案例-新主管接任难题

1/6案例新主管接任难题整理。如果你是一名新上任的部门主管，需要接管一个高效运转的部门，但前任管理者曾牢牢地控制着局面，而你则希望能让工作环境更人性化，并保持高效的工作局面。这时，摆在你面前有4个选择，A是为避免冲突而不施加压力，B是愿意随时与员工讨论，但不强行要求成果，C是清楚地将你的感觉表达出来并帮助员工达成目标，D是采取迅速而有力的行动，重新订立工作方向。你会选择哪一个这是麦肯特资深认证讲师龙子立为20多名企业中层管理者进行的“情境领导”培训游戏的现场。在培训中，学员被安排每2人一组进行游戏。桌上摆着两叠牌，一叠是情境卡，一叠是行动卡。龙子立向学员解释了游戏规则每一组拿一张情境卡，再拿一张行动卡，行动卡上有4个答案，请进行选择。以上的问题选择D可以得到最高分。“这个游戏中，情境卡的每一个问题都代表领导可能遇到一种管理状况，而行动卡则代表处理的行为和方式。游戏的目的是培养领导准确判断所处状态及迅速反应的能力。龙子立反复提醒学员，作为领导者，要对不同状态的员工采取不同的管理方式，才能确立自己的领导地位，这是情境领导的核心所在。2/6对上述案例中，龙子立根据“情境领导”的模型告诉大家，选择D是最优答案。因为对于新任主管而言，员工相当于新员工，处于有工作意愿、没实际能力的状态。为了尽快提高绩效，主管要明确告知员工自己的工作目标，并尽快让员工执行，才能达到较好的效果，所以相对于其他答案，D是比较合适的方法。解释了这个案例后，龙子立形象地说“领导不同的行为带来的管理效果完全不同。比如大家看我穿西装打领带来上课，会对我有个印象；如果我穿夏威夷的花衬衫花短裤，再穿一双拖鞋，则是另外一种印象；而我仅穿着内衣内裤来上课，大家感觉又不一样。我这个人没有变，讲话内容不变，所举事例也一样，但学习效果会有很大不同。而对领导者来说，情境领导就像打棒球一样，你要根据不同的球来调整你挥棒的姿势，让你打出去的球能更准确地击中目标。”4种员工，4种管理方法龙子立告诉记者，情境领导模式的创始人是世界知名行为科学家保罗赫塞（PAULHERSEY）博士。1969年他出版了经典著作管理与组织行为，全面阐述了情境领导模式。如今，情境领导已经不仅是一种先进的领导模式，同样也是一种实用的领导工具与技能，可以通过培训、练习和日常不断运用而熟练掌握。3/6时至今日，全球已有125个国家的1000多万经理人接受过这一培训并在应用此模式；在财富500强中，有400多家公司的中高级经理学习过该课程。所谓情境领导模式，就是以被领导者为中心的实用领导技能，它根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果。这种情境领导理论的核心在于，员工的行为才是领导实施管理模式的根本根据。由于每个员工所处的工作状态不同，管理方式也应该有所不同，“情境领导”意味着不能用一成不变的方法去进行管理，领导要判断员工处于哪一种状态，并据此有意地调整自己的领导和管理方式。因此，对于管理者来说，实施情境领导的第一步应该是对员工的需要与状态进行判断，再采取相应的管理方式，这种方式又大致可分为工作行为和关系行为工作行为是指导性的行为，而关系行为是沟通行为。赫塞博士经过研究认为，员工的行为成长过程可以分为四个阶段，也称为员工的“准备度状态”。其中，第一阶段为“没信心、没能力”（简称R1），第二阶段为“有信心、没能力”（简称R2），第三阶段为“没信心、有能力”（简称R3），第四阶段为“有信心、有能力”（简称R4）。4/6对处于R1状态的员工，管理者会发现，命令和严格监督员工最有效，此时则需要“指导性”的工作行为；对处于R2状态的员工，则需要向其解释自己的决策，并给予其陈述的机会，称之为“推销式”管理；对处于R3状态的员工，则是要协助并鼓励员工参与决策的“参与式”管理；而处于R4状态的员工，领导者可以将决策权与执行权交给他，实行“授权式”管理。案例1“海归派”怎样不再出走许多领导经常会遇到这种困惑“为什么我的领导没有效果难道是我们的方法错了呢还是没有提供他们想要的东西”龙子立对此解释道“如果你说饿了，别人给你咖啡或茶，肯定都没有作用，因为你是需要食物。但是我给你食物，要用什么方式呢如果我啪地丢到你脸上，你要的东西是对的，但是我给的方式却不对，你还是不高兴。但如果把它做好，筷子摆好，你的感觉就不一样了。这就是情境领导的优点。”那么，作为领导，实施情境领导往往要经过三个步骤先进行诊断，知道员工需要什么；然后第二步是根据各人不同的习惯，进行调整；最后再与员工进行沟通，是否达到好的效果，如果不好，再重新进行诊断，审视哪个环节出问题。5/6在这当中，确诊员工处于哪种状态是最为困难的。比如多年来，是否应该请“海归派”加入管理层是很多企业领导者的困惑。因为实践证明，有许多“海归派”回国后往往在企业中找不到自己的位置，最后不得不离开，此中的原因为何龙子立根据情境领导模式分析认为，这是因为许多企业领导没有对“海归派”的状态作出正确的判断，以为他是有能力、有自信的R4状态，“海归派”们自己也认为自己属于这一种；但实际上他却是处在有信心、没有能力的R2状态，因为不少“海归派”并不熟悉国内的经营环境，比如请杰克。韦尔奇来管理海尔，也未必成功。这个时候，如果只是依靠“海归派”的自我努力，可能更找不到方向，弄不好会陷入没信心、没能力的R1状态。但如果企业领导对其进行指导，告诉他实际的环境，他就完全可能会变成有自信、有能力的R4状态，并且调整的速度要比别人快，从而成为一个出色的管理者。案例2何时沟通何时指导一位员工跑来向老板说“我这个月的业绩还不错，我会把下个月绩效提高到现在的2倍，只要你给我倍的薪水就可以。”遇到此种情况，作为老板，你该如何反应大部分的老板肯定不会同意。那么，到底是先奖励员工再期待绩效，还是相反6/6龙子立认为，在这种情况下，老板比较合适的做法是“你先给我2倍，我再给你倍”，因为作为管理者，不能采取先奖励再要求的做法。同理，关系行为也属于奖励，管理者一定要妥善使用，如果员工没有业绩，还使用关系行为，那就是奖励他没有绩效的行为，这显然不合适；等员工到了没信心、有能力的R3阶段，再使用关系行为进行鼓励也不迟，效果也肯定比先奖励后期待其成果更有效。情境领导理论认为，有些时候对员工不需要沟通，比如在他