体还是股民根据股权决定产权的规则，农村信用社的股权构成存在缺陷，一是无国家股，国家除了出台了部分扶助农村信用社的政策外，没有注资信用社；二是集体股权弱小，农村信用社自由集体股权主要是农村2/7信用社近些年因改革的需要向社会募集形成的，还有一部分就是改革以前的股金转入，股权小而分散，不足以有效壮大资本实力；三是社员股和其他法人股实际上是“改革形式”股，大多数因为应对改革而吸收的股金，其中，社员股大多看中于同金额的股金取得的收益大于同金额的存款取得的收益，企业法人股也只是为了赢得农村信用社其他业务服务，对于股民的权益和义务，也就成了可有可无的事了。因此，农村信用社虽是由社员入股组成，实质上产权始终未明晰，法人产权也是一个模糊不清的概念。（二）管理“行政化”造成农村信用的县级法人治理虚位。据调查，大部分农村信用联社进行了股份合作制改革，以企业法人制度为基础,逐步建立了产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的新型企业制度，搭建了社员代表大会、理事会、监事会和高级管理层为核心的农村信用社经营管理架构。而省联社对三会一层的高级管理人员实行“任命制”，在这种行政管理模式下不能确保“三会一层”充分履职，这实际上也是对“股民”的权益的剥夺，因为无论“三会一层”的高级管理人员履职与否，都是上级说了算，仍然要聘用。且农村信用社“两会一层”均在在联社党委领导下开展工作，这就形成了“三会”制度的虚位。一是缺乏健全的社员代表大会制度，原因是股权分散，社员代表大会职能得不到有效发挥；二是做为农村信3/7用社股东的农户，对信用社经营情况知之甚少，其所有者权利，包括表决权、罢免权、决议权、分配权等，均得不到有效保障；三是监事会作用发挥不够，虽按章程搭建了下属机构，但因县级法人联社实力不足等原因，以致监事会形成了有机构无人员的状态，诸多职能不能发挥，如监事会的监督管理主要通过联社的稽核部门发挥作用，而稽核部门属联社经营机构的组成部分，从而使监事会缺乏对管理层的有效监督，权力约束机制难以保障。（三）县级法人联社“割据”影响发展。随着社会物质文化的不断丰富，人们对金融服务需求提出了更高的要求。农村信用社以县为单位的统一法人模式形成了农村信用社金融服务的“割据”局面，一方面体制的多样化形成了客户对农村信用社的“选择”负担，如农村商业银行、农村合作银行等不同的形式混淆了客户对农村信用社的“视听”；另一方面，农村信用社地域性自我发展模式增加了客户跨区域办理业务成本，同时也增加了农村信用社自身发展成本，如各地不同的形象设计、不同的产品开发等。以上客观因素的存在，导致农村信用社客户资源逐步流失，严重影响农村信用社发展“肌体”。（四）资本不足影响农村信用社拓展市场。资本决定了一个企业抵御风险的能力，农村信用社的资本水平一直低下，资本充足率大多达不到银行业监管部门的要求。4/7而作为农村信用社效益源泉的信贷业务，其发放受制于资本，无论是信贷规模和单户贷款，都受相关资本比例的限制。以某县为例，该县资本总额4000多万元，按相关规定，其单户贷款不得超过资本总额30，而1200万元的贷款授信无力去分享地方政府基础建设和重大项目建设的“大蛋糕”，受资本约束的控制，只能服务低端客户，发展效益得不到有效提升，且对低端客户的管理成本呈上升趋势。由于没有独立的、足够大的授信额度支持地方经济建设，得到地方党政的重视和支持就成了空话。（五）“衙门”管理方式不适应市场经营。“衙门”色彩浓厚是当前大多农村信用社的一大弊病。这种行政管理模式对农村信用社开展业务主动性形成了较大的约束，削弱了其主动适应竞争日益激烈的金融市场的能力。首先表现为对员工拓展意识到束缚。这种只准“服从”的行政管理不允许员工对上级的经营决策进行质疑，作为处于市场最前沿、对市场最为熟悉的员工却不能对上级经营决策提出改进意见，自然就不能改进不适宜市场的决定，决策就很容易偏离市场需求。其次是上级下达各项目标任务“计划经济”性较为浓厚，不以各县、地区金融市场实际，只讲增长、不讲实际，最终形成了与金融市场相背离的风险。（六）员工管理体制呆板，不利激发活力。农村信5/7用社的员工管理仍承袭了计划经济时代的模式，“一进定终身”，得到“信用社干部”这个“铁饭碗”就能一辈子衣食无忧，这大大滋生了农村信用社员工工作懒散、不思进取的不良工作作风。究其原因，一是为应付上级行政管理的需要，图稳定，保大局，造成对该重处的员工只能轻罚，惩处机制达不到应有的效果，滋长了部分农村信用社员工的不良工作作风。二是“吃大锅饭”仍存在，干多干少一个样，干与不干一个样，分配上除了体现级别差距外，平均主义严重削弱了员工的主动性、积极性和创造性。二、加快改革进程，推动农村信用社发展（一）取消县级法人地位，成立省联社法人单位，省以下为经营单位，逐步实现全国大一统。当前，农村信用社以县为单位组建统一法人社的县级联社、合作银行或商业银行已初具成效，笔者认为，作为两级（或三级）法人下的省联社应为一种体制过渡的角色，现在的改革目标应该是建成全省统一法人合作银行或商业银行，取消各县级农村信用社去法人资格，最终目标是实现全国统一法人经营，以达到维护和做强做大农村信用社产业的目的。经营机制上，也应有所改变，对各县级农村信用社实行委派经营制，县级联社只具备经营职能。（二）改变股权结构，公开招股，明细产权。按照公司化治理要求，面向市场公开募集股金，不能像以前为6/7了改革而形成虚拟股金，从而真正做到产权明晰，治理有效。同时要强化股民作用，充分发挥其参与企业管理、行使民主监督的权利，确保农村信用社成为公司化治理下的现代金融企业。（三）细分市场，各展所能。依据各县农村信用社的县域经济差异，充分结合当地的人文环境，经济形势，结合实际，发挥区域优势，细分农村信用社服务市场。对于经济较活达，劳务性收入占比较大的，笔者认为，对于此种情况的农村信用社，其市场定位应该以抓资金组织为主，定位于存款市场的拓展。对于其富裕资金，通过资金调剂等方式达到增加资金使用效益的目的。对于工矿业比较发达、商业比较发达、人员比较集中的地区的农村信用社，应突出资金的使用，重在抓贷款投放，大力拓展贷款市场。总之，以通过对市场的细分，最终实现解决农村信用社发展中的供求失衡、地域发展失衡等矛盾。（四）推进员工体制改革，管理人员实行聘任制，员工实行派遣制。人才是事业发展的核心动力，人力资源是企业核心竞争力的重要内容。银行间的竞争，说到底是人的竞争。特别是农村信用社，其所面临的市场竞争环境和员工队伍现状反差很大，所以，笔者认为，农村信用社员工体制改革，应从市场的角度、战略的高度来创新员工管理机制，形成优胜劣汰、能上能下、能城能乡、能进能7/7出的劳动用工机制。一是本着“精简高效，突出重点”的原则，精减机关及城区冗余人员。二是合理配置人力资源，让一批业务骨干竞聘到中间管理层，改善队伍结构。三是完善退出机制、疏通人员出口。在政策允许的情况下,对达到内退条件的鼓励内退；对一些因工作能力、文化素质、敬业奉贤精神差不适应农村信用社工作的员工实施清退。四是改变当前用工制度，实行劳务派遣制，从三方劳务公司选人、用人，同三方劳务公司签订劳务输入协议，既能提高用人质量，又