公司人力资源战略规划模板（内容 制定 实施）

公司人力资源战略规划模板（内容制定实施）人力资源战略规划LOGO公司名称目录人力资源战略规划简介人力资源战略规划与公司战略规划的关系人力资源战略规划的内容人力资源战略规划的制定人力资源战略规划的实施人力资源战略规划简介人力资源战略规划简介人力资源“战略”规划人力资源战略规划更强调规划的战略性。辞海中对战略的定义是对战争全局的筹划和指挥。“战略”的英文是“STRATEGY”，简明不列颠百科全书中对战略的定义是“在战争中利用军事手段达到战略目的的科学和艺术。从管理学家的定义中，我们可以认识到，战略是一种计划或模式，为组织的特定目标服务，要解决一定的问题。因此，人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。人力资源战略规划简介组织的人力资源目标人力资源战略规划D计划C计划B计划9A计划人力资源战略规划与公司战略规划的关系人力资源战略规划与公司战略规划的关系企业经营战略人力资源战略人力资源战略与公司经营战略的关系。A从属于公司经营战略B为公司经营战略服务C对公司经营战略有巨大作用人力资源战略规划与公司战略规划的关系参与企业战略规划的制定SWOT分析（STRENGTH,WEAKNESS,OPPORTUNITY,THREATS分析企业的外部机遇和所受到的威胁分析企业内部的优势和不足若企业发展战略为外部扩张，则需要提供人力资源供给信息竞争对手的激励政策最低工资、强制保险等政策法规企业要保持现有市场份额并扩大，如何保留和激励关键员工企业实施兼并，被兼并企业的人力资源以及企业文化如何融入人力资源战略规划与公司战略规划的关系组织能力在寻求持续的竞争的过程中采取行动和做出变动的能力。组织在规划未来时，HR经理必须使HR计划与经营战略规划相吻合（是完整的一体）。在战略规划中，一个日益重要的考虑因素是，是否有足够的人（组织内或外）实施组织的目标。成功的HR计划有助于增进组织能力灵活应变，保持竞争优势的能力。HR规划是企业经营战略的承接，要理解规划得的假设系统，需要从源头企业经营战略出发。人力资源战略规划与企业经营战略规划企业经营战略从两个角度思考人力资源战略规划与公司战略规划的关系即企业的竞争优势是来源于其所控制的战略性资源，因而战略制定应以企业内部资源利用效果最大化为目标。即竞争战略基于企业市场竞争的环境与态势确定企业的战略及目标。人力资源战略规划与公司战略规划的关系企业战略的出发点是企业内部已有的资产、品牌、信息、知识人才等资源。资源观的意义在于从企业内部的资源而非企业外部环境来寻找企业在市场上获得竞争优势的根源。应用价值在于帮助管理者识别能够产生持续竞争优势的资源，并从提高资源使用效率的角度制定企业的战略和进行决策。HR战略规划是企业战略规划的一部分，是企业为达成经营战略而确定的HR配置目标、计划和方式是企业HR开发与管理工作的龙头。优化人员结构，做到人尽其才。内部战略观外部战略观通过研究行业最主要的经济特征、发展规律以及前景、竞争对手的优劣势，确定本企业适合的经营与运作模式，即企业战略增强企业对环境变化的适应能力环境是变化的，企业对人力资源的需求也是变化的。人力资源战略规划与公司战略规划的关系企业经营战略与HR战略规划环境变化经营战略HR战略HR战略规划执行企业的一切活动可以认为是企业对外部环境的一种反映，环境是企业活动的源头。行业选择与定位，核心竞争力与竞争方式。企业经营模式HR策略员工的核心专长与技能的开发如何通过人力资源管理实践获得竞争优势通过相应的技术手段，结合企业的实际情况，将人力资源战略落实为若干计划的过程。其中HR数量、质量、结构是规划的核心。将战略规划落实到HR具体资源活动之中，执行相应的职能计划。人力资源战略规划与公司战略规划的关系企业战略与HR战略规划企业战略一般组织特征HR战略规划重点低成本战略1持续的资本投资2严密监督员工3经常、详细的成本控制4低成本的配置系统5结构化的组织责任6方便制造的产品设计1招聘录用因岗定编外部招聘多为基层职位以岗位为核心明确的工作说明书详尽的工作规则强调具有技术上的资和证明和技能2薪酬强调以工作为基础的薪资低工资成本3绩效评估用绩效评估作为控制机制鼓励节约与降低成本4培训强调与工作有关的培训培训种类单一人力资源战略规划与公司战略规划的关系差异化战略1销售能力强2重视产品的开发与设计3基本研究能力强4公司以品质获科技的领导力著称5公司的环境可吸引高科技的员工、科学家获具有创造力的人1招聘录用外部招聘为主松散的工作规则工作范围广工作边界模糊2薪酬强调以个人为基础的薪资3绩效评估用绩效评估作为员工发展的工具鼓励创新和弹性4培训团队为基础的训练培训种类多样化专一化战略结合了成本领先和差异化战略、具有特定的战略目标。结合了上述两种HR战略规划的重点人力资源战略规划与公司战略规划的关系企业计划过程和人力资源战略规划过程战略计划（长期）企业的宗旨外部的环境实力和约束经营计划（中期）开发新项目转换经营目标利润指标年度预算（短期）目标分解部门与个人目标计划执行的监督和控制行动方案接替晋升计划人员补充计划退休解聘计划素质提升计划预测需求雇员数量、质量雇员结构分布可供与所需的资源净需求量分析问题企业需求外部因素内部供给人力资源战略规划过程企业计划过程人力资源战略规划的内容人力资源战略规划的内容HR的素质规划管理能力HR总量、结构规划市场营销技术能力作业能力管理人员匹配管理服务人员匹配市场营销人员匹配作业人员匹配素质要求行为能力行为方式业务动作要求非财务目标财务目标组织结构业务动作模式人力资源战略规划的内容财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本实现企业战略企业核心能力的提升财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本原任职资格要求原组织模式原企业战略组织变革任职资格要求提升新战略战略/组织/人力资源/互动模型人力资源管理构与管理层次中、长期经营计划短期年度经营计划人力规划员工发展绩效管理员工生涯管理培训管理聘用管理薪酬管理经营层管理层基层人力资源战略规划的内容人力资源战略规划的内容人力资源规划的限制任何人力供需的预测都不会很精确如果业务和组织的变化很快，必须每月修正用人计划一次一个不精确的预测比没有预测好一个有瑕疵的计划比没有计划好因为人力资源规划的限制太多，因此常被批评与忽视人力资源战略规划的内容基于战略的组织人力资源运行系统模块经营人才人力资本增值吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与薪酬管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理基于战略的人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源培训与开发系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于业绩与能力的薪酬分配系统KPI指标与绩效考核系统基于胜任能力的潜能评价系统战略基于流程面向市场权责明确组织人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施HR需求分析现有HR盘点HR供给分析管理体制调整计划人员调配补充计划退休解聘计划人力资源总计划基于战略的人力资源规划系统战略环境HR结构优化目标HR素质提升目标信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制定、实施计划阶段人力资源战略规划流程图HR总量目标素质提升计划人力资源战略规划的实施人力资源规划的程序（一）组织战略分析用来检讨全盘性的组织策略，即检讨组织目标及为达成目标时，人力资源分配与环境的关系。应考虑之因素为组织规模、产品需求、生产方法、管理方式人力资源战略规划的实施组织目标及战略设定组织所有阶层的目标和计划提供了组织整体人力需求的基础，人力资源的目标与战略应以企业目标与战略为蓝本来拟定，以配合完成企业未来的目标。人力资源战略规划的实施监视组织的目标与战略组织的任务组织的功能、产品与客户制造集成电路为何组织的理念员工之行为准则德、才、志、和为何组织的愿景未来理念之蓝图成为世界级的公司为何组织的目标达到愿景前的阶段性成就营业额于2001年达到100亿为何组织的策略达到目标的基本方法或原则开发OLED产品为何组织策略对人力资源管理的含意为何人力资源战略规划的实施决定人力资源目标为达成组织目标，需要多少人力为达成组织目标，需要何种专长人力为达成组织目标，何时需要上述人力为达成组织目标，需要何种组织结构为达成组织目标，需要何种企业文化人力资源战略规划的实施未来公司需要多少员工公司需要哪些技能公司的人力资源流动储备如何公司的员工流动率多大员工的年龄结构怎样公司需要什么样的公司该培训自己的员工，还是雇用有经验的员工公司要扩张，需要哪些方面的人才公司兼并其他企业，被兼并企业的人员如何处置企业文化如何融入人力资源战略规划的实施组织发展阶段与人力资源规划初创期与高度成长期预计将来人力需求量取得人力管道及取得时间把握成熟及稳定期事务简化生产自动化的进行及现有人力素质提升人员配置合理安排衰退与更新期规划自然淘汰研拟多余人力处理方式及处理成本考虑组织重整人力资源战略规划的实施组织发展阶段与人力资源规划初创期与高度成长期预计将来人力需求量取得人力管道及取得时间把握成熟及稳定期事务简化生产自动化的进行及现有人力素质提升人员配置合理安排衰退与更新期规划自然淘汰研拟多余人力处理方式及处理成本考虑组织重整人力资源战略规划的实施1创业型战略进行高风险之计划较少之政策及规章制度资源有限，但必须应付各中开销着重短期效益及如何让企业开始运营2成长型战略企业风险为中等程度常困扰于应将时间用于处理眼前问题或是未来之计划控制逐渐扩大之组织规模，规章制度等陆续产生人力资源战略规划的实施3维持型策略目的在维持现有获利水准开始关心如何降低成本及精简员额有完整严谨的规章制度14清算型战略出售资产高度精简人事111减少损失即使利润日渐减少，亦不拟挽回企业生命5再生型策略目的在挽救企业为了长期的生存，必须作短期费用及人员裁减员工士气会有某种程度的降低人力资源战略规划的实施短中长期的人力资源规划短期中期长期战略规划预算工作计划事业计划预测员工人数预测环境勘查人力资源规划人力资源战略规划的实施人力资源规划的模式企业战略规划现有人力资源盘点净人力需求量人力供给预测人力需求预测匹配政策执行计划执行反馈市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育训练劳力稳定性晋升补充培训发展配置职涯发展现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策人力资源战略规划的实施企业战略决策企业经营环境现有人力资源需求分析供给分析内部供给外部供给影响因素内部供给预测外部供给预测需求数量,质量,层次,结构供给数量,质量,层次,结构人力资源规划的制定和实施需求预测人力资源战略规划的实施良循环性圈案例美国企业的人力资源战略强大的经济实力长期的人才战略优厚物质待遇一流工作环境重才社会风尚各国人才荟萃美国美国是全球创新之源（科技管理服务）科技领先推动新经济领先发展（IT）世界500强美国近半先进民主政治人力资源战略规划的实施组织的总体发展战略组织的外部经营环境或市场环境组织现有的人力资源状况人力资源供给与需求预测制定人力资源计划人力资源计划执行的监控人力资源计划的评估、调整系统人力资源计划的一般程序人力资源战略规划的实施人力需求的预测程序分析组织目标与战略分析目前人力需求预测将来人力需求经营目标、工作内容、工作量的变化组织构架、出缺职位及职位改变、工作内容及资格要求、需求人数出缺职位及职位改变、工作内容及资格要求、需求人数、优先次序人力资源战略规划的实施人力需求预测应考虑的因素产品的需求外在的经济形势技术组织所拥有的财力员工的流动率与缺勤率组织的成长率组织的经验哲学或理念人力资源战略规划的实施人力需求预测的方法工作量分析法贡献度分析法趋势分析法比率分析法相关分析法管理者判断分析法德尔菲分析法人力资源战略规划的实施工作量分析法生产量目标此方法用于已标准化且能量化的工作，通常是直接员工之工作工作量分析单位时间的每人工作量人力需求人力资源战略规划的实施人力贡献度人效全员人效（月）平均营业额总人数业务人效（月）平均营业额业务人数生产人效（月）平均营业额直接员工人数人力资源战略规划的实施人力编制的计算方法全员编制（月）预估平均营业额预估平均全员人效业务编制（月）预估平均营业额预估平均业务人效生产编制（月）预估平均营业额预估平均生产人效行政编制研发编制（依比例分配）全员编制业务编制生产编制人力资源战略规划的实施趋势分析法是一种依据过去的数据来预测未来人力需求的方法员工人数公元19981999200020012002人力资源战略规划的实施比率分析法是一种依据组织内的若干因素与所需员工人数之比例所做的预估方法200万/人年人力资源战略规划的实施管理者判断分析法由待料及加班之频率及时间来判断人力过剩或不足由企业比对之结果来判断标准之人力配置比例由工作分析之结果来判断人力资源战略规划的实施德尔菲分析法是一种集合多位专家之见解来作预测的技术实施步骤由主办者将所拟预测之标的背景资料，拟妥一份问卷，在依事先拟妥的专家名单分别送出，请他们提供意见，完成后送回主办者主办者于收到第一份问卷后，将结果整理统计，再拟出第二份问卷，在问卷中将第一份问卷之结果与专家意见并列供其参考，再发出问卷人力资源战略规划的实施人力供给的预测程序分析目前人力素质判断目前人力动向了解将来人力需求预测将来人力供给智识/技能绩效/生产力劳动成本即人力资源盘点耗损率发展性可动性能供给人力之素质能供给人力之数量能供给人力之时间人力资源战略规划的实施现实与目标分析目前人力的素质人力盘点人力盘点的意义以企业内现有人力为主体，分别依照其部门、职务、职级、职位、学经历、年资、年龄、专长、兴趣及人格特质加以分析，并且近一步地与工作负荷、人员绩效与薪资待遇作一比较分析，从而了解现有人力的数量、素质、生产力及成本是否符合企业经营发展之需求，作为未来人力规划及追求人员合理化的依据。人力资源战略规划的实施人力盘点的目的了解员工是否具备足够的智识与技能明了员工所从事的工作是否仍具有存在的价值了解人力的分配与数量是否合理评估现有或未来可能的新投资对生产力和人力成本的影响程度了解劳动生产力变化情形与技术发展的一致性人力资源战略规划的实施人力盘点的应用可以对未来人力的需求条件及数量进行预测，作为招募与训练发展规划的依据可以避免人力的浪费，让每位员工的边际效用发挥到最大可以作为人力的安排与工作安置的依据可以作为内部人力供给的来源人力资源战略规划的实施人力盘点人力预算前程规划招募计划教育训练人力考核薪酬管理人力资源战略规划的实施人力盘点的前置作业组织与职位的规划组织架构的设定组织职掌的设定组织编制的设定工作分析工作说明书的建立晋升与调派系统的建构职位晋升之时机、要件职务调派之时机、要件人力资源战略规划的实施人力盘点的作业程序人力资源战略规划的实施人力盘点的内容与核心技术人力盘点发展性运用性关键能力的辨识能力信息系统的配合适当的衡量工具标准流程、工时的建构能力对工作分析技术的充分了解质量目标权责人力资源战略规划的实施人力盘点的内容发展性分析概念上能力作业能力人际关系能力成就能力概念上能力的思维重点远见、目标整合的能力事业导向经营者导向实际观人力资源战略规划的实施人力盘点的作业程序人力资源战略规划的实施判断目前人力的动向耗损率按职称、年资、厂区、部门等因素分析离职退休发展性发展计划、发展潜力、发展时间、升迁速度员工发展内部升迁可动性轮调制度与工作量分析内部轮调人力重新分配人力资源战略规划的实施预测将来的人力供给能供给人力之素质指能胜任出缺职位或职位改变后之工作内容的员工，因工作内容，不同人力类别必须加以区分及确认能供给人力之数量指衡量工作量及生产力之后，之所能提供合于资格要求的员工数量能供给人力之时间指员工发展完成后可以晋升、升等、转调至新工作的时间，或其它部门可以释放出来的时间人力资源战略规划的实施人力资源供给预测一旦组织已经预测了未来的员工需求，它必须确定是否有足够的合格人员。内部劳动力供给预测根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；外部劳动力供给预测确定未来可能的人员供给状况。人力资源战略规划的实施人力资源内部供给预测用内部候选人填补职位空缺有几个方面的优点当员工看到工作能力的提高会得到报偿时，士气和工作绩效就会因此而改善内部候选人对组织的目标更有认同感，更不容易辞职内部提升可以激发员工的献身精神，并使他们在进行管理决策时从长期的观点出发对组织来讲更为安全内部候选人更容易定位，需要的培训更少人力资源战略规划的实施内部提升的不足之处对于申请了某一职位而未获批准的员工，要进行大量的面谈，会浪费很多时间最大的弊端就是近亲繁殖。要实现有效的内部提升，就要求运用工作公告、人事记录、员工技能库等多种手段。人力资源战略规划的实施员额编制表部门别主管人员技术人员管理人员合计经理副理课长小计工程师副工程师助理工程师技术员小计专员管理员办事员小计人力资源战略规划的实施管理人员的判断可能对初始人员需求预测发生修正作用的重要因素提高产品质量或服务质量的决定进入新市场的决定技术和管理变革导致生产率提高降低人员需求水平可能获得的财力资源薪资支付水平、人员需求水平影响所需要员工的素质人力资源战略规划的实施计算机化技能存量文件与管理人才库工作经验产品知识行业经验学历训练课程外语技能更换工作地点的限制事业生涯的打算考绩数据人力资源战略规划的实施替换单法类似于“管理人员接续计划”乙销售副总经理50岁吴大伟5年45岁1周志新销售部经理乙41岁2朱仁明市场部经理丙36岁3陈晓东销售助理丙45岁紧急继任者周志新销售部经理人力资源战略规划的实施国外某公司管理者继任图总裁人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施外部人力现况分析人口结构的变迁经济景气状况未来的市场状况就业市场状况人力资源战略规划的实施人力资源外部供应预测人才供应的数量和质量人才对职业的选择当地经济发展的现状与前景我们所提供的工作岗位数量和层次我们所提供的工作岗位地点、工资和福利等等人才交流市场科学技术的发展相关政策法规人力资源战略规划的实施制约供给的因素地区性因素（八个方面）公司所在地和附近地区的人口密度；其他公司对人才的需求状况；公司当地的就业水平、就业观念；公司当地的科技文化教育水平；公司所在地对人才的吸引力；公司本身对人才的吸引力；公司当地临时员工的供给状况；当地人才的供给状况；当地的住房、交通、生活条件。全国性因素（五项内容）全国劳动人口的增长趋势；对各类人才的需求程度；各级各类学校的毕业生规模与结构；教育制度变革（改变学制、高校改革、改革教学内容等）而产生的影响；国家就业法规、政策的影响。人力资源战略规划的实施人力供需差异比较人力供给人力需求鼓励加班、聘用兼职或临时人员、训练或在训练、拟定递补计划、内升、业务外包、运用闲置人力、与学校建教合作、鼓励延后退休、企业间互通有无彼此支持、雇用外劳、外聘人力供给人力需求遇缺不补、缩减工作时间或工作日数、实施工作分担制、减薪、鼓励自愿提早退休、鼓励离职、解聘临时人员、收回外包工作、举办训练、降级、资遣人力供给人力需求职位出缺时，内升与外埔同时考虑经由训练与生涯发展计划的实施从事内部的调职人力资源战略规划的实施人力资源规划方案的制定人力资源规划中一项重要的内容是人力资源政策人力资源短缺时的政策人力资源富余时的政策人力资源战略规划的实施人力资源短缺时的政策岗位调整培训培养员工献身精神提高员工的效率聘用一些兼职人员聘用一些临时的全职人员聘用一些正式的员工工作转包减少工作量添置新设备人力资源战略规划的实施人力资源富余时的政策扩大有效业务量培训员工提前退休降低工资减少福利鼓励员工辞职减少每个人的工作时间临时下岗辞退员工人力资源战略规划的实施组织需要与个人需要的平衡企业增强组织功能提高组织效率目标个人满足精神与物质需求的目标人力资源规划手段发展专业化工作丰富化工作分析与职位设计精简人员工作保障不断进行适应新任务的培训稳定骨干员工寻求发展职业生涯规划降低成本提高待遇生产率计划人力资源战略规划的实施人力资源供给与需求的平衡不平衡的情况人力不足人力过剩某些类别不足，某些过剩结构性失调人力资源供给或需求弹性不足，刚性过大人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的执行人力资源部门高层主管其它专业主管部门各级主管人力资源规划由谁来做人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的执行者由人力资源部门负责办理，其他部门与其配合；由某个具有部分人士只能的部门与HR部门协同负责；由各部门选出代表组成跨职能团队负责。人力资源战略规划的