销售经理年度工作总结

1/4销售经理年度工作总结定位为“转变、开拓、突破”的2016年，来不及细数和回味，便在曲折中落下了帷幕。我的2016是平凡的，历经几个岗位均无多大建树2016又是不平凡的，它见证并记录了我从稚嫩走向成熟，由感性向理性过渡的一段心路历程。年内三易工作岗位。岗位、角色和职责的不停转换，注定了年度工作总结将围绕所经历的三个岗位展开。【品牌经理】如果说08年任ZXF品牌经理时空有其名而未行其实的话，那么09年14月在品牌经理岗位上可谓“货真价实”。其间主要做了以下几项工作一、参与YPJ酱油/料酒系列产品外包装设计。二、上YL、下WJ、奔PX、赴ZY，甄选贴牌合作厂家。三、与财务部同事一道，完成了贴牌产品相关财务指标的测算、分析。四、协助完成了与三家贴牌工厂的谈判工作，并顺利与其中一家签订了贴牌生产合同。五、协助品控中心完善贴牌生产的相关手续。六、起草YPJ公司整体营运方案。七、在糖酒会前，促成贴牌厂完成了酱油、料酒的样2/4品生产，使产品在糖酒会上如期与经销商见面。八、在YPJ内外环境突变时，及时对原营运方案进行了调整。后因多种因素，贴牌计划搁浅，原定的销售目标也成了“镜中花”。没有业绩作支撑，上述各项工作和完成这些工作背后的付出都显得那么默默无闻。贴牌计划搁浅后，我的工作重心又偏向于ZXF酱油/醋的推广。在内忧（严重缺货）、外困（竞品挤压）的双重压力下，造香坊步履蹒姗。08年实际销售1350万元，而09年的实际销售只接近1000万元。离开品牌经理岗位后，再回过头来审视ZXF，我认为，ZXF今天的结局不是偶然的。首先，留着现成的经销商体系不用，另外发展经销商的渠道策略值得推敲。公司推出ZXF品牌的根本目的是什么我认为是以塑造酱油及其他调味产品的品牌为主，以打击食醋类竞品为辅。作为品牌来打造而不是作为炮灰来玩玩，另建分销体系的思路从理论讲是无可厚非的。但是，没有考虑到产品的实际情况，ZXF品质一般，包装一般，销售政策高不成低不就。在同类产品层出不穷的CY市场，入市的难度可想而知。那么，我们完全可以借助BNC在CY市场的影响力，精选一两支单品（800原汁和400袋装酱油），实施强制性3/4的捆绑销售。如CY经销商每次进货时，按YXYJ进货数量的一定比例强制配售一定数量的ZXF酱油。可以大胆地想像，此政策坚持两三年便可在CY的大部分区域小有名气。品牌影响力和销量起来后，再根据实际情况进行渠道分割。这种手法在行业内很普遍，如JJ的中高端新品上市时，区域经理在经销商每次进货时都会强制安排一定数量的新品。HT在推出食醋和金标酱油系列之初，也采用类似策略。其次，产品开发和推广上的随意性也埋下了“祸根”。产品外包装多次改版，让商家和消费者甚至公司内部人员都无所适从。上市之初将推广重心放在毫无优势可言“生抽/老抽”系列上，无疑于自杀。大量的退货便是证明。虽然退场的是生抽/老抽两支单品，砸得却是ZXF的牌子。第三，内部的重视度不够。在很多人心里，ZXF是一支典型的“豆芽”产品，甚至是一种负担，支持和配合自然无从谈起。最后，分分合合的组织，徘徊不前的思路也在一定程度上决定了它走不远。时