广州新城市投资控股集团有限公司：组织模式提升管理咨询项目——绩效管理理论及设计思路培训

广州新城市投资控股集团有限公司组织模式提升管理咨询项目绩效管理理论及设计思路培训广州新城市投资控股集团有限公司组织模式提升管理咨询项目绩效管理理论及设计思路培训目录一、绩效管理体系的理论基础1、什么是绩效管理92、绩效管理与其他人力资源管理职能的关系3、绩效管理的主要工具与技术二、绩效管理体系框架三、KPI指标体系设置的思路引言故事猎人与猎狗（1/2）一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。羊看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说“你不知道我们两个跑的是完全不同的我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀”问题恰巧这话被猎人听到了，猎人想羊说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。解决办法就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说最近你们捉的兔子越来越小了，为什么猎狗们说反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢新的问题引言故事猎人与猎狗（2/2）猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量1按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心给予动力猎人的公司越来越大，猎狗的数量也越来越多。但是过了一段时间，猎发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗”新的问题猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使某天捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头，甚至还有兔肉。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。猎人按照事前的约定，给了猎狗们一定数量的骨头和兔肉，老猎狗们很高兴。长期的骨头猎人与猎狗的故事还在继续故事的启发1考核的目的是为了产生激励，最终达成组织的目标2企业处于不同的发展阶段需要采取不同的考核指标与激励手段3考核指标设置将对被考核者行为产生严重的影响，最终影响考核的结果什么是绩效员工工作成果所代表的价值员工实际产出与组织期望之间的差距是多少组织期望的结果员工对组织的承诺组织为实现目标，部门、员工须共同努力，产出的有效成果就是绩效，所以绩效是组织对员工所寄予的期望薪酬是组织对员工的承诺，而绩效是员工对组织的承诺，承诺是对等的绩效（PERFORMANCE）是指那些经过评价的工作行为、表现及其结果。包括以下三个方面的含义做得怎么样给组织提供了什么价值有没有做要做什么“英文的PERFORMANCE翻译成中文有履行、执行、成绩、性能、表演、演奏等含义”什么是绩效指标绩效指标的完整性绩效指标具有强烈的行为导向作用，如果设置不全面、不完整，只反映局部情况，则久而久之，未被反映部分受到的重视就会越来越少，甚至于被忽视掉，最终影响了公司的整体业绩与组织目标的一致性组织变化的动态性绩效指标来源于企业战略的层层分解，来自于部门的定位绩效指标并非静止不变的。企业的内外部环境变化以后，组织战略、目标和组织结构都要做出相应调整，与之相适应，企业、部门、个人的绩效指标也应随之而变化。绩效指标（PERFORMANCEINDICATOR）是指那些可以公平、公正地评价被考核者的工作行为、表现及其结果的指标。科学的绩效考核指标应具有四个特性与组织目标的一致性、组织变化的动态性、完整性和可控性。绩效指标的可控性指标的可控性是指绩效指标只受被考核部门或个人可控因素影响，使用该绩效指标进行绩效考核时，指标所反映的绩效才是可靠的。什么是关键业绩指标（KPI）关键业绩指标是关键业绩指标能KPI反映被考核者的关键工作成果的完成情况，而非考核员工工作的全部，考核的是员工80的重点工作，而非全部工作KPI是具体的，可以被衡量的应体现公司战略的要求，反映被考核者对实现公司战略最有意义的工作成果由考核双方达成一致、共同认同的通过KPI及其考核标准的设定，使员工明确工作的标准和要求引导员工的工作重点指向能够有效驱动公司战略目标实现的关键因素，引导员工行为同公司的整体战略目标保持一致，实现员工行为的“战略制导”使管理者清晰了解实现公司战略最关键领域的运行的情况，能及时诊断问题并采取行动为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础KPI关键业绩指标（KEYPERFORMANCEINDICATORS，简称KPI）是反映被考核者关键工作成果完成情况的指标，体现了被考核者对企业贡献的方面及贡献的程度。什么是绩效管理绩效管理（PERFORMANCEMANAGEMENT）是指通过将组织战略目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完成情况进行监控，并定期全面、客观地评价员工，激励员工持续改进绩效以实现组织目标，从而确保组织战略目标实现的过程。组织目标最终被分解到每个岗位，组织整体目标的实现以每个岗位的绩效目标实现为基础个人目标公司目标战略部门目标目标分解层层保证绩效管理是一种战略实现的工具企业实施绩效管理的意义在于123绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。通过绩效管理，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导、培训、开发的平台绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效绩效管理包含四个阶段，它是一个不断循环的过程，其最终的目的与结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望定期进行绩效面谈通过主管和员工在绩效期间持续不断的沟通，主管对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助对员工偏离目标的行为及时进行纠偏收集和积累员工的绩效数据如有需要进行绩效计划的调整员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现通过沟通，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，明确改进措施，帮助员工提高自己的绩效表现直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的绩效表现进行评价由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议沟通是绩效管理的核心绩效考核不等同于绩效管理，绩效考核只是绩效管理的一个环节绩效考核绩效管理绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高。绩效管理和绩效考核的区别管理过程的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评估一个完整的管理过程侧重于沟通与绩效提高伴随管理活动全过程事先的沟通与承诺只进行绩效考核，而不进行绩效沟通，往往会带来负面的效果，使绩效管理的作用适得其反对比结果与预设目标衡量目标完成的程度发现成功的因素/员工的成绩发现改进的空间/员工不足绩效考核不是绩效考核是小结1、几个定义绩效、绩效指标、关键绩效指标、绩效管理的定义；2、企业实施绩效管理的意义；3、绩效管理包含“绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈”四个阶段；4、沟通是绩效管理的核心；5、“绩效考核”不等同于“绩效管理”，“绩效考核”只是绩效管理的一个环节。通过学习，我们了解了绩效管理的一些内容目录一、绩效管理体系的理论基础1、什么是绩效管理2、绩效管理与其他人力资源管理职能的关系3、绩效管理的主要工具与技术二、绩效管理体系框架三、KPI指标体系设置的思路绩效管理是战略性人力资源管理的核心使命公司战略/经营战略/职能战略愿景流程/组织结构工作设计工作分析工作评价能力评价薪酬福利解聘退休职位变动培训开发选拔录用人才招聘绩效管理组织文化一、绩效管理与工作设计及工作分析的关系工作设计工作分析工作专业化工作轮换工作扩大化工作丰富化某一职位应该做什么什么样的人来做最适合绩效管理1、工作设计与工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据，岗位说明书是进行人力资源管理的基础2、绩效管理的结果反映工作设计与工作分析中存在的问题，是工作分析与工作设计是否合理的一种验证手段二、绩效管理与招聘录用的关系招聘录用内部招聘外部招聘绩效管理1、绩效评价的结果可能会促使企业做出进行招聘活动的决定。当评价结果确认并非人员态度能力和工作设计问题导致员工绩效下降，而是工作量过于饱和时，需要进行招聘决策2、可通过招聘后员工试用的绩效来分析招聘录用环节的预测效度（PREDICTIVEVALIDITY），从而评价招聘工作，不断改进选拔录用方法招聘的时机1）缺员的补充；2）突发的人员需求；3）确保企业所需的专门人员；4）确保新规划事业的人员；5）当企业管理层需要扩充时；6）企业的组织机构有所调整时三、绩效管理与培训开发的关系培训需求分析设置培训目标拟订培训计划实施培训活动进行总结评估人力资源培训开发系统模型绩效管理1、绩效管理与培训开发之间的关系是双向的，都是一种对员工的行为进行引导的机制；2、培训需求分析与目标确定的来源在一定的程度上依据绩效考核的结果而来；人力资源管理人员通过对比受训者培训前后的绩效表现进行培训开发手段的评估，不断优化方案；3、培训开发对绩效管理也会产生影响，正是由于在绩效管理中发现员工中存在能力的不足，才进行相应的培训开发，当员工技能得到提高后，绩效管理中的相应的指标就不需要进行考核。组织分析工作分析个人分析培训开发管理四、绩效管理与职位变动及解聘退休的关系晋升以资历为依据还是以能力为依据晋升过程需要正规化或非正规化晋升解聘工作业绩不合要求行为不当缺乏从事本职工作的资格工作要求改变退休如何为退休员工寻找一个更为合适的身份和实现其自我价值绩效管理1、绩效管理的结果会影响职位变动和解聘退休等方面的决策。当绩效管理中发现员工无法胜任现有的工作时，绩效管理的结果便可能成为职位变动或解聘退休的依据之一2、绩效管理对职位变动的影响还表现在可以从绩效管理的结果中发现该员工的长处，根据各个职位对人员的不同要求为员工选择一个更合适的职位，并通过绩效管理的结果检验职位变动决策是否达到了预期的效果五、绩效管理与薪酬福利的关系薪酬（COMPENSATION）基本工资（BASEWAGE）绩效工资（MERITWAGE）奖励/奖金（INCENTIVES）福利与服务（BENEFITSANDSERVICES）绩效管理1、只有将绩效管理的结果与人们所获得的回报相挂钩，才能使绩效管理真正发挥应有的作用2、绩效管理体系中明确了绩效与薪酬挂钩的细则，明确了薪酬级别的确定与调整与绩效考核的密切相关性目录一、绩效管理体系的理论基础1、什么是绩效管理2、绩效管理与其他人力资源管理职能的关系3、绩效管理的主要工具与技术二、绩效管理体系框架三、KPI指标体系设置的思路从关注范围和评价范围的不断扩展，绩效管理的理论、方法和技术不断创新与发展组织效能评价标准目标管理关键绩效指标平衡计分卡关注范围评价的内容绩效管理理论、方法与技术的演变平衡计分卡（BALANCEDSCORECARD，BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特S卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维P诺顿提出的一种绩效评估体系与方法（平衡计分卡良好绩效的评价体系）平衡计分卡（BALANCEDSCORECARD，简称BSC）从四个维度来评价组织所取得的业绩财务的角度我们最终给股东带来了怎样的回报利润率净资产收益率每股收益客户的角度我们将以以何种形象展现给客户客户是如何看待我们的我们如何提高客户的满意度内部运营的角度我们的经营效率如何内部流程的各个环节如何内部管理如何支撑财务目标的实现和客户目标的实现学习与成长的角度我们实现可持续发展要依靠什么我们是否能够不断创新并创造价值我们要如何行动商业周刊目前世界500强中约有80企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡新城市运用平衡计分卡的目的基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点短期绩效指标多为财务指标，缺少非财务指标关注过去较多关注结果性指标传统绩效管理方法平衡短期绩效指标和长期绩效指标平衡财务目标和非财务目标平衡了股东和客户（外部）、员工和内部业务流程的关系平衡过程性指标和结果性指标（超前指标和滞后指标的平衡）实施公司战略的有效工具平衡计分卡方法目标应该是平衡的（BALANCED）平衡计分卡（每个维度都要占一定的比例，每一时期的工作重点也有可能不一样）我们在股东眼里的表现衡量的主要内容收入的增长、利润率和股东的收益后向指标/结果导向我们在客户眼里的表现着重于客户所关心的问题，例如时间、质量和服务等对客户最有价值的指标后向指标/结果导向什么是关键成功因素，什么是最优业务流程着重于增加客户满意度的内部流程，包括生产周期、生产质量、员工技能和生产率先行指标/过程导向我们能否保持创新，变化和不断提高着重于不断变化、保持成功的能力，如实施新的项目、创造新的客户价值和提高经营效率先行指标/过程导向竞争财务22客户22内部营运34学习与成长22每个部门或岗位都要确定所能影响的成本或收益目标员工们必须知道受益于他们的内部或外部的个人或组织个人所实施的能够增进财务和客户绩效的行为建立组织和个人的发展目标与计划，帮助达到以上目标另外，平衡计分卡还体现了四个评价维度之间的因果关系BSC通过分析四方面存在的因果关系和价值驱动关系，建立一个相互联系的指标所形成的网络，从而使公司战略得到传递和落实学习与成长财务市场和客户内部运营倡导业绩优先和市场导向企业文化员工技能培训打造职业化队伍培育人力资源竞争力技术/业务创新提高性价比提高研发水平提高客户满意度提高市场占有率增加收入降低成本费用提高利润率提高毛利/净资产收益率提高劳动生产率提高产品质量畅通运营流程培育产品资源竞争力优化组织机构信息化建设培育客户资源竞争力员工满意客户满意股东满意财务方面这个方面的重点是核心财务指标它在概括经营单位采取的行动产生的可衡量性经济结果方面起到了重要作用。这个方面回答了下面这个问题经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值企业更加关注什么需要衡量的核心领域销售额利润经济增值净资产回报率投资回报率现金流等客户维度方面这个方面的重点是公司期望获得的客户部分和市场部分。这个方面回答了下面这个问题公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何需要衡量的核心领域市场份额客户留住率客户获得率客户满意度客户利润率客户价值的普遍定理价值产品/服务特性形象（品牌与公共关系）关系（服务与跟进）性能质量价格时间内部流程方面这个方面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观取向。这个方面回答了下面这个问题对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何需要衡量的核心领域流程的有效性（生产与研发、内部运作、成本控制、质量控制等方面）新产品销售所占的百分比新产品投放率损益平衡时间学习与成长方面这个方面的重点是为了取得竞争成功，股东能够带给公司的核心知识和创新精神这个方面回答了下面这个问题什么是增加公司价值的人员能力、知识和创新精神需要衡量的核心领域公司、团队和个人胜任能力核心岗位空岗率公司处理变革的能力创新与积累的能力团队工作有效性信息化管理提升组织与人力资源新城市公司平衡计分卡（0608年）加强企业文化宣传贯彻提高总资产周转率提高总资产报酬率控制成本、费用财务方面客户方面内部运营管理方面学习与成长方面加强专业队伍建设提高销售收入（楼盘、土地、物业经营等）提高销售净利率提高投资策划能力提高项目策划能力提高设计成本控制能力建立内部信息沟通平台强化产品设计、工程进度、质量、成本等的管理，提高部品化率等核心人才引进与培养加强员工培训工作加强品牌管理体系建设加强融资能力提高精品楼盘的市场份额加强物业管理体系建设提高产品质量提高土地获取能力提高营销管理能力加强基础管理体系建设提升人力资源管理体系建设提高员工满意度提高自有资金使用率加强计划、财务管理会计和预算体系建设提高售后服务能力提高客户满意度（已开发和正在开发的产品）不断开发新项目提升品牌形象提高销售控制力提高策划管理能力提高市场信息收集能力提升项目投资分析决策能力加强流程与制度管理体系建设缩减项目开发周期技术创新与积累讨论版提高销售报酬率提高资产周转率提高净利润增加销售收入（产品、土地、物业经营）降低成本和费用增加销售收入（产品、土地、物业经营）提高市场份额提高客户满意度提升产品定位、研发设计、施工质量、进度、成本等能力，提高部品化率等提高品牌建设提高品牌体系建设、提升物业管理水平、提高策划能力、销售控制能力提高土地获取能力不断开拓新项目提高项目分析和决策能力加强融资能力，加强自由资金使用率流程与制度管理体系建设加强基础管理体系建设建设提升人力资源管理体系建设加强计划体系、财务管理会计和预算体系建设加强企业文化宣传贯彻建立内部信息沟通平台加强专业队伍建设核心人才招聘员工培训内部运营学习与成长客户方面财务方面提高资产报酬率提高产品质量与服务缩减项目运作周期新城市平衡计分卡价值树模型小结1、平衡计分卡从四个维度来评价组织所取得的业绩；2、平衡短期绩效指标和长期绩效指标、平衡财务目标和非财务目标、平衡了股东和客户（外部）、员工和内部业务流程的关系、平衡过程性指标和结果性指标（超前指标和滞后指标的平衡），是一种实施公司战略的有效工具；3、平衡计分卡还体现了四个评价维度之间的因果关系；4、新城市0608年战略的平衡计分卡（初稿）通过学习，我们了解了关于BSC的一些内容目录一、绩效管理体系的理论基础二、绩效管理体系框架1、被考核者的序列划分2、考核内容与指标类型划分3、考核周期4、考核关系5、考核结果及其应用6、管理机构7、考核申诉三、KPI指标体系设置的思路一个完整的绩效管理体系包括五个方面的内容评价什么结果运用评价方法谁来评价评价周期鉴于房地产开发的基于项目进行运作，计划性工作较多和计划经常会变化，为了保证岗位业绩的可控和目标的达成，一般建议房地产公司采用动态的考核方式进行考核工作成果年度平衡计分卡（BSC）公司战略阶段性KPI指标岗位职责与任职资格公司年度经营计划从工作计划中提取出的KPI指标从岗位职责中提取出的KPI指标根据每个细分阶段的工作计划提取该阶段内的岗位KPI指标（如每季度、半年度等）员工（季度或半年度）考核得分员工态度指标员工能力指标KPI指标库（KPIS）各部门年度工作计划各部门月（季）度工作计划年度KPI指标年度考核得分开发项目计划计划项目KPI指标项目考核得分工作计划制定流程、工作计划变更流程、考核指标变更流程、季（半年度）度考核流程、年度考核流程、项目考核流程、绩效考核面谈流程、考核申诉流程考核表示意按照工作特性的不同，首先会将公司的所有岗位划分为若干个序列初稿注仅为示意，各序列仍可进行细分划分序列的目的是对不同序列的岗位运用不同的考核方法、考核周期和考核内容年度总评各部分所占比例年度考核季度平均1002015851585158515851585402030年度总评100608070年度能力考核年度能力考核20半年度态度20季度态度考核20季度态度考核80季度KPI（大部分来自源于岗位职责）职能序列80季度KPI（大部分来自源于计划）销售序列20季度态度考核80季度KPI（大部分来自源于计划）能力考核KPI（大部分来自源于岗位职责）能力考核态度考核能力考核KPI（大部分来自源于计划）考核内容80季度工程技术序列80半年度管理I序列年度年度年度季度考核周期管理II序列月度（季度、半年度）考核中各部分的考核权重人员类别示意同时不同的序列与绩效薪酬的挂钩比例也不一样，起到绩效考核的“行为导向”作用2080职能序列4060销售序列20809070固定薪酬比例1030绩效薪酬比例（浮动部分）工程管理序列管理I序列管理II序列人员类别注1、浮动比例调大比例，目的是加大激励；2、每月的固定薪酬将划分为固定和绩效薪酬（浮动部分）两部分；3、绩效薪酬不包括奖金和业务提成，奖金和提成另外计算。示意目录一、绩效管理体系的理论基础二、绩效管理体系框架1、被考核者的序列划分2、考核内容与指标类型划分3、考核周期4、考核关系5、考核结果及其应用6、管理机构7、考核申诉三、KPI指标体系设置的思路为了全面评价员工的绩效水平，一般来说，公司考核的内容包括关键业绩指标（KPI）、能力和态度指标按照不同的岗位序列所要求的不同选取不同的态度考核指标和权重，并采用等级描述法作为考核标准衡量各岗位员工在考核期内工作态度和工作作风情况态度指标按照不同的岗位序列所要求能力的不同选取不同的考核指标和权重，并采用等级描述法作为考核标准包括从BSC（工作计划完成情况）和岗位职责提取出来的KPI指标备注衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力情况能力指标衡量各岗位员工关键工作成果完成情况的指标关键业绩指标（KPI）指标衡量的内容考核指标类型岗位考核表中的KPI的来源有两个，一部分是平衡计分卡（BSC）及部门工作计划，另一部分是岗位职责基于岗位职责的KPI指标基于BSC直接分解的KPI指标可变动的滑快随着工作的重复程度高低，向两边滑动，若该职位的工作重复的程度高，如文员、秘书、电话接线员等，则基于岗位职责所提取的KPI所占的比重就多，甚至全部；若该职位重复或例行性工作少，需要做计划的工作多，则该职位的KPI来源于工作计划的比例就高，需要根据工作计划来提炼KPI在KPI考核表中，基于BSC直接分解的KPI指标的百分比基于岗位职责的KPI指标的百分比100员工的工作业绩离不开工作态度、工作能力的支撑工作能力工作态度工作业绩绩效考核的“冰山模型”因此，公司的考核体系中包括对员工能力进行考核100100100100100合计专业能力30、分析判断能力20、解决问题能力30、沟通能力20职能序列人际交往能力30、沟通能力30、谈判能力20、应变能力20销售序列专业能力30、创新能力20、分析判断能力20、解决问题能力30工程技术序列计划和执行能力30、组织协调能力30、沟通能力20、分析判断能力20管理II序列领导能力30、决策能力30、沟通能力20、战略规划能力20管理I序列能力指标及比例序列示意同时也对态度指标进行考核100100100100100合计服务意识20、认真负责20、积极主动20、团队合作20、纪律性20职能序列开拓进取30、积极主动30、认真负责20、团队合作20销售序列服务意识30、积极主动30、认真负责20、团队合作20工程技术序列敬业20、责任感20、积极主动20、坚持原则20、团队合作20管理II序列敬业20、责任感20、积极主动20、开拓进取20、诚信正直20管理I序列态度指标及比例序列示意能力指标采用“五级（或三级）描述法”作为考核标准进行考核示意注本页仅作示意，不作实际应用态度指标也采用“五级（或三级）描述法”作为考核标准进行考核示意注本页仅作示意，不作实际应用为了防止偏松偏紧”和“趋中效应”、“老好人”等现象，可以考虑对能力和态度指标考核进行强制分布，比例可以参考以下标准887665543322较差、极差（不少于）285221916141185一般523681348328124430711合计优秀、良好（不多于）128232035284740610365932582446162412评价指标分布（项）直接下属人员数注1、强制分配的比例和数量仅供参考，可根据实际情况作调整，体现奖优罚劣的思想；2、每个岗位的评价指标为能力指标45个，态度指标45个。示意目录一、绩效管理体系的理论基础二、绩效管理体系框架1、被考核者的序列划分2、考核内容与指标类型划分3、考核周期4、考核关系5、考核结果及其应用6、管理机构7、考核申诉三、KPI指标体系设置的思路绩效考核的评价周期与评价指标、企业所在的行业特征、职务职能类型、绩效实施的时间等因素有关评价指标业绩类指标适当放短，以使其将注意力集中于短期业绩指标；能力指标适当放长，是因为短期对能力的评估是没有意义的；态度的指标也可以缩短，以引导员工关注工作过程的态度问题企业所在行业的特征职务职能类型的影响绩效管理实施的时间不同行业的企业生产周期不同，将会导致企业及员工的绩效随之呈现周期性的变化中高层管理者的评价周期适当放长；对市场营销、生产、服务人员的评价周期应缩短；对研发人员的评价按照项目阶段开展；对行政人员的评价重点在于过程控制，因此周期应该缩短绩效管理系统的完善不可能一蹴而就，刚开始进行绩效管理时需要评价的周期较长，随着时间的推移，经验的积累越来越丰富，则可以适当缩短周期，以减少近因效应和进行及时反馈与激励考虑不同序列岗位的工作性质不同，考核周期、考核内容将随着岗位序列的不同而有所不同年度总评各部分所占比例年度考核季度平均1002015851585158515851585402030年度总评100608070年度能力考核年度能力考核20半年度态度20季度态度考核20季度态度考核80季度KPI（大部分来自源于岗位职责）职能序列80季度KPI（大部分来自源于计划）销售序列20季度态度考核80季度KPI（大部分来自源于计划）能力考核KPI（大部分来自源于岗位职责）能力考核态度考核能力考核KPI（大部分来自源于计划）考核内容80季度工程技术序列80半年度管理I序列年度年度年度季度考核周期管理II序列月度（季度、半年度）考核中各部分的考核权重人员类别不同序列的岗位对年度考核的要求不一样，某些岗位不需要进行年考不同序列的阶段性考核周期不一样示意目录一、绩效管理体系的理论基础二、绩效管理体系框架1、被考核者的序列划分2、考核内容与指标类型划分3、考核周期4、考核关系5、考核结果及其应用6、管理机构7、考核申诉三、KPI指标体系设置的思路为了保证战略的级级传递，一般来说，要遵循自上而下的考核关系，同时也可考虑隔级上级打分的方式，以此确保绩效评估得到控制一般员工主管公司总经理由上至下为主（A），隔级打分为辅（1A）直属各部门总监（经理）副总经理直属各部门总监（经理）主管一般员工注除了设立各级上级打分的方式外，对于态度和能力指标，也可采用由相关人员提供打分信息或直接参与打分但只提供参考的方式，以确保打分的公平性和对被考核者进行控制，但除了直接上司和隔级上司的打分外，其余人员的打分仅供参考示意同时，为了确保开发项目的有效实施，对参与项目的支持人员，除由直接上司和隔级上司打分外，其所参与项目的项目经理也要进行打分，各自所占的权重根据项目的进度可作调整项目A项目B策划销售部建筑施工部开发拓展部产品研发部工程管理部A1B1员工甲员工乙员工丙员工丁员工A0如员工甲的考核中，假设有两个项目在同时运作，开发拓展中心的员工甲参加了两个项目A和B的运作，直线上司及隔级上司对员工甲的评分为A0，所占权重为A0；项目经理A对员工甲的评分为A1，所占权重为A1；项目经理B对员工甲的评分为B1，所占权重为（1A0B0），则员工甲的考核得分A0A0A1A1B1（1A0A1）物业管理部员工为了克服绩效考核中容易出现的“偏松偏紧”和“趋中效应”、“老好人”等现象，对季度态度指标、年度能力指标的考核可进行同一序列的强制分布，而对年度总评分数进行全公司范围内的强制分布态度指标KPI指标能力指标能力指标KPI指标指标类型考核阶段与周期季度年度年度总评对态度指标和能力指标在同一序列内进行强制分布的做法有利于保证打分过程的公平性和合理性对年度总评分数进行全公司范围内的强制分布有利于考核结果的有效运用KPI指标量化程度较高，不宜进行硬性的强制分布目录一、绩效管理体系的理论基础二、绩效管理体系框架1、被考核者的序列划分2、考核内容与指标类型划分3、考核周期4、考核关系5、考核结果及其应用6、管理机构7、考核申诉三、KPI指标体系设置的思路公司的考核结果将应用在岗位变动（晋升、调动或降职，以及解聘）、岗位工资调整、奖金发放和员工培训等方面年度能力考核结果季度KPI、态度考核结果年度考核结果工资等级调整职业发展月度绩效工资岗位调整培训计划年度奖金发放项目奖金发放年度考核总评结果对应于KPI年度总评分和年度能力考核结果，不同得分的人员将安排不同的培训课程和晋升机会人力资源管理部门统一整理公司全体员工能力态度的考核结果，结合员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求，在年度绩效考核结束后20天内，制定下年度员工培训计划，上报公司主管领导审批；人力资源管理部门每月度/季度根据员工绩效沟通和改进计划表信息反馈情况，需要对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。112123关键业绩指标344主要带头人提升到高一级超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人提升到高一级主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对性的辅导发展支持业绩差警告提供有针对性的培训发展支持失败者内部专岗退出失败者咨询退出失败者警告内部转岗退出能力差提供有针对性的辅导发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的培训发展支持失败者警告内部转岗退出需要改进合格良好优秀234需要改进合格良好优秀不合格能力指标12123关键业绩指标344主要带头人提升到高一级超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人提升到高一级主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对性的辅导发展支持业绩差警告提供有针对性的培训发展支持失败者内部专岗退出失败者咨询退出失败者警告内部转岗退出能力差提供有针对性的辅导发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的培训发展支持失败者警告内部转岗退出需要改进合格良好优秀234需要改进合格良好优秀不合格目录一、绩效管理体系的理论基础二、绩效管理体系框架1、被考核者的序列划分2、考核内容与指标类型划分3、考核周期4、考核关系5、考核结果及其应用6、管理机构7、考核申诉三、KPI指标体系设置的思路企业成立绩效委员会，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理，同时由人力资源管理部门负责日常事务的管理成员总经理副总经理各部门负责人负责提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效委员会会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认对年度考核结果及相应措施进行审批确认指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；对绩效管理体系提出完善和修改建议；对绩效委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决绩效委员会常务机构人力资源及行政部为绩效管理提供政策和方法支持组织公司绩效管理体系运作负责收集整理各部门考核结果并统一备案根据绩效委员会指示不断完善绩效管理体系注以上仅列出绩效委员会的绩效管理职责，详细请见绩效管理制度。绩效管理工作中组织分工各不相同，各级管理者在绩效管理工作中承担着重要的责任制定并完善公司员工绩效管理办法对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训，提供技术上的支持对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议接受和处理员工有关绩效考核的投诉公司各级部门管理者对所分管员工绩效的不断改善和提升负主要责任，其职责包括协调、指导、监督和检查分管员工绩效考核工作组织制定适合所分管人员的具体的考核办法同被考核人签定考核表，确定考评指标、考核标准和考核办法对被考核人进行绩效辅导对被考核人进行绩效考核与被考核人讨论绩效发展计划各级管理者责任人力资源管理部门责任为防止职权的滥用而影响考核结果的公正性，可以考虑将考核权进行分解，分为考核执行权和考核监督权，不同的权力具有不同的权限考核执行权考核监督权考核权划分定义与权责对过程进行考核，对被考核者直接进行打分。被考核者的直接上级拥有考核执行权考核结果审核权或者考核结果审批权，被考核者的跨级上级拥有考核监督权，是最终的监控权。对考核结果进行调整，例如“强制分布权”和分数的调整是一种考核监督权目录一、绩效管理体系的理论基础二、绩效管理体系框架1、被考核者的序列划分2、考核内容与指标类型划分3、考核周期4、考核关系5、考核结果及其应用6、管理机构7、考核申诉三、KPI指标体系设置的思路为确保考核的公平，一般来说，公司对考核结果实行二次申诉终审制，建立申诉程序二次申诉一次申诉对考核结果严重不满员工对申诉材料进行审核处理隔级主管审查申诉材料提出初步意见提交绩效委员会人力资源管理部门最终结果未处理绩效委员会对处理结果满意审核处理申诉材料N最终结果Y为了保证考核的可操作性，将编制绩效考核管理制度，用于指导考核的操作示意第一章总则1第二章绩效管理的组织形式4第三章绩效管理的指标体系8第四章绩效管理实施12第五章考核结果的计算和结果运用18第六章绩效管理申诉23第七章绩效管理资料使用与保存24第八章绩效管理办法修订26第九章附则27附表1战略分解矩阵表28附表2工作计划表29附表3部门关键业绩指标库（KPIS）/部门关键业绩指标（KPI）评价表30附表4岗位关键业绩指标库（KPIS）/岗位关键业绩指标（KPI）评价表32附表5能力/态度指标考核表34附表6绩效管理日常考核信息记录表35附表7绩效管理申诉表36附表8绩效面谈记录表37附表9员工绩效改进计划表38附件一定量KPI和定性KPI考核标准的制定方法39附件二XXX各序列人员态度考核指标和标准45附件三XXX各序列人员能力考核指标和标准46小结1、被考核者的序列2、指标类型3、考核周期4、考核关系5、考核结果及其应用6、管理机构7、考核申诉进行绩效管理模式设计需要考虑的内容目录一、绩效管理体系的理论基础二、绩效管理体系框架三、KPI指标体系设置的思路1、基于BSC和工作计划的KPI提取方法2、基于岗位职责的KPI提取方法3、考核标准的制定方法因此，KPI制定方法可分为两类基于BSC与工作计划的KPI制定方法以及基于岗位职责的KPI提取方法基于BSC和工作计划的KPI制定方法基于岗位职责的KPI制定方法适用情况岗位工作为非例行或非重复的工作，工作内容的不确定性强；被考核者需要通过工作计划明确其工作的目标和成果；被考核者主要从事企业中层次较高的复杂性工作。适用情况岗位工作为例行或重复的工作；被考核者主要是依据岗位职责来完成工作；被考核者主要从事企业中的基础性工作。适用于新城市的以下人员（建议）管理序列、销售序列、部分主管级别人员适用于新城市的以下人员（建议）工程技术序列、职能序列正略钧策将运用BSC为新城市公司各部门建立一套关键业绩指标体系步骤一明晰并分解公司的发展战略目标步骤二制定公司级BSC步骤四制定岗位KPI考核指标（岗位KPI考核表）步骤五培训和沟通关键业绩指标建立的源头即公司的战略和发展目标，因此首先我们必须明晰公司的战略和发展目标，公司、部门、岗位的KPI指标都是分解并支持公司的战略目标实现公司的发展目标分解为公司每年的年度目标运用方法将战略目标从财务、市场客户、内部运营流程、学习和成长四个方面分解，形成公司级BSC根据公司BSC分解形成部门BSC部门BSC作为部门的关键绩效指标的来源根据部门BSC、年度工作计划、部门KPI和岗位说明书形成某年度或某阶段岗位KPI考核表经上级领导和本岗位确认，由考核责任人与岗位员工签定,隔级上级最后审批，作为业绩考核的依据制定岗位KPI的前提是部门年度工作计划细化到了月度或季度对公司各级管理人员将本体系的原理和方法进行培训,掌握体系的运用方法以多种方式方式对本公司的员工进行宣传和沟通,让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，以顺利推行绩效考核体系公司战略学习发展类指标客户类指标内部运营类指标财务类指标步骤三制定部门级BSC和KPI公司的战略目标分解公司级BSC这些领域是否代表了实现企业目标的关键成功因素这些领域是否和企业的市场价值定位一致衡量这些领域内的成效是否能帮助企业评估其运作与策略目标的一致性定义关键成功要素确定关键绩效指标形成公司级BSC，包括目标、关键成功区域（KRA）或关键驱动因素（CSF）示意进一步将公司级BSC和KPI根据部门职责进行分解到部门中去示意形成部门级的BSC示意根据工作计划，则可以制定该岗位的KPI考核表，考核表需考核双方签字确认示意将部门级KPI根据岗位职责进一步向下分解到岗位，就形成岗位的KPI部门目标部门指标1部门指标2部门指标3部门指标4岗位1岗位2岗位3目录一、绩效管理体系的理论基础二、绩效管理体系框架三、KPI指标体系设置的思路1、基于BSC和工作计划的KPI提取方法2、基于岗位职责的KPI提取方法3、考核标准的制定方法基于岗位职责的KPI制定流程根据被考核者岗位说明书界定的工作职责，明确其工作关键成果针对关键工作成果，制定KPI并设定权重针对每一项KPI制定相应的考核标准考核者和被考核者通过沟通，对KPI、权重、考核标准等达成一致考核双方在考核表上签字确认以某企业行政部秘书岗位的KPI制定过程为例岗位职责关键工作成果KPI、KPI权重及其考核标准承担文件录入和打印工作办公用品及时和正确发放承担本科室办公用品申领和分发工作录入和打印完成的文件起草本部门公文本部门的公文草稿办公用品发放的及时性和正确性（关键事件法）文件录入打印的正确性和及时性（分级描述法）会议准备充分，顺利召开承担本部门会议准备工作会议准备充分性（分级描述法）日常公文的草稿及时性和质量（分级描述法）办公用品发放情况文件录入和打印情况评估公文起草情况评估会议安排情况评估40302010从时间、数量、质量、成本等角度设定KPI考核标准，尽量要有详细的数据或行为描述步骤一步骤二步骤三某企业行政部秘书的KPI考核表举例在管理者和员工正式签定KPI考核表之前，双方还需要对KPI考核表的内容进行最后的确认管理者确认的内容员工确认的内容公司的战略和部门的工作重点是不是已经贯彻下去有无遗漏各项KPI权重是否恰当反映了各项KPI的重要程度对员工工作要求是否表达的清楚信息来源是否能够提供足够的反映员工绩效表现的信息各项KPI是不是反映了本人对企业最有价值的贡献有无遗漏对上级的对自己工作的期望和工作要求是否明晰考核标准是否具体、可控和能够达到信息来源是否能够提供足够的反映自己绩效表现的信息目录一、绩效管理体系的理论基础二、绩效管理体系框架三、KPI指标体系设置的思路1、基于BSC和工作计划的KPI提取方法2、基于岗位职责的KPI提取方法3、考核标准的制定方法定量KPI的考核标准的制定办法100分85分0分挑战值基准值底限值当实际完成值底限值时，考核得分0；当实际完成值挑战值时，考核得分100；当底限值实际完成值基准值时，考核得分85实际完成值底限值/基准值底限值当基准值实际完成值挑战值时，考核得分85（15实际完成值基准值/挑战值基准值）具体的考核办法为对于定量的KPI建议设立底限值、基准值和挑战值三个考核标准，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示评价分数0通过确定基准值、挑战值影响分数变化的幅度超过挑战值的封顶分数为100分低于底限值的分数为0底限值基准值挑战值通过确定底限值、基准值影响分数变化的幅度85100定量KPI考核结果计算举例若实际销售收入110万，则考核得分8511080/1208064分150万120万80万销售收入挑战值（100分）基准值（85分）底限值0分定量KPI例如若实际销售收入130万，则考核得分8515130120/15012090分对于定性KPI的考核，为了减少主观影响，首先确定考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重，然后再针对各维度分别制定相应的考核标准确定定性KPI的考核维度，考核维度应反映定性KPI完成成果的关键环节或关键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性KPI而言，若其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略）；根据重要性程度分别设立各维度的权重；针对各维度运用分级描述法、等级评判法和关键事件法等分别制定相应的考核标准。定性KPI考核标准的制定的步骤确定KPI指标确定考核维度确定考核权重确定各维度的考核标准定性KPI考核维度的制定方法3、数量2、质量1、时间4、成本一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等通常采用关键成果评价结果、检查结果、投诉情况、满意度、准确性、达成率、关键事件、完成情况、合格率、周转次数、比率等通常采用计划完成率、时限、及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等30投资管理流程编制评价20相关内外部检查情况30投资管理制度编制评价20计划完成率投资管理体系建设情况评估权重考核维度定性KPI确定定性KPI考核维度的可以考虑的角度通常采用费用额、预算控制等举例定性KPI考核标准制定方法之一分级描述法操作方法适用范围分级描述法是根据考核要求，对KPI的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方法；具体操作中，建议分为五级（优秀、良好、一般、及格、不及格），对五级的标准分别进行描述，以尽量减少打分的误差；为了简化操作，可以只对及格标准和良好标准进行具体的描述，依照各级别间的递进关系，来区分五个级别。经常发生，能够很清楚的描述出各个级别的特征；有足够的数据和信息的支持分级描述法举例五级描述优秀90100分良好8090分一般7080分及格6070分不及格60分以下权重考核维度30监督财务制度执行杜绝了违纪现象，并在监督中不断发现问题，提出创新性改良意见及时准确地发现问题，避免了损失，财务运作良好基本没有违纪事件，财务运作基本正常偶尔发生违反财务制度事件，但损失较小发生严重违反财务制度事件，给公司造成10万元以上重大损失财务管理工作情况评价考核标准定性KPI举例分级描述法举例两级描述良好标准报纸、广播、电视中刊播的新闻及文章中出现重大差错累计在2次以下；全年累计在市级及行业内大型报