价值链分析在企业战略成本管理中的改进

1/15价值链分析在企业战略成本管理中的改进价值链分析在企业战略成本管理中的改进为了适应激烈的竞争环境的变化，对传统成本管理进行适应性变革，将成本管理运用到企业战略管理中，战略成本管理观念因此形成。所谓战略成本管理，就是将成本管理与战略管理相融合，站在战略角度对企业及其相关企业的各成本动因进行分析，进而为企业战略管理给予信息决策上的支持。这一理论的最大特点是，对成本数据进行收集与分析，为战略管理的每一个关键步骤提供成本信息，使企业形成竞争优势，创造核心竞争力。1992年，在战略成本管理一书中，美国学者杰克桑克提出自己的观点，他认为战略成本管理基本框架是由战略定位、价值链分析和成本动因分析3部分组成1战略定位是战略成本管理的第一步，指企业从战略高度塑造与众不同的特性，与竞争对手区别开来，在顾客心中占有特殊地位；价值链分析是将企业开发、进货、生产、销售、发货等种种创造价值的活动，系统地连接成行为链条；成本动因分析是分析推动成本的驱动因素。成本动因分析可以分为结构性动因分析和执行性动因分析，将其置于企业战略管理中，分析企业在经济结构层面和执行作业程序相关的成本驱动因素，确定需要控制的重要成本动因。2/15价值链最早由迈克尔波特在竞争优势一书中提出，他认为，存在于企业的每项生产经营活动都会创造一定的价值，这些经济活动虽然互不相同却又存在着联系，最终形成一个创造价值的动态过程，即价值链2。可将价值链分为企业内部价值链和企业外部价值链两类。企业内部价值链是指为顾客创造价值的基本活动及相关支持活动，基本活动是实现价值创造的直接活动，包括内部后勤、生产、销售、外部后勤和服务，支持活动是完成基本活动的必备条件，包括基础设施、人力资源管理、技术开发和采购。企业外部价值链是指与企业联系紧密的外部主体的价值活动，它主要包括供应商价值链、客户价值链、竞争对手价值链和行业价值链。价值链分析是战略成本管理的有效工具，通过对企业资源与能力的分析，识别哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，即正确区分增值和非增值作业，为企业降低经营成本和竞争战略选择提供决策信息。近年来，国内学者关于价值链研究的文章日渐增多，阎达五、尹美群3提出了“价值链会计管理”概念；于富生、张敏4指出该系统整合了价值链分析和管理会计，由此扩展了管理会计的内容和范畴，并且对世界会计理论做出了贡献。张鸣、王明虎5将作业成本法融入价值链分析，为企业战略成本管理提供新思路；徐静宜、耿小超6则进一步通过具体案例3/15研究该方法的使用价值，具有实践意义。赵文力7从价值链角度，分析我国传统成本管理中存在的问题；蓝伯雄等8在此基础上，提出了利用线性规划对偶理论建立企业价值链分析一般均衡关系的新方法。从前人研究可以看出，关于价值链分析的文章不在少本文由论文联盟HTTP/收集整理数，但是对于其在战略成本管理中应用的探讨不多，而且大都是定性地选择战略，具有很大的主观性。因此，利用价值链分析科学地评价企业战略选择的定量化模型就有着举足轻重的意义。本文通过阐述我国企业传统成本管理中存在的问题，将层次分析法引入到价值链分析中，得出竞争优势的排序，从而为企业战略选择提供较为科学的依据。1我国现行企业成本管理中存在的问题从建国初国民经济恢复时期到现在，我国企业成本管理迈过了60多年的发展历程，在借鉴西方先进的成本管理模式的基础上，经历过曲折，但也积累了宝贵的经验，涌现出诸如宝钢的标准成本模式等经典案例，整体上是不断前进和发展的。针对当期我国企业成本管理中存在的问题，总结如下价值活动控制单一，竞争优势观念不足传统的成本管理往往只关注生产环节成本的控制，在研发设计成本、供应成本和生产后营销成本控制方面投4/15入精力不足，而且，着眼于从价差、量差、效能差异和人工差异等方面降低成本，缺乏创新。我国大多数企业过于重视内部价值链的研究，分析范围也停留在采购、生产、销售阶段成本费用的消耗，对于人力资源、基础设施等辅助性活动研究不足，这实际上是一种“增加价值”观念，而不是竞争优势观念。同时，较为单一的成本动因分析体系，忽视了竞争性因素的影响。1价值链分析大多局限于企业内部，外部价值链分析不足首先，就我国大多数企业来说，成本管理一般在采购之后，没有抓住机会与供应商进行低价谈判、战略合作，一些间接成本在上游供应链形成；忽视与下游企业销售渠道的建设，产品销售出去之后就结束企业的成本管理，失去了与下游企业进行战略合作的机会，从而无形中增加最终消费者的购买成本，导致本企业的产品处于竞争弱势。其次，忽视对行业内竞争性企业成本情况的研究，只是凭主观经验将本企业成本同竞争对手成本进行比较，科学性和证明力不足。再次，没有分析企业在整个行业价值链中的地位，忽视了供应商、本企业和购买者之间的战略合作关系，使一些降低成本的途径流失，进而影响企业整个行业产品竞争力的提升。1定量研究不足，缺乏科学性5/15即使基于内外部价值链分析进行战略成本决策，但往往都是管理者依据经验定性地选择战略，掺杂了诸多主观因素，解释性不强。价值链分析在企业战略成本管理中的改进作为企业战略成本管理的核心，我们在分析价值链时，不仅仅要关注存在于企业价值链内部的价值链活动，而且对企业与企业价值链之间的价值增值活动也要给予重视，有必要从行业价值链的角度出发，分析企业内部价值链中各项活动以及企业与供应商和购买者之间的联系，从而获得竞争优势。但是，通过前文分析我们知道，我国企业基于价值链分析的战略成本管理发展尚不完善，还有诸多需要改进的地方。比如分析企业内部价值链，努力消除不增值的作业的同时，要重视企业在整个行业价值链中的位置，探索利用上游、下游价值链管理成本的可能性，注重了解竞争对手的价值链，发现企业目前的成本是处于竞争优势还是竞争劣势，从而进行成本竞争地位的维持或改进。同时，运用定性与定量分析结合的方法，对企业价值链进行系统地阐述，为科学决策服务。下面，我们将通过层次分析法进行改进，具体分析其在企业内外部价值链分析中的应用，从而克服我国企业战略成本管理仅注重生产成本、忽视上下游企业和竞争对手价值链分析以及定量性研究不足等方面的缺陷。6/15明确问题层次分析法基本原理层次分析法9，在20世纪70年代，由美国运筹学家提出，是一种将决策者对复杂系统的决策思维过程模型化、数量化，定性和定量相结合的系统化分析方法，被广泛应用于经济、技术、行为、社会和政治等研究领域的规划和冲突分析。运用AHP法时，首先把问题层次化，构造一个多层次的分析结构模型，由专家对两两比较因素打分，然后分析最低层相对于最高层的相对重要性权值或相对优劣次序的排序。决策系统大体可以分为目标层、准则层和方案层。目标层它是体系的最高层，该层只包含一个要素，表明我们研究问题所要达到的目标或结果。准则层它是体系的中间层，表明采用某种方式来实现预定的目标所涉及的中间环节，可以由若干个层次组成，包括所需考虑的准则、子准则。方案层作为体系的最底层，该层包括了为实现目标可供选择的各种措施、决策方案等，因此也称为措施层。选取样本本文选取山推工程机械股份有限公司为例，山推是生产、销售推土机及道路机械等工程机械主机及零部件产7/15品的大型国企，成立于1980年，并于1997年1月在深交所挂牌上市。公司现有5家控股子公司和3家参股子公司，占地面积100多万平方米，2016年资产总计亿元。在行业产能过剩的背景下，山推亟需加强战略成本管理，在激烈的竞争中保持成本优势。基于此，本文运用AHP法对山推的竞争对手价值链进行分析，将其同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以明确企业的相对成本地位，确定下一步的应对策略。当然，本文只是提供了一种价值链分析的方法，企业完全可以利用此方法进行供应商价值链分析、顾客价值链分析等，以此决定实施战略合作、竞争或是进一步并购。2建立层次结构模型如前文所述，企业的价值活动包括基本活动和辅助活动，而基本活动涉及内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和服务，辅助活动涉及采购、人力资源、技术开发和基础设施。现将山推定义为A企业，选取B、C两家竞争企业，以组成价值链的九项活动作为评价因素，构造递阶层次结构，如图1。2构造判断矩阵，进行层次单排序及一致性检验19标度法在层次分析法中，为了使判断定量化，关键在于设法使任意两个方案对于某一准则的相对优越程度得到定量8/15描述。一般采用SAATY的19标度方法，对不同情况的评比给出数量标度，如表1。例如，通过分析认为营销比内部后勤明显重要，则B1/5；认为内部后勤比外部后勤重要，但不是太明显，则B4。目标层准则层定义最高层竞争优势为Z，准则层内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销、服务、采购、人力资源、技术开发和基础设施依次为P1P9，在向专家咨询的基础上，构造ZP判断矩阵并进行一致性检验，层次分析法软件运行结果如表2所示。MAX，CI，RI，CRCI/RI，一致性检验通过。经过上述分析，CR，小于，通过一致性检验，无需对该判断矩阵重新修正。由表中价值链九项活动的权重我们可以初步判断，人力资源和市场营销在企业各价值活动中占据举足轻重的地位，也是成本管理中需要重点关注的地方，另外，技术开发和服务也很重要。准则层方案层重复上述步骤，对价值链的各项活动构造企业A、B、C的判断矩阵。就内部后勤来说，公司A的管理水平比公司B明显重要，定义B5，比公司C稍微重要，定义B3，公司B9/15比公司C重要性差一点，因此B1/2，如表3。MAX，CI，RI，CRCI/RI，一致性检验通过。与上述步骤一样，其他八个判断矩阵见下文。生产经营MAX，CI，RI，CRCI/RI，一致性检验通过。外部后勤MAX，CI，RI，CRCI/RI，一致性检验通过。市场营销MAX，CI，RI，CRCI/RI，一致性检验通过。服务MAX，CI，RI，CRCI/RI，一致性检验通过。采购MAX，CI，RI，CRCI/RI，一致性检验通过。人力资源MAX，CI，RI，CRCI/RI，一致性检验通过。10/15技术开发MAX，CI，RI，CRCI/RI，一致性检验通过。基础设施MAX，CI，RI，CRCI/RI，一致性检验通过。2进行层次总排序和一致性检验我们已经得到准则层中各价值链活动对公司竞争优势的影响和方案层三个企业对价值链活动的权重向量，要想得到方案层各方案对于公司竞争优势的排序权重，需要依据上述结果自上而下地进行层次总排序。层次总排序及一致性检验结果如表12所示。层次总排序也需要进行一致性检验，计算公式如下CR其中AI为准则层对总目标的权重，CII、RII分别为方案层对准则层的单排序一致性指标和平均随机一致性指标。因此，CR/，一致性检验通过。2结果分析从价值链整体竞争优势来看，A、B、C三家企业的11/15权重数值分别为、，企业A是具有相对比较优势的，C次之，B相对最弱，说明山推竞争力还是比较强的，有自己独特的成本竞争优势。山推在选择合作或者并购的对象时，可以优先考虑实力较强的C，以增强山推的总体实力。从各项价值活动来看，山推在考虑企业整体竞争优势的同时，还应该根据自身实际情况，找出价值链的薄弱环节，改善成本管理中存在的缺陷，趋利避害，这样才能保持长期可持续的成本优势地位。在内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务和技术开发方面，山推优于企业B和C，是其竞争优势之所在，尤其是在市场营销方面，重要性权重达到，可以作为企业价值链上的核心竞争力，而就采购和人力资源活动来说，山推是三家企业中最弱的，基础设施建设也不到位，那么山推在了解到与竞争对手的成本管理优劣势之后，应该采取相关措施，如在采购时加强成本管理和监督，建立完善的预算机制和管理控制系统，避免不必要的浪费。B企业虽然整体竞争力不强，但是其基础设施和采购活动却是三个企业中最具竞争优势的，而这恰恰是山推最薄弱的价值活动，所以，如果山推的管理层认为这两项活动对企业的未来发展比较重要，可以选择和B企业合作来提高本企业的成本管理水平。价值链分析改进给我国企业成本管理的启示12/15从战略角度进行价值链分析由价值链分析理论可知，企业的成本管理包括前期的技术研发、采购、生产、销售、售后服务和公司治理的各个方面。因此，我国企业应该站在公司战略层，从全局出发，分析企业外部竞争环境和内部资源与能力，从各种价值活动方面降低企业的成本。3完善企业内部价值链通过企业内部的价值链分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，并将每个价值活动所消耗费的成本与对产品价值的贡献相比较，确定增值与非增值作业。我们知道，战略成本管理的核心是寻求企业持之以恒的竞争优势，企业为了保持其竞争优势，必须通过辨别每项活动的成本动因，特别是无形的成本动因，有的放矢地进行有效的成本控制，消除不增值作业。3结合企业内部价值链与上下游企业价值链企业的利益与客户和供应商息息相关，重视与上下游价值链的关系，建立战略联盟共同利益，或者直接寻求整合方式再造企业价值链，从而实现博弈论上的双赢。企业应该从供应商价值链出发，寻找机会接触供应商生产流程，以切实可行的办法对供应商原料设计提供帮助，从而达到节约企业原料初加工成本的效果；在与代理商交易过程中，针对进货时间、批量、包装和运输方式进行恰当的13/15沟通，尽量减少企业由于急用、积压或者解决不适当的包装方式带来的额外时间、人力和资金成本，降低原料的供应风险。对于下游客户是最终消费者的企业来说，通过设计信息系统，了解消费者使用产品的方式和周期，来降低企业的销售和售后服务成本；对于下游客户是分销商的企业来说，通过了解客户的销售需求状况，合理地安排交货的时间、数量和品种，避免盲目生产造成库存积压成本，可以通过与分销商建立战略联盟或者直接通过整合的方式来避免中间交易成本和销售费用10。3重视竞争对手价值链分析一个企业的竞争力很大程度上取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。通过将企业的价值链同竞争对手的价值链比较，可以知道谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现，以此确定进一步的竞争战略。在分析竞争对手价值链的过程中，会发现同一指标的更先进的水平，企业就可以用来建立标杆，并以此衡量和改进自身的活动。3考虑行业价值链的作用根据波特五力模型，行业结构由五种力量决定，即业内竞争者、潜在竞争者、替代品、供应商和购买者的讨价还价能力。而企业要想获得较高的盈利能力，就需要