命运共同体

1/10命运共同体70年前，当恰佩克在鲵鱼之乱中为我们描绘未来的图景时，他似乎更愿意相信，商业永远不可能造就出一种和谐。在恰佩克不朽的故事中，志在灭绝人类的鲵鱼居然得到了一些人的帮助，而帮助鲵鱼的理由仅仅是为了获得更多的商业利润。然而70年过去了，世界却在商业的推动下迅猛地进步着。在今天，即使是恰佩克本人也会相信，其实和谐一直都会有，只要我们全力去创造它。事实上无论有没有鲵鱼，今天的人们已经不可能再相信靠利润可以支撑起什么了，因为商业已经将我们彼此接联成一个整体，在这个整体中，我们的命运是共同的。跨越管理的鸿沟最早认识到管理的鸿沟其实并不难以跨越的是美国人特纳。在工业革命神话般的激情之后，特纳看到的是这样一种悲哀的事实人们拥有了越来越多的发明，但却没有多少发明能真正成为商品，战争成了科学最好的推进剂。而与此同时，技术正在可怕地被经验化。当希特勒的潜艇2/10横行大西洋的时候，希特勒依靠的仅仅是这样的理由德国拥有世界上最好的光学工人，因此德国人在潜水镜工艺上至少领先美国人50年，因此没有理由担心他们的潜艇会遭到美国人的挑战。产生这样偏见的最终理由只有一个，当生产只能依靠从上到下的管理模式时，生产者的能动性就必然会退化成机械的附庸，成了它的补充功能。为了最大程度地降低成本，企业领导者当然愿意不匆忙地去革新自己的设备。于是，老工人的经验成了唯一保证产品质量的工具，而这个工具最终阻碍了新技术的有效推广。特纳与众不同的是他坚信这是管理上的问题。于是世界上第一条生产线便在美国诞生了。在这条生产线上，每个操作者都是平等的，因为以往复杂的工艺已经被切分成与个人经验毫无关系的单元，于是美国人造出了比德国人还要好的潜望镜。二战的胜利最不引人注目的结果就是它催生了管理革命。从那以后的50多年中，人类发明的速度事实上与本世纪前40年是无法相提并论的，但结果却是，这50年是人们生活受到技术推动最大的50年。当人们津津乐道于技术改变生活时，我们必须记住，电视、电脑、录音机事实上都诞生在二战之前。在管理革命之前，录音设备在漫长3/10的发展过程中仍然是一个离家庭甚远的奢侈品，而二战刚刚结束，“索尼”公司最初的缔造者便已经在纸带上涂抹磁记录材料了。他们相信，这样做的效果对一个家庭已经足够，不可能每个人都拥有钢丝录音机。20年后，这个从纸带上走出来的公司成了世界著名的企业。为无数企业带来新的构想的特纳并不像人们想像得那样尊重企业家。特纳坚信，企业应该是员工的企业，因为员工最终会成为企业产品的消费者。这样的话后来翻版成了那句著名的“我之所以付给员工工资，是为了让他们用这些工资来买我的车”。对于现代企业而言，几乎很少有思路不是从特纳那里克隆而来的。如果用一个更现代的词汇来表示，管理革命实际上就是在锻造“命运共同体”。想升级就必须寻找新的动力在自然科学领域中，人们直到19世纪才意识到，靠固体燃料根本不可能获得超越地球引力的能量。为了这个表述起来很简单的真理，人们在黑暗中整整摸索了几千年。当万户手持风筝，靠一些巨大的鞭炮来进行实践时，他的悲剧源于他不具备获得那个简单真理的条件。4/10一切飞越必须依靠新工具，这个道理就像骑自行车不能登上月球那样简单，但在现实中，却有太多的企业家坚信，曾经令自己白手起家的那些非正规的操作方式会拥有永恒的效力。应该承认，企业在成长期不可避免地要采用一些非常的操作手段，这是些建立在员工高度忠诚以及不断扩展的市场本身的诱惑力基础上的体制。在一个企业进入稳定发展的阶段时，是非常危险的，因为在这个阶段中，市场不再是无限增长的了，而企业的信誉也不再是一个可以无限透支的资源。更重要的是，企业员工曾经为企业发展所做出的超出其收入的贡献应该在新的分配体制中得以体现，而这个体现又必须建立在新老员工一视同仁的基础之上。至少在IT行业中，我们经常可以看到类似企业的存在。这些企业虽然具备一定规模，但内部已经是危机四伏，不满与猜疑能否产生爆炸性的后果完全维系于员工自身的修养以及领导者的个人威望。这样的企业比人们想像得要多，因为IT行业是一个高速发展中的行业，在这个行业中已经完成资本与经验原始积累的企业会有相当数量，而这其中真正已经走向升级的企业却罕有所闻。5/10这是因为，企业的管理者往往忽视了一点，那就是渠道升级真正的能量不再是业务迅速扩展所带来的推动。这种诞生于企业高速发展阶段的推动，对于企业而言，是低级能量，要升级必须获得高能的推动，那就必须从企业的管理入手，真正在体制上实现企业管理者与员工在命运上的统一。只有如此，才能最大化地解放员工的力量，这个被解放而不是被内耗的能量正是企业升级的真正动力。从利益共同体到命运共同体其实，每个企业都是一个利益共同体，在相对空间中，员工与管理者的利益是统一的。但问题在于，对于一个面临升级的企业而言，往往会存在这样的现象，那就是产权高度集中，公司的绝大多数股份都掌握在管理者的手中。不合理的股权分配，事实上必然会带来命运上的不公。当危机来临时，拥有股权的管理者当然会有更多的回旋余地，他作为个人的抗风险能力自然会更强一些，但对于企业而言就不同了。当它遭遇风险时，员工会首要考虑自己几乎没有抗风险能力这一简单事实的境遇，因此他们6/10不可能与企业管理者真正同心同德。不仅如此，对于股权的完全拥有者而言，他所面临的风险实际上来自两个方面一是在市场的搏击中遭受失败，一是在企业运作中被内耗。因此，为了最大限度地保证这些股权的安全，通常被采用的方法是企业的领导者对信息资源加以控制，但这种控制的直接后果就是企业员工对企业真正的情况并不完全了解，有时甚至不能理解管理者的真正意图。这种信息权力的不合理分配比利益的不合理分配带来的危害有时更大，企业领导者往往懂得如何通过分配来调动员工的积极性。但对于信息资源，由于它是无法客观评估的资源，因而很难建立合理的公开标准。比较极端的例子是，曾经在IT行业中拥有巨大影响的王安电脑，它认为未来市场中高档电脑而不是PC会拥有更大的市场。事实证明这是个错误的判断。错误的市场判断谁都会有，但问题的关键是，这个错误的判断居然在当时没有员工提出异议，而这个判断的产生只来源于总经理的大脑。对于管理者而言，他拥有企业全部运作的信息，对大客户的分布也会比企业的市场人员了解得更多，但如果因为这一点就自信自己的判断超越了真正的专业市场人员的话，那么他注7/10定会犯下错误。如果能将管理者拥有的信息资源提供给真正的市场策划人员，恐怕结果就会有本质的不同。但问题在于，对于传统模式的企业而言，这个提供又往往是危险的。二战时德国著名的将军曼塔斯海姆在评价希特勒时，曾经说过“没有一个将军能像他那样快地获得欧洲，也没有一个将军能像他那样快地失去欧洲。”令人遗憾的是，这有时也是中国企业发展与失败的循环。应该说，这些企业家可能并不是刚愎自用的人，但体制上的缺陷造就了他们的性格。当一个人拥有了绝对的信息权力之后，他的判断错误往往是无法挽回的。正是从这个意义上考虑，我们才有必要呼唤命运共同体，呼唤理智的企业家能超脱表面的智慧与成就，为自己的企业建设好一个真正合理的体制。惠普之道全方位营造伙伴关系惠普公司自进入中国市场以来，获得了广大经销商们的巨大支持。这种支持除了经销商对惠普这一品牌的认可因素之外，更重要的是，作为一个拥有悠久历史的企业，8/10惠普一直在全力营造着一种共同增长、共同进步的大环境，并一直为提升经销商们的渠道升级的能力而进行着不懈的努力。这种努力不单单体现在经销商通过与惠普合作所获得的现实利益，还包括惠普不断在向他们提供先进的管理理念，这些理念包含了世界上成功管理的最先进的理论以及最新的成果。惠普之所以将这些服务无偿地提供给经销商，也同样是为了建设一个两者共同的命运共同体。惠普坚信，只有这样的合作才是真正具有前景的合作。在合作过程以及企业自身多年发展的过程中，惠普积累了大量有关命运共同体建设的经验。惠普认为，对于一个现代企业而言，真正的命运共同体必须建立在产权、制度和文化三个方面。产权共同体即要求企业不单单是在分配体制上趋于合理化，而且在所有体制上也要合理化，使企业成为所有员工共同的企业，从而达成有效的信息共享和风险共担的机制，通过股权分配、股东大会等方式，共同推选经理人，使企业命运不再仅仅维系于某个人的个人判断上。由于将所有权和管理权分开，对于原来的企业管理者而言也是一种最大程度上保持其利益的方式。企业的管理者不应该执着于企业所有权的分割，因为一块大蛋糕的局部会比一块9/10小蛋糕的全部更有价值。对于一个已经停止进步、充满危机的企业而言，通过产权分割来产生凝聚力，是获得新增长的有效途径。制度共同体即要求企业建立更加合理的监管机制。由于产权已经分割，过去的一言堂式的管理模式显然是不合时宜的。管理最大的效能就是监督，它所产生的全部能量就是规避企业可能犯的错误，这一点对于拥有一定规模的企业尤其重要。而真正实现这一点，就要求将监督权和管理权加以区分，一般而言，股东大会充当监督机构，而经理人充当管理者，这样相对平行的模式就是相对合理的体制。文化的共同体是对企业文化的建设，这种建设是自下而上的，但企业也要自上而下加以推动。企业文化不等于出一首企业的歌曲，或者是几本内部刊物，更重要的是要发挥员工的积极性。这就要求企业建立完善的信息流通渠道，通过这些渠道来充分体现员工对企业的要求，使员工懂得企业是员工的企业，他们是企业的主人，企业的命运与他们个人的命运有着非常直接的联系。因此，通过