《基于联想收购ibm pc业务的企业跨国并购效益分析 mba教育中心 财务与会计管理 mba硕士毕业论文》

分类号密级UDC编号中央财经大学硕士学位论文学位论文题目基于联想收购IBMPC业务的企业跨国并购效益分析姓名周真学号2009210920学院MBA教育中心学科专业工商管理硕士MBA研究方向财务与会计管理指导教师提交论文日期二一一年三月二十日独创性声明本人郑重声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得中央财经大学或其他教育机构的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。学位论文作者签名二一一年三月二十日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解中央财经大学有关保留、使用学位论文的规定。特授权中央财经大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校按规定向国家有关部门或机构送交论文和磁盘。（保密的学位论文在解密后适用本授权说明）学位论文作者签名周真导师签名杨金观二一一年三月二十日二一一年三月二十日基于联想收购IBM全球PC业务的企业跨国并购效益分析论文摘要全球经济一体化的背景下，越来越多的优秀企业正在以全球视野寻求企业可持续发展之路，跨国并购已经成为中国企业对外直接投资的主要形式和战略决策。然而，中国企业跨国并购之路并不平坦，经历了许多次的失败，造成了不必要的损失，因此，如何有效提高并购效益，实现成功并购成为亟待解决的问题。本文以联想并购IBMPC业务为例，就其并购前后的综合绩效进行对比分析，并结合联想集团基于并购所采取的相应管理政策，总结其并购之路上的成功和失败，为今后中国企业的海外并购活动提供参考。论文首先详细介绍了联想并购IBMPC业务的过程，然后分析了并购的动机，在明确并购动机的基础上，分别采用事件研究法和财务数据分析方法对此次并购活动效益进行评价。在对并购绩效定量评价的基础上，结合联想并购整合的相关管理决策进行并购效益的定性分析，深入分析其并购之路上的经验和教训，为中国企业海外并购活动提供有益的启示。本文共分为五章，各章主要内容如下第一章绪论。介绍论文的研究背景、研究目标、研究意义、研究方法以及论文创新点与不足之处。第二章联想收购IBM全球PC业务案例回顾。本章主要对联想收购IBM全球PC业务这一案例进行简要回顾，主要介绍了并购的背景、并购资金的解决方式、并购过程、并购前后联想集团组织结构对比，从而对以后章节的案例分析奠定基础。第三章联想收购IBMPC业务后的整合分析。本章主要阐述联想并购IBMPC业务后所采取的一系列整合措施，包括品牌管理与建设、业务的整合、人力资源整合、文化的磨合，并对这些措施的成败进行评价，总结其并购整合过程中的经验与教训。第四章联想收购IBMPC业务的并购效益分析。充分介绍联想并购IBMPC业务的效益，分别从并购的短期效益和长期效益以及综合分析三个角度出发，采用事件研究法和财务数据研究法对并购效益进行全面评价和剖析。第五章联想并购IBMPC业务案例评价与启示。本章通过对联想并购IBMPC业务后整合对策总结以及联想并购IBMPC业务并购效益总结，从而找出值得中国企业海外并购学习和借鉴的经验以及应该避免的教训与不足。关键字联想集团IBMPC业务跨国并购效益分析ABSTRACTINTHEBACKGROUNDOFECONOMICALGLOBALINTEGRATION,MOREANDMOREOUTSTANDINGENTERPRISESINCHINAAREEXPLORINGTHESUSTAINABLEDEVELOPMENT,ANDTRANSNATIONALMERGERSHAVEBECOMETHEMAINFORMANDSTRATEGICDECISIONHOWEVER,THETRANSNATIONALMERGERSOFCHINESEENTERPRISESHAVEEXPERIENCEDMANYFAILURESANDUNNECESSARYDAMAGETHEREFORE,ITISBECOMINGMOREANDMOREIMPORTANTANDURGENTTHATHOWTOACHIEVEASUCCESSFULMERGERANDIMPROVETHEEFFICIENCYTHISPAPERTAKESTHECASEOFLENOVOMERGINGIBMGLOBALPCBUSINESSFOREXAMPLE,COMPARESTHECOMPREHENSIVEPERFORMANCESOFBEFOREANDAFTERTHEACQUISITION,LISTSANDREVIEWSTHEAPPROPRIATEMANAGEMENTPOLICIESTHATTHELENOVOGROUPHASMADE,ANDPROPOSESSOMESUGGESTIONSTOTHECHINESEENTERPRISESTRANSNATIONALMERGERSTHISPAPERFIRSTINTRODUCESTHEDETAILSOFTHEPROCESSOFLENOVOMERGINGIBMGLOBALPCBUSINESS,ANDTHENANALYZESTHEMOTIVEOFTHEMERGERONTHEBASISOFTHISCLEARMOTIVE,ITALSORESEARCHESTHEPCINDUSTRYPERFORMANCE,USINGTHEEVENTRESEARCHINGMETHODANDTHEFINANCIALDATAANALYSISMETHODSTOEVALUATETHEACQUISITIONACTIVITIESEFFICIENCY,INORDERTOEXCLUDETHEINFLUENCEOFTHEINDUSTRYFACTORSAFTERTHEQUANTITATIVEEVALUATIONTOTHEMERGERPERFORMANCE,THISARTICLEMAKESQUALITATIVEANALYSISCONNECTEDTOTHERELEVANTMANAGEMENTDECISIONMAKINGOFTHEACQUISITIONINTEGRATESONADEPTHANALYSISOFMERGERSONITSEXPERIENCEANDLESSON,ITWILLPROVIDEUSEFULHINTSFORCHINESEENTERPRISESOVERSEASACQUISITIONACTIVITIESTHISPAPERISDIVIDEDINTOFIVECHAPTERSCHAPTERIINTRODUCESTHERESEARCHBACKGROUND,THESTUDYTARGETS,THERESEARCHMETHODS,THEMEANINGSANDTHEPAPERPOINTSANDDISADVANTAGESCHAPTERIIREVIEWSTHECASEOFLENOVOMERGINGIBMGLOBALPCBUSINESSTHISCHAPTERMAINLYINTRODUCESTHEBACKGROUNDOFTHEMERGER,THEFUNDSSOLUTIONSANDPROCESSES,ANDCOMPARESTHEORGANIZATIONSTRUCTUREOFTHELENOVOGROUPAFTERTHISACQUISITIONWITHTHATBEFOREITTHUSITWILLMAKETHEFOUNDATIONFORTHENEXTCHAPTERSANALYSISCHAPTERIIIISTHEINTEGRATIONOFANALYSISTHISCHAPTERDESCRIBESTHECOLUMNMEASURESTHATLENOVOGROUPTAKESAFTERTHEMERGEROFIBMGLOBALPCBUSINESS,INCLUDINGMANAGEMENTANDCONSTRUCTION,TRADE,HUMANRESOURCES,ANDTHECULTUREOFATTRITION,ANDEVALUATESTHESUCCESSOFTHESEMEASURESANDALSOINTEGRATESITSEXPERIENCEANDLESSONSCHAPTERIVISTHEBENEFITANALYSISOFTHEMERGETHISCHAPTERSHOWSFULLINFORMATIONTOTHEANALYSISOFTHEMOTIVESOFTHEMERGERITSTUDIESTHEBENEFITFROMSHORTTERMANDLONGTERMBENEFITSTOBOTHPOINTOFDEPARTURE,USINGTHEEVENTRESEARCHINGMETHODANDTHEFINANCIALDATAANALYSISMETHODSTOEVALUATETHEACQUISITIONACTIVITIESEFFICIENCYCHAPTERVISTHEADVICEANDSUGGESTIONSTHISCHAPTERCONCLUDESTHEINTEGRATIONMEASURESANDEFFICIENCYOFTHEACQUISITION,ANDFINDSOUTSOMEADVICEANDSUGGESTIONSFORCHINESEENTERPRISESTOSTUDYANDLEARNFROMEXPERIENCEANDAVOIDLESSONSKEYWORDSLENOVOIBMPCBUSINESSTRANSNATIONALMERGERSBENEFITANALYSIS目录第一章绪论1第一节研究背景及问题提出1第二节研究意义与研究目标2第三节研究方法与框架安排3第四节研究创新点5第二章联想收购IBM全球PC业务案例回顾6第一节收购背景6第二节收购过程8第三章联想收购IBMPC业务后的整合分析10第一节品牌管理与建设10第二节人力资源整合17第三节文化的磨合20第四章联想收购IBMPC业务的并购效益分析26第一节并购短期效益分析26第二节并购长期效益分析28第三节并购效益的综合分析42第五章联想并购IBMPC业务案例评价与启示49第一节案例评价49第二节案例启示50参考文献52致谢54第一章绪论第一节研究背景及问题提出一、研究背景在当前经济全球化、信息化突飞猛进的背景下，企业竞争已突破国界，跨国资本流动对世界各国的经济增长、技术进步和国民福利具有越来越重要的影响，尤其是跨国并购投资作为当前全球跨国直接投资最重要的投资形式，已经成为世界经济自由化的重要表现形式，并彻底改变了世界投资的格局。为了实现企业扩张，越来越多的企业依靠并购的手段，不断地拓展经营范围，实现经营目标。随着改革开放的不断推进，中国社会发生了翻天覆地的变化，中国经济更是跨上了持续、高速发展的道路。面对国内竞争的不断加剧，“走出去”成为许多中国企业的共识，到国际市场上去获取更多的资源、更大的市场和更丰富的管理经验。中国企业国际化运动全面展开是在2001年中国加入WTO以后，而跨国并购是国际化进程中的重要手段之一。随着经济全球化的不断推进，跨国并购已经取代绿地投资成为企业实施和实现自己国际化战略的主要途径。中国企业纷纷跨出国门，走上了海外并购发展之路。目前，我国通过并购方式进行境外投资的金额已经超过其他方式所形成的境外投资额，成为我国企业境外投资的主导方式。二、问题提出自2004年以来，中国企业海外并购经历了许多失败案例，例如，京东方、TCL等企业因海外并购陷入了巨大的亏损，而中国移动、海尔、中海油等海外并购活动也都以失败告终。据有关研究显示，在过去20年里，全球大型的企业兼并案中取得预期效果的比例低于50。具体到中国，则有67的海外收购不成功。而根据商务部的统计显示，目前中国境外兼并收购的企业，只有三分之一处于盈利和持平状态。一方面伴随着中国企业海外并购呈现风起云涌之势，另一方面是企业国家化进程中所面临的各种风险与阻力，跨国并购的效益普遍不理想。这种状况值得深思。中国企业在走出去的过程中经历了不少痛苦的失败，比较为人所知的案例当属2006年7月初，中移动报价53亿美元收购MILLIOHM失败、2005年中海油报价85亿美元收购UNSEAL折戟、以及2004年中国五矿50亿美元收购加拿大诺兰达矿业公司的失败。中移动失败的原因是出价太低，中海油则是源于政治阻力，五矿的失败除了政治方面的原因，还有竞争对手拥有对收购对象的收购优先权，对于失败的并购，我们已无法从最终收益上衡量中国企业的海外收购是否真正划算。但在客观上，中海油、中移动和中国五矿在这些失败并购上确实浪费了企业管理层的时间、谈判费用以及其他机会成本。更多不划算的海外并购则是买来后反而状况变得更糟了，大多数的并购企业似乎都逃不掉所谓并购事件的“赢者的诅咒”，即并购收益减去并购溢价并购溢价指并购者付出的超过目标企业内在价值的价格为负，并购溢价过高可能导致收购绩效很差甚至为负值。1中国企业“出海”是不是真的做了“亏本的买卖”如何使结果离预期越来越近中国企业海外并购如何取得好的效益哪些因素影响了海外并购的效益以及如何提高效益这些都是亟待解决的问题。在这一背景下，本论文通过对联想并购IBM全球PC业务并购效益的分析，希望能给中国企业海外并购提供帮助和借鉴。第二节研究意义与研究目标一、研究意义研究跨国并购不但是一个热点问题，同时也是一个对市场竞争、资本市场改革及政府等有重大影响的理论问题。跨国公司对中国企业的并购活动，有利于缩短中国与世界主要国家和地区在利用外资方式上的差距，并从更深层面参与中国经济发展，推动经济体制改革，与此同时，中国企业的对外并购则是中国企业国际化发展的重要方式。通过对外并购，中国企业可以获得战略性自然资源，可以避开贸易壁垒开拓国际市场、获取国外先进技术及相关资源等。然而，机会与风险总是并存。历史经验表明大多数并购最后都是以失败而告终。中国企业收购国外企业后是否实现了既定目标是否为股东创造了价值和改善了经营绩效我国作为一个发展中国家，由于外资并购中国企业以及中国企业海外并购的历史均不长，国内对跨国并购的研究主要集中在跨国并购的现状、动机、得与失以及相关法律问题的探讨，有关中国企业海外并购绩效研究并不多，因此探讨中国企业参与跨国并购的绩效，寻找中国企业跨国并购的健康发展之路，具有重要的理论和现实意义。二、研究目标本文站在跨国并购效益的视角，通过对联想收购IBMPC业务这一案例的具体分析，试图解决以下问题（一）详细分析联想收购IBMPC业务过程，为其他企业跨国并购提供参考；（二）采用合适的绩效评价方法，对联想收购IBMPC业务以来并购绩效进行分析，对联想并购后的发展进行剖析，分析联想并购的战略目标是否实现以及并购的效益如何；（三）通过分析联想收购IBMPC业务后整合策略，试图分析联想在并购整合过程中存在哪些问题与不足，又有哪些经验，以供中国企业海外并购借鉴；（四）中国企业海外并购效益现状，哪些因素影响中国企业海外并购效益；（五）如何做好企业海外并购效益管理，如何实现海外并购后各方面的整合。第三节研究方法与框架安排一、研究方法本文采用定性分析与定量分析相结合的方法。通过定性分析，从联想收购IBMPC业务后在品牌管理建设、人力资源整合、文化整合方面所采取的措施进行分析，了解联想与IBM在这些方面的差别，以及整合中的困难，进而分析联想收购IBMPC业务后的效益，然后通过财务指标法对联想收购IBMPC业务的并购效益进行定量的分析。如下图11所示研究思路与方法定量分析定性分析短期效益分析长期效益分析事件研究法超额收益管理协同效应经营协同效应财务协同效应管理费用净利率营业费用净利率存货周转率应收账款周转率速动比率现金债务比率资产负债率品牌管理建设人力资源的整合文化的整合销售毛利率销售净利率净资产收益率主营业务收入增长率净利润增长率综合分析行业分析研发强度分析区域销售收入分析EVA分析图11论文研究方法结构图二、框架安排本文共分为五章。具体安排如下图所示第一章绪论第二章联想收购IBM全球PC业务案例回顾第五章联想并购IBMPC业务案例评价与启示第四章联想收购IBMPC业务的并购效益分析第三章联想收购IBMPC业务后的整合分析图12论文框架结构图第四节研究创新点一、研究角度创新联想并购IBMPC业务发生在2005年5月，之后许多专家学者对其展开了大量地研究，但都停留在并购本身，或者单从一个角度来分析并购行为，很少有人从并购效益的角度来分析。本文在简要分析联想并购IBMPC业务的基础上，结合并购以来联想的发展状况，对联想并购效益展开了深入的研究。二、研究方法创新对于并购效益的研究方法比较少，本文采用定性分析和定量分析相结合的方法。在明确并购动机的基础上，对于短期并购效益采取事件研究法，对于长期并购效益研究，引入协同效应评价体系来分析联想并购IBMPC业务所取得的绩效。第二章联想收购IBM全球PC业务案例回顾第一节收购背景一、收购背景分析2001年，在全球经济的影响下，互联网泡沫破灭、全球IT产业衰竭，在此背景下，中国IT产业增长缓慢。与此同时，联想集团调整了企业战略，即“从单纯生产电脑的硬件厂商”向“全方位的IT服务提供商”的转变。联想集团主席杨元庆宣布了联想的三年规划到2003年，能够使整个联想集团的营业额达到600亿元，通过做IT领域内多元化、技术领先的国际大型企业来实现联想的蜕变。在这一战略的指导下，联想集团展开了一系列的调整，除了在其擅长的消费IT和企业IT上发展以外，也向其他业务群组投入巨资。但是联想集团的多元化战略并没有成功，经过3年的努力发展，联想营业额一直未能突破300亿元，更谈不上600元的目标，多元化战略走在破产的边缘。2002年，联想的多元化业务分为三个层次一是核心业务，包括家用、商用台式电脑等；二是成长业务，包括笔记本、服务器、移动电话、外用设备、信息安全、数码业务等；三是种子业务，包括IT服务、高性能服务器、存储等。然而，联想集团在三个多元化业务的选择主要是看到市场的潜力，而未详细研究也未能深入探索以其现有的能力能否应付多元化经营的问题，使得联想的多元化业务陷入困境。在联想200304年度报告管理层研讨中表示，在财年第四季已经开始战略的变革，即专注于个人电脑以及相关业务（包括消费和商用台式机、笔记本电脑、服务器和外部设备）。与此同时，中国国内市场PC业务的竞争也越来越激烈。至此，PC业务已在中国发展有20多年，由最初的井喷状态已经趋于理性，最初的超额利润已不复存在，行业的平均利润也呈下降趋势。作为一直走中低端路线的联想面临很多困难，在PC业务利润空间越来越小的背景下，加之国内部分企业的恶性价格竞争，以及来自国外品牌的客户争夺，联想PC业务份额出现不断萎缩的现象。那么对于已将未来战略调整为专注于个人电脑以及相关业务的联想来说，如何在国内外品牌的夹击中取得新的发展突破，如何稳固在中国的市场份额，这是亟待解决的问题。在此背景下，联想集团推出了自己的国际化战略，向外寻求新的市场，而跨国并购是这一国际化进程中重要的手段。二、联想集团简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生。联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBMPC业务所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。目前联想的总部设在纽约的PURCHASE，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19,000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，以及日本的东京和美国北卡罗来纳州的罗利。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。根据美国财富杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入16788亿美元。三、IBMPC业务简介IBM（INTERNATIONALBUSINESSMACHINESCORPORATION），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。该公司创立时的主要业务为商用打字机，之后转为文字处理机，然后到计算机和有关服务。2002年，IBM通过收购的专业咨询服务公司PRICEWATERHOUSECOOPERS使其咨询能力加强，公司越来越把重点放在推动企业解决咨询、服务及软件，并且着重硬件和高价值的芯片技术，IBM近年不断加大专利组合,这是与其他公司的宝贵的交叉许可，从1993年到2005年每年IBM已获得美国专利明显比其他公司多。这13年期间已有超过31,000项专利,IBM是第一人。2004年IBM宣布建议出售其个人电脑业务给中国电脑厂商联想集团，联想企业部分是由中国政府控股，并以65亿美元现金和6亿美元的联想股票成交。IBM已从硬件科学技术的角度将其大部分精力集中在提供咨询和收购企业重整服务新IBM在咨询、软件和技术服务的过程中,增强全球配送能力。第二节收购过程一、筹备安排2003年，联想集团就聘请麦肯锡为顾问对并购IBM的可行性进行分析；2004年春节过后，联想就开始了与IBM长达一年的艰苦谈判。作为年营业收入为30亿美元的中国本土企业，联想收购IBM年营业收入90亿美元的国际业务的这笔并购，被称为“蛇吞象”。联想方面则认为这是一次有准备的行动，而在此之前，联想已经明确了自己的国际化战略，通过改换标识和加入奥运TOP计划，并将收购IBMPC业务作为其国际化的重要标志，而不是起点。二、并购内容（一）支付方式2004年12月8日，联想集团以175亿美元收购IBM个人电脑事业部，其中包括65亿美元现金、6亿美元股票、同时承担了IBM电脑事业部5亿美元的债务。根据协议，首次交割时联想须向IBM支付现金624,747,507美元，并按每股2675港元的发行价向IBM配发821,234,569股股份及21,636,459股无投票权股份。这样，首次交割完成后，IBM占联想已发行股份总额包括股份及无投票权股份约1899，占联想投票权总额约99。（二）品牌管理品牌管理为期5年，分成三个阶段。第一阶段2004年12月2006年5月，联想在合作中只能使用IBM原品牌及旗下的THINK系列，IBM将继续销售贴有其品牌的电脑，目的是避免原有客户流失到戴尔或惠普；第二阶段2006年5月2008年3月，IBM与联想合作开发新的品牌；第三阶段2008年4月2009年12月，联想的品牌LENOVO将成为双方合作中的主要品牌，IBM将以标签形式注明其在该品牌中的贡献。（三）业务整合这是整个交易中最复杂、最核心、最棘手的内容。IBM的全球PC业务全部交给联想管理，包括IBM所有笔记本、台式电脑及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道，THINK品牌及相关专利、IBM深圳合资公司即长城国际不含其X系列生产线以及位于日本大和与美国罗利的研发中心。此外，IBM与联想签订了若干附属协议。IBM向联想提供范围广泛的三年期过渡服务，包括财务与会计支持服务、市场推广和销售支持服务、采购服务、开发服务、人力资源服务、房地产设施服务和IT服务等，预计总费用不超过705亿美元；IBM向联想提供策略性融资和资产处置的五年期服务，预计总费用不超过436亿美元；联想委托IBM进行五年期维修和质量保障服务，预计总费用不超过1165亿美元；IBM向联想提供五年期市场支持服务，预计总费用不超过866亿美元；联想向IBM出售作为内部使用的PC，为期五年，预计总费用2603亿美元。（四）人事安排杨元庆担任并购后的新联想的董事局主席，IBM原负责PC业务的沃德STEPHENMWARD出任新联想的CEO；同时，IBM原PC业务下的约1万名员工成为新联想的员工其中1/4在美国，中国区约占40。第三章联想收购IBMPC业务后的整合分析为实现并购后的有效整合，联想对整合所采取的策略是对IBM，联想更多的是抱着观察、研究、学习的态度，采用双品牌、双市场战术保持过渡期的稳定，而不急于改造；对于并购初期的整合，联想引入了“融合”的概念，其核心是把联想融入由美国企业主导的全球PC商业体系中去。联想还确定了整合原则坦诚、尊重、妥协。柳传志解释，整合出现矛盾，首先需要“妥协”，搞清楚什么是最重要的事情，双方再慢慢腾出时间来解决问题。为了确保IBM个人电脑业务的成功整合，联想集团悉心制订了一项分阶段进行的策略性发展计划，并以取得持续盈利增长为最终目标。按照规划，联想将完全取代IBM全球PC业务的时间分为三大阶段。第一阶段的目标，就是整合双方的组织架构、职能平台和供应链等，这一阶段将耗时1218个月；第二阶段，重点是新公司的产品、销售队伍，以及渠道、研发的整合；第三阶段，就是整合品牌，进入到一些新的业务和新的市场。联想当时的设想是完全消化IBM的全球PC业务要用5年的时间完成；18个月后，市场上将出现“IBM联想”联合品牌；到2008年，联想将大力宣传自有品牌，联想自有品牌最终将取代IBM品牌。2第一节品牌管理与建设品牌是全球经济条件下，企业参与世界经济竞争的一张名片，在产品服务多样化大大提高的今天，品牌的意义更加突出，一个响亮的品牌往往成为企业战胜竞争对手的强力武器。在整合的第一阶段，由于工作人员不变，全球销售、市场、研发等部门均由原IBM相关人士负责，有助于稳定客户，同时IBM与联想派多名员工与大客户沟通，树立起联想的国际化公司形象。IBM在全球发行的纽约时报和华尔街日报上刊登巨幅广告，向消费者承诺IBMPC业务并入联想后，IBM大部分的经理级主管人员仍会是新公司的主角，IBMPC的系统架构也不会改变。联想还会继续使用IBM的销售模式，继续使用IBM的服务，继续使用IBM的融资手段。根据杨元庆的介绍，90的原客户看好此次收购，而且在并购后的两个季度内销售额有所增长。2但在2004年12月9日，国际IT调研机构FORRESTER发表的报告中称，几乎约半数的美国企业称，在并购发生后，他们准备考虑购买惠普或戴尔的产品。那么在联想并购IBMPC业务后在品牌管理与建设中经历了哪些曲折，最终的结果又如何呢这是本节要探讨的内容。一、品牌定位差异（一）并购前的THINKPAD“THINKPAD”这个名称的灵感来自IBM的便笺簿。每一位IBM的雇员或到IBM训练中心受训的人，都会拿到一本便笺簿“便笺簿”英文为“PAD”，上面印着企业的座右铭“THINK”。在一次讨论便携式电脑产品名称的会议上，一名与会者随手将一本这样的便笺簿甩到半空然后落在了会议桌上，另一名与会者受此启发提出可以用“THINKPAD”这个名称。起初IBM高层一度反对使用这个名称，因为以前IBM一直使用数字为标识产品型号。但是“THINKPAD”这个名称受到广大雇员和客户的极大欢迎和喜爱，最终IBM高层妥协同意使用“THINKPAD”作为产品名称。按照IBM的设计思路，THINKPAD品牌专门针对高端商务市场。截至并购时THINKPAD已销售超过2000万部。THINKPAD品牌源于“思考”。其设计、规格、用料和概念的创新源自于大和研发中心。THINKPAD品牌即源于“思考”。THINKPAD之父内藤先生说过“如果人们能够赋予一种产品以思考的力量，那么它必定拥有超越于技术之上的价值。”表31并购前THINKPAD大事记年份大事记1992第一台以THINKPAD命名的笔记本电脑THINKPAD700C诞生；1993THINKPAD750C成为人类历史上第一个随航天飞机进入太空的个人电脑，确立了THINKPAD品牌在笔记本电脑领域的特殊地位；1994THINKPAD755CD是世界上第一台带有CDROM驱动器的笔记本电脑，具有强大的图形处理能力和高容量的存储器，标志着笔记本电脑进入了多媒体时代；1995IBM连续推出了三款具有划时代意义的笔记本电脑，分别是THINKPAD701C、THINKPAD755CDV以及THINKPAD850；1996THINKPAD560成为超轻超便携式电脑的典范；1997THINKPAD770成为世界上第一款带有141“彩色屏幕和DVD驱动器的笔记本电脑；1998THINKPAD600成为历史上销量最大的THINKPAD机型；1999应用于THINKPAD570的“ULTRABASE”概念，将笔记本“超级便携”理念发展到一个新阶段；2000THINKPADT系列继承了THINKPAD600超级便携设计的精华，在不增加机身重量的同时屏幕由133“扩大到了141“，通过“光软互换”完美地结合了移动性和计算性能；2001THINKPADTRANSNOTE成为具备手写板和触摸屏的革命性产品，标志着移动计算在智能化方面的新突破；2002集25项专利于一身的THINKPADX30笔记本电脑，因其细腻而不张扬的设计，被亲切地称为黑色精灵；2003THINKPADT40被称为THINKPAD史上又一杰作。机器更轻更薄，更长的电池使用时间和卓越的无线性能为对手所不能及；2004第一台配备集成生物指纹识别技术的THINKPADTHINKPADT42推出，创新地应用生物统计学技术，提高了整个PC行业的安全标准。资料来源百度百科（HTTP/BAIKEBAIDUCOM/VIEW/1937HTM）（二）并购前的联想品牌成立于1984年的联想集团自成立之日起，一直致力于中国电脑事业发展，同时注重品牌管理与建设。经过几代人的不懈努力，联想品牌在中国已经深入人心，并占据相当大的市场份额。下表为联想品牌发展大事记表32联想品牌大事记年份大事记1990推出首款联想牌PC；1999联想集团成为亚太区除日本外首要PC厂商；2002财富杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团位列第六，品牌价值达到26805亿人民币；2003联想集团推出的“深腾6800”超级计算机，在世界超级计算机排行榜中名列第14位；财富杂志评选为中国百强企业第13位；获亚洲货币杂志评选为“最佳管理公司”第四名，“最佳财务管理”第二名,“最佳公司治理”和“最佳投资者关系”第一名；2004根据世界品牌实验室与世界经济论坛的联合调查，联想品牌是中国最有价值的四大品牌之一。联想集团将其英文名称修改为LENOVOGROUPLIMITED，并成为国际奥委会全球合作伙伴资料来源百度百科（HTTP/BAIKEBAIDUCOM/VIEW/1936HTM）联想集团作为中国民族工业旗帜型企业之一，在中国内地市场取得了巨大的成功，凭借其技术领先的个人电脑产品，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案，联想电脑出货量已经连续8年保持中国排名第一，在中国的市场份额高达三分之一。（三）联想与IBM品牌比较THINKPAD是IBM与1992年推出的笔记本电脑品牌。按照IBM的设计思路，THINKPAD品牌专门针对高端商务市场。在收购之前，IBMTHINKPAD系列笔记本主要有T、R、X、G四个子系列，分别针对不同层次和需求的商务用户，价格也在10000元到40000元人民币之间不等。THINKPAD在被联想收购之前，IBM对其品牌管理非常严格，始终秉承“持商务首选、权威、睿智、成熟”的品牌个性。比如赞助音乐会，指选择赞助古典音乐，尽管赞助流行音乐、摇滚音乐能获得更广泛的传播。在销售上，THINKPAD瞄准对可靠与品牌的重视胜过价格的大型商用客户，进行关系性营销，并作为IBM服务解决方案的一部分进行销售。它几乎与PC世界里如火如荼的价格战和广告战没有关系。很多商务人士买THINKPAD，一方面是因为它稳定、可靠，另一方面也是因为它带给人一种权威、睿智和荣耀的心理满足。联想品牌的四大特性诚信、创新有活力、优质专业服务和容易。联想品牌最核心的东西就是诚信，服务是联想人的DNA,创新有活力是旺盛生命力的象征，顺应客户需求，不断推出先进独特的产品与服务，容易就是让客户体会到联想好用、易用。总体来看，联想笔记本的定位是面向中低端客户的，比较亲民，易用改变，不断出新。在价格方面也跟IBM不在一个档次上。表33联想与IBMPC品牌比较联想IBM品牌理念诚信、创新有活力、优质专业服务、容易商务首选、权威、睿智、成熟目标群体普通商用客户、普通消费者品牌依赖的大型商用客户二、并购后的品牌战略刚刚收购IBMPC业务时，联想上下充满了对IBM的高品质和高价格的迷恋。杨元庆当时曾说，“我们将坚持IBM高端品牌的原则。对此我们豪不妥协。”然而在国际国内个人笔记本竞争日益加剧的背景下，联想品牌策略不断做出调整。（一）国内市场品牌战略2005年6月8日通过联想名义正式发布了THINKPADX41TABLET，而这也标志着联想2005年5月1日完成对IBM收购后的正式发布新THINKPAD，在新的X41TABLET上我们依旧看到了IBM的THINKPAD的精髓，其并没有因为联想的入主而有所改变。2005年10月9日，联想发布了一个全新产品系列，THINKPADZ系列，而Z系列开始启用流行的宽屏设计，并且初期的版本还提供银色外壳的版本，这引起了广大消费者的不满，为此IBM在推出银色版Z60不久之后就开始只提供传统黑色版本的Z60笔记本电脑了。随后2006年的2月，联想正式发布了基于酷睿处理器的THINKPADZ61以及THINKPADT60以及THINKPADX60新产品，新的产品命名型号直接跳过了50，而是直接进入60时代，联想就是希望通过跳过的命名方式来让用户知道新THINKPAD已经不在IBM的概念下来，因为在IBM时代，THINKPAD几乎是以40系列作为终结的。而且新的60系列THINKPAD笔记本电脑包括之前的Z6X系列（不包括外包ODM的THINKPADR系列）都开始采用了新的设计，用来区分老IBM时代的设计，特别是原来著名的ACCESSIBM键变成了THINKVATAGE键，增加WIN键等特色虽然可能会让一些铁杆IBM支持者觉得联想是在“摧毁”THINKPAD，但明眼人都知道，联想对THINKPAD的修正不光是出于淡化IBM的原因，同时也是为了给用户带来更好的使用感受。2006年以来笔记本市场方向由商务市场转为消费者市场，联想立刻丰富了R系列的产品（相对于最高端的T系列，R系列省略了部分特色技术，整体品质略逊于T系列，但她的价格相对更低，更容易被预算有限的中小企业所接受）。2006年联想在CRI（中国国际广播电台）中英双语娱乐节目EASYFM播放一则THINKPAD最新笔记本电脑R51E的广告。该节目在年轻学生和上班一族中广受欢迎。R51E促销价格为5998元，创下THINKPAD有史以来的最低价。2008年7月，联想推出THINKPADSL系列。根据联想2009年10月的官方网站显示，在可购买的THINKPAD笔记本SL洗了10款笔记本售价最低人民币5029元，最高人民币7699元。而相比售价万元以上的主流THINKPAD，简化版配置较简陋。如THINKPADSL舍弃了铝镁合金防滚架。数据安全镜像功能等联想认为对中小企业并不急需的功能。2008年11月，联想集团广东大区THINKPAD业务处总监刘辛一表示“有关机构的在线调查显示，去年初愿意购买6000元以下笔记本的用户比例为20，到了4月份该比例增长到40。我们的海量营销策略也在今年开始发力。以往的THINKPAD产品价格多在8000元以上，现在很多产品都在7000元以下，产品更丰富，用户的选择范围更广，由于销量增加，整体利润没有受到任何影响。”（二）国外市场品牌策略在国外市场，THINKPAD也放弃了坚守的高端高价的原则。2005年底，联想开始在零售商店出售THINKPAD电脑。1999年IBM退出零售市场，转向关系型营销后，除了少数部分产品陈列之外，THINKPAD已不在零售市场销售。2006年，THINKPAD在美国发动了三次降价。第一次是在5月对采用SONOMA平台的THINKPAD进行出清销售，最大降幅达到42；第二次，是在7月，THINKPAD的X60、T60、R60、X41纷纷跳水；第三次，在2006年的降价活动中，THINKPAD旗下的Z、R、T、X四个系列的价格都全面进行了调整，其中Z、R、T三大系列的最低价格均跌入1000美元以下。在年底价格降低的同时，硬件配置也一定缩水。三、品牌战略市场效果国金证券2008年在香港的抽样调查发现，商务人士采购笔记本电脑，已经较少有人青睐THINKPAD，这种现象从2007年起就开始出现。由国内权威通路网站发布的笔记本在大陆地区年度出货统计数据，从20052006年，THINKPAD出货的增长率高达130，但是从20062007年，THINKPAD出货量仅有87的增长，而HP为100，戴尔为633,宏基为522。而对于国际市场，市场调查机构GARTNER指出，联想2008年第四季度的出货量按年下跌约45至554万部，低于市场的11增长，这也是联想自2006年来首次出现出货量下跌的情况。以2008年全年计，联想出货量增长87至21869万台，较109的市场平均速度慢，全球市场占有率由74下跌至72。GARTNER指出，联想在中国以外的市场仍然没有突破，其打入消费市场的策略也没有成功。四、品牌管理中存在的问题及对策品牌是隐默性和适配性都很强的无形资源。并购企业可否充分利用所获得的品牌使用权，很大程度上取决于其现有资源的适配性。作为知名品牌的运营者，必须具有卓越的品牌管理能力，要深谙品牌定位和品牌文化内涵，所有的言行必须与品牌文化一致；同时，企业所提供的各种产品和服务的质量必须要达到品牌的一贯要求，否则职能造成品牌价值的流失。因此，并购方企业在做出是否要收购品牌资产的决定时，必须考虑自身资源条件对品牌的支撑能力，这种支撑能力与企业的生产技术水平、质量控制能力、品牌运营能力、组织文化直接关系。如果企业自身资源条件非常薄弱，不能对国际品牌进行有效的管理和运营，就不应采取激进的收购方式，而应该采取贴牌或品牌租赁的渐进方式。联想集团国际品牌管理能力薄弱，没有能够对收购来的IBM两个品牌进行有效的市场维护和创新改造，导致所购品牌在北美等市场影响力下降，品牌价值退化，具体表现为高端品牌形象受到损害。通过并购，联想将在5年内无偿使用IBM品牌，并永久保留使用全球著名的“THINK”商标的权利。但自2006年开始，联想集团就着手进行国际品牌战略调整，即逐步释放“IBM”品牌租赁使用权，并全力对自有品牌“LENONVO”进行宣传推广，试图尽快把自有品牌打造成国际知名品牌。但没过多久，发生在美国的联想“安全门”事件给了联想当头一棒，可见在国际市场上树立一个新品牌多么困难。同时，由于失去IBM这一母品牌的庇护和支撑，THINKPAD的市场影响力开始下降，市场表现也每况愈下，欧美发达国家市场对联想集团这一新的品牌仍有质疑。联想收购了IBM的THINKPAD和THINKCENTRE后，仍继续使用这两个品牌，因为这两个品牌分别与联想的自有品牌分别指向不同的目标市场。所以联想的这种做法是合理的。但问题是，这两个品牌是否要快速地脱离“IBM”的依赖而归依于联想。假如5年后再这样做，其效果可能更理想，因为那时候联想或许已和THINKPAD和THINKCENTRE很好地融合，人们可以接受联想作为品牌拥有者。另外，如何处置被并购方品牌资产，与双方企业文化差异大小有密切关系。如果双方企业文化差异大，被并购方企业以及当地消费者不能完全认同并购方的企业文化，最好不要收购对方的品牌资产，尤其是子品牌；如果硬要接手，很可能造成子品牌价值的流失，因为当地消费者不一定是认同品牌新的拥有者和运营者。联想和IBM在企业文化上差异较大，不管是THINKPAD的老客户还是潜在客户，在短时间内都难以接受联想这个新的品牌拥有者和运营者，“LENONVO”品牌也难以成为THINKPAD的母品牌。THINKPAD一直依赖于IBM公司文化以及IBM在PC界的权威，一旦离开IBM，等于失去了品牌根基。从联想集团的案例可以看出，通过品牌收购，虽然并购方完全拥有了对方品牌的所有权和控制权，并且有助于企业在国际市场做出更好的布局，推动企业差异化营销的开展，但由于文化差异、品牌管理能力等因素的影响，品牌背后的客户关系、渠道等战略资源则不一定能够完全被企业掌控，因此企业要盲目的风险也更大。第二节人力资源整合美国管理大师德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任免是否得当是并购成功的关键。主管人员选派不当会造成目标公司人才流失、客户减少，经营混乱，影响整个并购目标的实现。从收购交易完成至今的6年内，联想经历了三个CEO时代首先是来自IBM的沃德担任CEO,其后是来自戴尔的阿梅里奥，现在是原董事局主席杨元庆，不仅CEO变动频繁，其他高管成员也在不断调整过程中。与此同时，企业人力资源策略越来越成为企业战略能否成功实施的关键因素，如何对待员工，如何处理员工关系，直接或间接影响了企业经营活动的运营秩序，从而影响企业效益。联想并购IBMPC业务后在人力资源整合方面采取了哪些措施，取得了什么效果，又存在哪些不足，这是本节讨论的重点。二、联想与IBMPC部门人力资源状况对比（一）IBM人力资源管理IBM公司在全世界取得的成功，归因于它“职业精神，互相尊重”的用人哲学。IBM强调人力资源根植于企业经营需要，它必须服务于公司业务经营，因此，人力资源管理的重点是让客户满意的同时，也要让员工满意。表34IBM人力资源管理策略人力资源管理项目具体措施用人理念尊重人、信任人、为员工提供卓越的工作环境管理者优秀管理者的定义必胜的决心、快速的执行力、持续的动能、对业务的热情人才招聘人才标准品德是雇佣的先决条件、具备逻辑分析能力、适应新环境的应变能力、具有团队精神绩效评价绩效评价有两部分内容结果和成绩（目标、应负责任、关键结果）绩效要素（态度表现、能力）分别占60和40员工培训IBM注重“人才培养技能提升”原则，为员工准备了最完备的条件以及广大的发展空间来帮助他们实现自己的理想，培训不仅仅是技术能力方面，还有处事能力、人际关系训练及一些策略性训练。从中不难看出，IBM在人力资源管理方面强调对员工个性的承认，并在充分尊重员工个性的前提下，鼓励提倡员工发挥自己的主观能动性，各抒己见、竭尽所能不断为公司创造价值。（二）并购前联想集团人力资源管理并购前的联想集团企业文化很重要的一条是“以人为本”作为一家以人为本的公司，联想集团把“为员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量”作为企业的使命，员工也把“个人追求融入到企业的长远发展中”要求员工说到做到，处乱不惊。联想在人力资源管理方面，更强调员工要遵守纪律，服从命令，要认同企业文化，所谓的“入模子”，在人力资源管理方面更强调管理，员工在工作中