建筑行业的战略经营管理

1/7建筑行业的战略经营管理建筑行业的战略经营管理随着我国建筑市场的快速发展，该领域的经营者要想适应激烈的市场竞争，尤其随着国家房产制度改革的深入，取得良好的经济效益，就必须合理地安排其产品和服务质量的投入产出，企业的战略从经营的高度来衡量自身的质量体系的有效性，并且与社会影响力和口碑结合起来进行认识。当前，建筑行业所面临的环境与社会的差异性造成了企业管理与控制的诸多不确定性，也使得建筑企业管理成为行业关注的重点与难点。一、企业经营战略的基本形式企业根据自身经营性质和水平，在人力、财力和物力资源方面增加投入，从而在市场竞争中形成优势。建筑行业的战略可以包括以下基本形式增加份额战略。增加份额战略是要大幅度地而且持续地增加企业的市场占有率的战略。在一般情况下，市场份额会在市场发展周期的开发阶段或整顿阶段发生变化。增长战略。增长战略是企业在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位的战略。重大的市场增长一般都发生在市场发展的初期阶段。这种战略具有两种同等重要的特征一是，随着市场的增长，企业能取得所需要的资源，2/7保持住现有的竞争地位。二是，随着增长迅速降慢，企业进入整顿阶段时，则需要开发新型的竞争方式，进行有效地竞争。盈利战略。盈利战略是指企业处于市场发展的成熟阶段时所需采取的战略。在这种情况下，企业应将经营的注意力从增长率转向获利能力，即从市场开发和资产联合转向市场细分化与利用资产上，最大限度地依靠现有的资源和技能获得收益。市场集中和资产减少战略。市场集中和资产减少战略的目的是，重新组合企业的经营范围和资产配置水平，改善企业短期盈利和长远的前景。这种重新组合一般涉及到企业缩小经营范围，大幅度地减少投资水平。二、企业战略经营与效能和效率的关系建筑企业要在该行业内获得长期的生存和发展，要正确地处理自己的外部环境和内部条件。一般来讲，与外部环境有关的变化对企业的效能有很大的影响；而与企业内部条件有关的变化则对企业的效率影响更大些。因此，企业在处理内外部关系上，就是要正确处理好效能和效率的关系；特别是要改进企业的效能，调整企业与外部环境的适应程度。美国学者德鲁克认为，管理工作中最重要的是，做正确的事情，而不是正确地做事情。这就是说，企业管理人员在进行战略决策时，要考虑哪些方案更符合企3/7业目前所处的环境，更有利于企业的发展。一旦确定下来就要认真实施，而不是盲目地一丝不苟地执行以往的决策。这类企业可以把战略的重点放在效率上，更多更好地为社会提供所本文由论文联盟HTTP/收集整理需的产品和服务。这时企业即使能够识别出环境的关键变化，也很难详尽地说明这些环境变化的发展方式。因此，企业就需要形成某种战略，合理地处理所面临的内外部变化。三、树立社会所为之接受的形象品牌形象是面向社会传递服务与质量的载体。建筑产品在市场上属于非必需产品，外部关系在品牌形象上得以体现，所以品牌形象作为核心战略要素具有难以替代性和无复制性。当前，建筑行业正处于高增长、高需求、高品位的发展阶段。未来的建筑市场，只能靠精益求精与品牌形象来占领，品牌是市场发展到一定程度的必然产物。随着中国日益深入经济全球化，外国建筑行业与名牌企业对中国市场虎视眈眈，中国企业必须加快品牌化的步伐，把品牌做好，把服务做优。决策者应对企业的品牌策略做总体性的、长期性的谋划和运筹。建筑行业尤其需要品牌化策略来增强市场竞争力，取得社会的认同，获取经济效益。品牌化的优势在于可使企业的产品特色得到法律的保护，防止被竞争4/7者仿制和假冒；有利于为企业创造品牌忠诚者，增加重复购买的消费者；有助于企业细分市场和控制市场，有利于产品组合的扩张；有利于树立企业形象，获得经销商和消费者的信任，更容易推出新产品。把品牌作为方便产品经营、识别供应商、把握产品质量标准和增强购买者偏好的手段；消费者可通过品牌来识别和判断同类产品的质量差别，以便进行高效率的选购。四、企业发展需要经历的阶段有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明建筑行业战略经营对企业发展的影响。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业会采用合适的战略，并要求企业战略组织结构做出相应的反应。主要战略有1、增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的组织结构形式。2、扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区去。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。3、纵向整合战略。在行业5/7增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应运用事业部制结构。事业部结构是将企业的生产经营活动，按照产品或地区等的划分而建立生产经营事业部。企业从事多种经营，扩大企业规模，能在质量和数量方面占有丰富的经营资源，也就能享受规模经济效益。同时，企业进行多种经营，可以弥补企业规模不当的弱点，提高企业的盈利水平。五、新兴建筑行业的战略选择。随着建筑行业的日益发展与市场需求水平的日臻提高，企业还需寻找发展的突破口，开发与研制新兴产品，建立全新的市场认知度，从而在新兴行业内占有市场份额，获得市场优势，是企业持久发展的经营战略。新兴行业中，企业在战略选择上应该考虑促进行业结构形成。压倒其他战略选择的是，首先考虑企业是否有能力促进行业结构趋于稳定而且成型。这种战略选择使企业能够在产品策略、营销方法以及价格策略等领域建立一套有利于自身发展的竞争原则，从而有利于企业建立长远行业地位。改变供应商和销售商渠道。随着行业规模的成长，新兴行业中的企业必须在战略上准备对付供应商和销售渠道可能出现的方向性转移。这些方向性的转移，会在很大程度上使企业改变战略。6/7正确对待行业发展的外差因素。所谓外差因素，是指企业效率与社会效率之间的不一致。在新兴行业中，关键问题是企业必须在行业所倡导的事物与企业所追求的自身利益之间寻求平衡。行业内企业的发展，离不开与其他同类企业的协调以及整个行业的发展。适应转变的流动性障碍。在新兴行业结构中，流动性障碍表现为获得适当的技术水平、销售渠道、低成本和高质量的原材料以及与机会相当的风险等方面的障碍。这种变化对企业最明显的影响是，企业必须寻求新的方法来维持其行业地位，而不能只固守过去获得成功的优势。新兴建筑行业中，技术与战略存在不确定性，行业发展存在风险性，企业的战略选择必须与行业特点相适应。由于在该行业中，不存在公认的竞争对策原则，尚未形成稳定的行业结构，竞争对手难以确定等因素，都使行业发展过程的新兴阶段成为战略自由度最大、战略影响程度最高的阶段。企业利用这一特点，在行业初期多变的环境中作出正确的战略选择，就会在一定程度上决定企业今后在该行业中的经营状况和地位。总之，建筑领域内各行业是一套比较成熟完善的系统工程，同时具有风险性与不确定性。战略经营管理为建筑行业的发展与如何在社会取得竞争优势指引了方向，为该领域内企业提高管理水平与增强获利能力