海尔企业文化8

1/6海尔企业文化8人才交流，是说我们的干部三年一届干完后，一般就该轮流到其他岗位。海尔的干部轮流制度很有必要，因为海尔的目标是建成一个跨国公司，我们最需要的是高层次的管理人才，这个人才，只能从我们内部培养产生，从外招聘的管理的人才，他不能融入企业管理的文化。只有在企业中不断的潜移默化地使他认识到，使他认同。所以通过干部轮流制度，培养一批高层管理人才。现在我们一位37岁的财务副总裁，大学本科毕业后到企业，在各个岗位上干过科员、科长、处长、部长、分厂的总经理等。在多岗位上都轮流过，积累了方方面面的工作经验，为成为集团公司高层领导打下了深厚的基础。我们认为，一个领导如果在一个岗位上干的年限过长，他往往容易产生一种惰性，把他轮流到一个新的岗位上去，他往往想着怎么样超过我的前任，有一种创新，一种冲动。再从廉洁上考虑我们认为非常必要。可以说是“用人要疑、疑人要用”，把传统观念反过来。“用人要疑”是说，我既把权力给你，又要对你的权力进行监督和约束。“疑人要用”是说，你这个人有缺点有毛病不要紧，你只要有长处就行了，要用其所长。用张瑞敏的话说，领导可以不知道你的部下的短处，但是不能不知道他的长处，领导要善于发现每个人的闪光点，2/6你用其所长，你做到了这一点，就会发现你周围的人尽是人才。反过来，你只会看到你部下的短处，用其所短，你就会发现你周围尽是蠢才。放错了位置的人才，等于是垃圾。假如海尔严格管理，不管干什么，这个人他非常认真，他就爱较真，任何事情他不搞个水落石出他不算完，我们会安排他干质检员，不会安排他去干公关。其实，在用人上我们中华民族有很多优良传统，象在中国古代有一个故事叫“西邻五子食无愁”。西邻老先生有五个儿子，大儿子很朴实，二儿子很聪明，三儿子眼不好，四儿子腰有毛病是个罗锅，五儿子一条腿。大儿子很朴实就叫他务农，二儿子很聪明就叫他经商，三儿子是瞎子就叫他搞按摩，四儿子就叫他搓草绳，干一天下来不觉得累，工作效率挺高，要是好人干这个他腰准受不了，五儿子一条腿就叫他纺线，以前是纺线车纺线，他把纺线车放在桌子上，然后他就坐在那个地方，用手摇就行，他不用那条腿纺线，他就专心致致地摇，工作效率也很高，若是好人干上这个活，说不准，他还在那里想入非非呢。就是这么一个与残疾人俱乐部差不多的家庭，不愁吃，不愁喝。西邻这位老先生注意发挥每个人的长处。一个家庭是这样，一个企业大到一个国家也都是这么一个道理。记得周恩来总理也说过这样的话，他说每个人都有长处，要发现一个人的长处，向着一个目标一定能成功。有的人不知道他的3/6长处在什么地方，这就需要别人，需要领导帮着发现他的长处，让他向着一个目标努力，他也会成功。人人是人才。泰森小时候经常打架，打架是人才，经常闹事，不会干别的，是野小子，是他的教练发现了他，把他培养成了一个拳击世界冠军。所以，每个人都有长处，你必须发挥长处向着一个目标努力，必定成功。我们这里还有一种激励机制，也是属于充满活力的激励机制。在严格的激励机制下，我们要形成一个完善的激励体系。比如在我们的用人上，我们的用人制度是“三工并存，动态转换”。前几年，青岛市要搞全员劳动合同制，打破铁饭碗，一般企业只与职工签订合同就完事了。我们在搞全员合同制的同时，还搞了一个“三工并存，动态转换”。“三工”就是说“优秀员工”、“合格员工”和“试用员工”。“优秀员工”当时规定他的基本条件是干部，中级职称以上的，工人是班组长以上的，这个是集团的骨干力量，大约占集团的15左右。工人中的多数是“合格员工”，还有一小部分只占10左右是“试用员工”。这“三工并存，动态转换”不是终身制，你今天是”优秀员工”，明天可能产生了很大的失误，工作做的不好了，符合下转的条件了，你就可能成为“合格员工”了。“合格员工”再不注意，那就可能成为“试用员工”了，“试用员工”就很危险了，就快下岗了。反过来，“试用员工”干的比较好，他仍然可以4/6往上转，比如有些厂子有些很累的活，很脏的活，在青岛市招工不大好招，我们就到郊区去，招一些职业高中生，农村出来的孩子吧，他们愿意干。一进去的时候是“试用员工”，有的表现非常好，得到“合格员工”了，“合格员工”后有的当了车间主任，有的当上分厂厂长了，成了“优秀员工”了，成了集团的骨干力量。所以，这就是“动态转换”，每个人都想成为集团的骨干力量，他要成为“优秀员工”，向这个地方努力。当然了，“优秀员工”、“合格员工”、“试用员工”的福利待遇、津贴等都有些差别。再象对海尔做出突出贡献的可以获得“海尔金质奖章”、“海尔银质奖章”、“海尔铜质奖章”和“海尔希望奖”，提合理化建议，只要是被采纳了那就有奖，“海尔金质奖章”的含金量和奥运会的差不多，不但有奖章还有奖金，也有荣誉证书。合理化建议，这3年，我们一共提了三万多条，被采纳了一万七千条。我们有一条规定，工人一年提十条合理化建议，只要被采纳了七条，他就可以从“合格员工”上升为“优秀员工”。我们车间里面有些老工人，50多岁了，文化程度低，个别的是初中生，在车间里面干活，你让他有伟大的发明是不现实的，但是，老工人干了这么多年，从管理上，工艺上有些问题，提提意见，提提合理化建议，有的一年提了十条，被采纳了七条，不但得到了奖金，他5/6还从“合格员工”晋升到了“优秀员工”。张瑞敏在激励员工上，也很注意按照行为科学的理论。比如马斯洛的需要层次论中说“人的需要分五个层次，最低层次是生理需要，第二层次是安全需要，第三层次是社交需要，第四层次是人格尊重，最高层次是人的自我价值的实现。”84年12月，张瑞敏到海尔去上班，他在头几个月里，重要的工作是借钱发工资，他没来之前已经有好几个月没发工资了，职工吃不上饭，才不给你干活呢。首先要满足的是生理的需要。到了85年、86年，企业有好转了，他开始给职工做保险，改善劳动环境到第二个层次了，安全的需要，吃饱饭了，想到安全了。到了88年、89年，我们企业越来越好了，他盖起了职工食堂，职工免费午餐，建起了职工之家，职工下了班可以唱唱歌跳跳舞，这是第三个层次，社交的需要。现在你到我们车间去，你会看到，我们有很多以员工的名字命名的小改、小革、小发明，以班组长命名的自主管理班组，以员工的名字来命名工序，命名班组，体现了对员工的尊重，极大地调动了员工的积极性。象前几年，我们冰箱厂生产线上，有一位女工叫高玉艳，她在生产线上负责冰箱门体的螺丝眼，为了提高工作效率，她在对面放置了一面镜子，通过镜子看清了原来靠手摸上螺丝的准确位置，大大地提高了工作效率，这面镜子被命名6/6为“云艳镜子”。一个小伙子叫齐明，小改小革，搞了个焊枪，提高了焊接的质量和速度，就以他的名字命名“齐明焊枪”。这种小改小革有的是。当时厂长张瑞敏，在全厂总结表彰大会上，向他们颁发了命名证书，他们的事迹都写在工作台前，有大幅照片，下面有事