旭辉集团工程及材料设备采购管理流程-城市公司

工程及材料设备采购管理流程（城市公司）编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人工程及材料采购管理流程招标采购确定采购方式招标准备招标过程评标过程定标、约谈合同签约集团工程管理部集团领导集团成本管理部工程部招标领导小组城市公司领导支持性文件成本部设计部估计采购金额提供采购用图纸及招标样板10万元发标招标图纸发放成本部负责组织招标答疑回标经济标书发放技术标书发放技术标评审并形成技术标评审报告经济标评审并形成经济标评审报告审核技术标评审报告汇总，形成评标报告按定标意见与投标单位约谈，形成约谈记录发内部公示及中标通知书N发放发放需约谈发中标单位盖章合同签署合同履约招标过程文件归档，及信息发布编制招标文件参与装修、园建类投标样板评审战略采购招标采购不需约谈判断采购方式10万元议标采购编制项目招标计划项目开发总体计划Y实施议标采购工程及材料供方管理作业指引选择邀标单位月度采购计划技术标评审报告经济标评审报告定标书合同条件约谈记录中标通知书审核50万以下审批审批YN供方履约评估审核评标报告并判断是否进行约谈备案招标过程文件及合同审批审核权限外注中标金额在100万以上的，必须报集团审批参见工程及材料供方管理作业指引提出采购方式建议组织评审审批N注下属公司成本部、工程部及高层领导、集团工程管理部等参与评审召集定标会NY注项目开发总体计划中包含工程、材料设备进场计划及工程采购计划，并每月更新。注技术及经济标评审报告作为定标书的附件组织定标，填报定标书注如需进行约谈，则确定谈判目标集团成本管理部、工程管理部备案审批审核实施战略采购注参见战略采购管理流程推荐入围单位50万以上合同的招标文件审核注一、二、三、四类采购项目的入围单位必须报集团审批；其他类的由城市公司审批。合同管理作业指引注即明确哪些属于招标、议标、直接委托或战略采购直接采购审核审批审核审批一、二、三、四类采购项目的供方编制经济标编制要求及工程量清单编制工程采购技术要求及质量要求表N注1、50万以上合同的招标文件需报集团成本管理部审核；2、招标文件在城市公司总经理审批之前，需法务人员审核。审核审批权限外注1、合同金额在100万以上的，必须报集团审批；2、合同在审批之前需法务人员审核。审批组织合同拟稿注参见合同管理作业指引工程及材料采购管理流程议标采购和直接采购议标采购直接采购城市公司总经理成本部工程部支持性文件城市公司分管领导计划外的紧急采购，无法保证采购过程所需时间成本部估价组织与供方约谈，形成约谈记录（三人以上，经理级一人）评审供方方案推荐议标中标单位审批10万10万通过不通过招标采购1、政府垄断工程；2、因技术、市场原因造成实质性垄断，且标的无替代性的工程；推荐直接委托单位工程议标采购报告约谈记录工程采购技术要求及质量要求约谈记录编制工程采购技术要求及质量要求编制工程议标采购报告组织审核审核N审核NY签订合同签订合同Y审批Y合格供方信息库注成本部组织约谈，工程部、法务人员必须参与（如无法务人员，则行政人事部派人参与）；视项目需要可邀请设计部、财务部等参与。直接委托组织商务价格摸底，并提出建议审批合格供方信息库注对于紧急采购的项目，如事业部总经理认为议标结果不合理，也可采用招标方式进行1目的11按时按量完成采购，确保项目开发总体计划达成；12选择合格、优质的工程、材料设备供方，有效控制建设工程的成本。2适用范围21本公司用于工程的材料、设备、以及监理、施工服务的采购管理工作。3术语和定义31无4职责41招标领导小组411负责采购决策。412小组成员至少包括总经理、工程及成本分管领导、成本部经理、财务部经理、工程部经理、项目部经理（设计部经理）等。招标领导小组可对招标项目按额度授权分管副总或部门经理确定。42成本部421负责编制项目招标计划、项目招标文件。422负责编制经济标书报价要求、工程量清单；423负责招标图纸的发放及回收；424负责评审招标文件；425负责组织评审经济标和技术标；主持商务谈判工作；426负责经办招标采购及合同签署；427负责经办垄断工程的议标采购及合同签署；428负责经办计划外紧急采购的议标采购及合同签署。429负责经办单笔金额小于等于十万元的工程采购；4210负责控制招标工作进度，负责招标资料的收集、整理、归档、保存；4211负责组织安排全过程的招标小组会务；每次招标必须指定一名经办人，与投标方的任何联系均需通过当次招标经办人。经办人负责跟进招标全过程并完成资料归档；43设计部431负责提供工程采购用图纸；432负责确认材料设备样板及投标样板的建筑性能、效果，原则上不参与商务价格的谈判。44工程部441组织投标单位资质预审和供方考察工作；442负责编制工程采购技术要求及质量要求表；443主持评审技术标。444全程参与招标工作，原则上不参与商务价格的谈判；445负责合同履行。45财务部451收取投标单位的投标保证金。5工作程序51采购方式511集团成本管理部根据公司领导的意见及各下属公司的实际情况提出工程及材料设备采购方式建议（即明确哪些是招标、议标、直接采购和战略采购等），并组织下属公司成本部、工程部、下属公司高层领导（成本分管领导和总经理）、集团工程管理部及集团分管领导等对采购方式建议进行评审，经集团总裁审批。512工程采购方式概述1集团战略采购集团规定的战略采购项目2大于等于20万的工程、材料设备（包含甲指乙供）、工程服务类（如监理等）必须实行招标选择合作单位，禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零，规避招标。310万到20万的工程、材料设备采购可以采用议标或招标采购。4小于等于10万元的施工承包、设备材料采购由成本部直接办理委托或议标。5下述情况时A、政府垄断工程；B、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标的物无替代性的工程，C、紧急情况下的工程，下属公司提出申请，经集团审批后可采用直接委托或议标确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采用议标。零星工程宜采用集中定点采购方式进行招标，以项目或年度为单位签订协议，发挥规模效应，降低成本。6下属公司如有特殊情况，想改变采购方式（注主要指将招标改为议标，议标改为直接委托等），则需提出申请，报集团成本管理部审核，集团总裁审批后执行。513下属公司成本部执行采购范围界定参见工程采购类别作业指引执行。52战略采购见战略采购管理流程53招标采购流程531招标原则A）透明公正原则招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。B）充分竞争、择优中标原则每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。C）廉洁奉公原则所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之便谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。D）维护信誉原则选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。E）保密原则各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。F）可追溯原则项目的招标资料，包括招标文件、投标文件、供方考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、询标记录、相关会议纪要等须及时收集、整理、归档、保管。G）尽量招标原则除涉及政府垄断项目，如供电、供水、供气、有线电视等，以及10万元以下的工程外，所有工作均进行招标或议标，所有合同必须报集团成本管理部备份。对于特殊原因不能招标的，需向集团成本管理部提前申报不能招标的具体项目及原因。批准后须在合同上传时将所有招、投标文件提交集团成本管理部。532采购计划的编制A）工程部协助城市公司总经理编制、更新项目开发总体计划，其中包括项目工程采购计划，按公司计划发布程序，以行政人事部正式发布为准。B）项目开工前3个月项目部提交本项目的项目开发总体计划，成本部根据各项目的项目开发总体计划编制公司的项目招标计划，并组织项目部、工程部进行月度招标计划调整。533邀标单位选择A）对于一、二类工程、材料设备的招标，拟邀标单位必须不少于5家，且必须从公司合格供方信息库中选择，如公司没有合格供方信息库，则集团工程管理部推荐3家入围单位；对于三、四、五类工程，拟邀标单位必须不少于3家，且必须从公司合格供方信息库中选择，如公司没有合格供方信息库，则集团工程管理部推荐2家入围单位。B）2个标段同时发标时，总包工程投标单位不少于7家；二类工程投标单位不少于6家，其余工程投标单位不少于5家。C）2个以上标段同时发标时，投标单位数量不得低于以上标准，总体中标率不得高于40（注总体中标率中标单位数量/总体投标单位数量）。D）多标段同时发标时，原则上要求投标单位投所有标段。E）公司各部门都可以推荐供方，所有推荐供方都汇总到工程部（如集团需推荐的，则集团层面汇总到集团工程管理部），必须写清楚推荐供方的来源（即是谁推荐的）。F）如有新供方单位，则根据工程及材料设备供方管理作业指引进行选择。G）选择入围投标单位应注意保证其间有充分的竞争，避免相互之间有关联关系、十分熟悉的同类供方参加同一项工程的竞标，避免不同档次的投标单位参与同一项工程的竞标。总包工程招标必须保证每次有至少一个新入围的投标单位参与；分包工程力求每次招标均有新入围的投标单位参与。H）公司优先选择供方名录中优秀供应商参加投标，合作记录评价包括工程质量（供货质量）、现场管理、经济结算、历次投标记录等；在公司投标记录中，经常投出最高价或接近最高价的队伍，一般情况下，建议不再选择其入围投标；反之，经常投出最低价或次低价的队伍，应优先选择其作为入围投标单位。I）对于一、二、三、四类工程、材料设备采购的入围单位必须报集团工程管理部、分管副总裁审核，总裁审批；其余的工程、材料设备采购的入围单位城市公司审批即可。534招标报价方式选择总承包工程一般情况下采用邀请招标，未经批准不得采用议标方式；根据项目具体情况，可选择合适的承包模式，例如在具备条件、且不影响项目总计划的情况下，应优先选用清单模式；在条件不具备、或项目进度十分紧急的情况下，可选用费率模式也可选用清单模式，但选用费率模式必须经城市公司第一负责人签字，由成本部报送集团成本管理部备案。首期开盘示范区（样板区）的各类工程可采用议标方式直接确定中标单位；承包模式可选用费率模式也可选用清单模式；议标单位的选择范围必须是集团合格供应商库、或曾经合作过且表现良好的供应商；议标方式和议标单位的选择必须经城市公司第一负责人签字，由成本部报送集团审批后方可实施。配套工程可采用邀请招标或议标方式确定中标单位，但相关节点应根据授权要求报集团审批；根据项目具体情况，可选择合适的承包模式，对统一清单模式不作强制要求，但应优先采用总价包干。其他各类工程根据授权额度要求，采用相应的邀请招标或议标方式确定中标单位；一般的情况下应优先采用统一工程量清单模式。特殊情况下无法采用清单模式时，须经城市公司第一负责人签字，由成本部报送集团成本管理部，经集团总裁审批后方可执行，相关报告可同招标文件一起流转审批。各公司编制“项目开发计划”时，应给工程量清单招标安排合理的时间。在图纸具备条件的情况下，必须采用总价包干；其次选择综合单价包干，暂定总价的形式；如前两种方式不合适，采用单价和总价暂定的合同。（注单价和总价均开口的合同一般不采用，如需采用，应提前与集团成本管理部沟通。）535工程采购技术要求及质量要求表编制A）工程部负责编制工程采购技术要求及质量要求表，应包括但不限于技术、质量及工期等要求，经城市公司领导批准后作为工程采购依据，提供给成本部。并要求设计部提供工程采购用图纸及组织确定设备材料样板（材料设备样板优先由工程优秀供方或合格供方提供）。536招标文件编制A）招标文件由成本部组织工程部及法务人员共同起草，对于适用频率较高的某类招标文件，参照集团编制的“标准招标文件”或“示范招标文件”。B）招标文件中，应要求投标单位及时回标，并将技术标、经济标分开封装，以便我方评标。C）招标文件应完整、系统，全文表述准确，对于涉及双方利益的经济条款，应在招标文件中表述清晰，避免事后发生纠纷。D）招标文件编制完成之后，填写招标文件审批表提交招标领导小组审核，审核完成后如超过50万合同的招标文件则必须提交集团成本管理部、法务人员审核，城市公司总经理审批；集团成本管理部应在3个工作日内审核完成，否则视为同意。如不超过50万合同的招标文件，则招标领导小组、法务人员审核，城市公司总经理审批，同时报集团成本管理部备案。E）施工招标文件分正文和附件两部分。采用公司统一标准版本，包括但不限于如下内容投标须知、项目简介、招标时间、招标内容、工期要求、支付条款、责任条款、附加条款、投标书组成、评定标原则、废标条件、合同样本、投标函、投标产品技术规格及商务条款偏离表、招标技术要求、经济标书报价要求、工程量清单及报价明细表、甲控材料表（含甲供、甲指乙供）、施工图、拟签的合同文本等等内容，合同采用公司分类标准版本。F）总包工程经批准不采用工程量清单招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工单位收到完备施工图后日历天内，甲乙双方完成施工图预算的编制及核对工作，就确定后的总价，根据项目具体情况，该施工图预算可以作为将来竣工结算的参考依据，在具备条件的情况下，也可以另行签署补充协议。G）在招标过程中，若采用“集团标准招标文件”且未作任何修改的，可以不必上报集团审批，相关文件留存备查。若下属公司认为必须上报的，集团相关部门应在一个工作日内完成审批；537答疑与回标A）成本部组织答疑工作，并负责经济条款答疑B）工程部负责现场接待勘查及相关技术问题答疑C）设计部负责图纸疑问答疑D）成本部负责汇总招标答疑E）成本部统一收取投标书并在回标后组织开标；开标后经济标交由成本部进行评标，技术标及资信标由工程部组织进行评标。538评标A）技术标、资信标开标之后，首先由成本部对技术标、资信标进行检查，不够完整的，要求对方书面澄清；完整的，则转交工程部进行评审；B）工程部对技术标进行评审，形成技术标评审报告；C）设计部对投标单位提供的与建筑效果有关的材料部品样板及设计进行审核。D）成本部根据技术标评审报告判断是否需要供方进一步澄清，并对评审结论再次审核。E）具体的技术标评审参见工程技术标评审作业指引。F）经济标由成本部进行评审形成经济标评审报告。539询标、议标A）回标分析完成后，应根据分析的结果，由成本部组织进行一次以上的询标。B）询标之后，投标单位对标书的澄清或报价调整不得对原投标文件构成实质性修改，否则应不予接受。C）招标实施过程中应维护招标的严肃性和招标人的威信，谨慎选择谈判。宜通过招标前培训交底，事前引导投标单位合理报价，逐步减少谈判次数。D）上述过程中与投标方的所有谈判均由成本部组织，工程部、法务人员等必须参与（如没有法务人员，则行政人事部派人参与），视项目需要可邀请设计部和财务部参加；重大的工程或下属公司的总经理认为必要时，可由总经理主持谈判；谈判结束后填写询标记录。5310定标会A）成本部召集定标会，招投标领导小组成员参加；B）成本部介绍招标采购范围、投标人情况、发标情况、回标情况、答疑、过程变更、技术标评审部门、技术标的评审过程和结论、经济标的评审过程和结论；C）其他人发表意见；D）招标领导小组形成统一意见，签署中标单位审批表，对于中标金额在100万以上的采购项目的定标，必须报集团成本管理部、分管领导审核，集团总裁审批（提交集团的相关资料包括定标单位、定标价格、合同及评标过程的资料等）；对于中标金额在100万以下的采购项目的定标，城市公司总经理审批即可；中标单位审批表应记录定标会各种决议，技术及经济标评审报告作为中标单位审批表附件。5311定标方法A）在施工组织设计及技术方案合理可行的情况下，总价合理且子项单价合理方可视为合理价。所有定标价均为合理价。B）第一次评标时首先废除经校核后的最高报价标；（注最高报价与次高报价相差幅度在5以内的情况除外）C）在技术标满足情况的条件下，低价中标；未低价中标时，在上报集团的资料中需要进行详细说明。D）如该项的定标价格超过该项目标成本5以上，下属公司应重新审定招标结果，考虑是否调整产品档次、技术标准和设计方案。E）中标单位应满足招标文件的实质性要求，对合同条件的细节问题在双方同意的情况下可以修改。F）主体工程定标前投标方的总价如果出现错、漏或计算错误等问题不接受澄清调整，如果单价和总价有矛盾，以总价为准。如果该投标方表示无法以此错误总价承接工程，视为废标。G）定标后对于投标方的增补工程量清单，定标后必须进行核对，如该工程量属不合理增补必须全额扣除。不合理单价调整工作是建立在总价不变的基础上，调整重大不平衡单价。H）下列情况不应确定中标单位，须重新招标投标单位相互串通投标；去除废标后不足三家；开标后发现所有投标皆不满意；如各标价皆高出预期，不在合理报价范围之内。54议标采购流程541计划外紧急采购的议标采购，由成本部进行估价，10万以上的进行议标；属于垄断工程的议标项也可采用议标。542议标的操作程序由工程部编制工程采购技术要求及质量要求，由成本部根据收到的工程采购技术要求及质量要求编制工程议标采购报告，经工程部审核后，报城市公司分管领导审核，总经理审批；审批通过后成本部发出采购要求，并组织约谈，工程部、法务人员必须参与（如无法务人员则行政人事部派人参与），视情况需要可邀请设计部、财务部等参与，洽谈结果由城市公司分管领导审核，总经理批准后，成本部经办签署合同；543计划外紧急采购的议标项，由成本部估价在10万以下的，由成本部根据直接采购流程办理直接委托手续。55直接委托操作指引551小于10万元（含）的采购项目，由工程部从合格供方中推荐直接委托单位，成本部提出直接委托的建议（即价格要求等），并组织约谈，工程部、法务人员必须参与（如无法务人员则行政人事部派人参与），视情况需要可邀请设计部、财务部等参与，洽谈结果报成本部分管领导批准后，成本部进行直接委托的采购。56合同管理561合同的拟稿和办理，参见合同管理作业指引。562在中标通知书规定的合同签订时间之内，成本部负责按照审批后的合同与中标单位签订承包合同。原则上，必须在合同签订后施工单位方可进场。563合同的审批在确定中标单位之后，下属公司按权限将合同提交集团审批；对于城市公司的采购项目，合同金额在100万以上的，必须报集团成本管理部、分管副总裁、法务人员审核，总裁审批；合同金额在100万以下的采购项目，经相关部门、法务人员审核后，城市公司总经理审批即可。564在招标过程中，若采用“集团标准合同文本”且未作任何修改的，可以不必上报集团审批，相关文件留存备查。若下属公司认为必须上报的，集团相关部门应在一个工作日内完成审批；57资料信息管理571档案管理A）供方档案含供方资信资料、联系方式、历次履约评估记录、供方等级等内容。B）招标过程资料中标单位相关文件（经济标书、技术标书、资信标书、法人代表证明、法人授权委托证明、澄清函等相关资料）存档。未中标单位的经济标书评标资料技术标评审报告、经济标评审报告中标单位审批表扫描并原件存档询标记录扫描并原件存档中标通知书招标结束后，上述文件由经办人、审核人审核签字后，由成本部部门秘书归档，并更新招标资料台帐。C）下属公司应将所有招标资料的电子文档在合同签署后一周内提交集团成本管理部备案。572合同信息整理A）每份合同需存电子版及录入合同台账，实物版并放进部门文件夹。（将工程类与材料设备类合同目录分开统计）6支持性文件61招标管理作业指引（集团）62工程及材料设备供方管理流程63合同管理作业指引7相关记录71项目招标计划（可用PROJECT软件编制）72入围单位审批表73招标文件审批表74答疑会记录75开标记录表76询标记录77评标报告（格式）78中标单位审批表79中标通知书及回执710未中标通知书711技术标评审报告（见工程技术标评审作业指引）712工程合同台帐（见合同管理作业指引）713供方实地考察表（见工程及材料设备供方管理作业指引）714工程供方名录（见工程及材料设备供方管理作业指引）71项目招标计划（可用PROJECT软件编制）时间节点序号工程招标分类编号模块名称新增投标单位考察提供施工图和样板提供技术说明招标文件编制招标单位资格审查、报批招标文件审批发标回标开标定标发中标通知书签合同开工备注1桩基工程2基坑维护工程3土方工程1基础工程4桩基测试5总包6通风工程7配电箱8不锈钢水箱9信报箱2主体建安10消防工程11电梯采购及安装12空调采购及安装工程13散热器14变电设备15水泵3设备采购安装16游泳池设备17厨房设备18健身设备19人防设备20机械车库21垃圾处理设备22幕墙工程23铝合金门窗24进户门25车库门26保温工程27涂料工程28石材工程29面砖工程30外墙GRC工程31阳台栏杆32木花架4外装饰33泛光照明工程34住宅精装修35公共部位装修36会所装修37售楼处38样板房装修5精装修工程39橱柜供应安装40衣柜供应安装工程41水槽、厨房家电42卫生洁具供应43灯具采购44雨污水45污水生化处理工程6总体工程46道路47景观48灯具甲供49交通设施及标线50亲子乐园51网球场、篮球场7景观工程52室内外标志牌53小区智能化54电话网络8弱电工程55有线电视56供水工程57供电工程58热力工程9配套工程59煤气工程数量合计（块）6072入围单位审批表序号日期年月日工程项目名称金额预计单位名称分级级别参与标段资质审查档案编号推荐人/部门招标方式邀请招标议标经办人会签招标领导小组会签城市公司总经理集团工程管理部按权限，若无则划“/”集团工程分管领导（同上）集团总裁（同上）73招标文件审批表记录编号招标人招标工程名称金额预估计划发标时间计划回标时间发标地点招标要点（招标范围、界面划分、承包方式、计价方式、暂估总价、付款方式、结算、工期、质保或售后服务、其他）招标文件审批意见成本部项目部工程部财务部成本部分管领导集团成本管理部根据权限进行审核，若无则划“/”法务人员城市公司总经理备注74答疑会记录项目名称记录编号招标工程名称时间地点投标单位答疑纪要及解答姓名单位联系电话是否需要投标人签字确认需要不需要姓名部门招标人签字确认并盖招标单位章75开标记录表记录编号招标工程名称招标范围招标方式开标时间开标地点参加开标人员投标基本情况投标人名称投标报价元工期备注记录人唱标人参加开标人员会签76询标记录记录编号招标工程名称时间地点投标单位询标内容签字确认栏是否需要投标单位代表签字确认需要不需要我司同意以上事项。代表签字招标方参加人员签字77评标报告（格式）（此评标报告为参考模板，各事业部、城市公司在使用时可以根据实际情况进行调整，但评标报告所包含的内容不得少于此评标报告所反映的内容。）（称呼）根据项目发展计划，该项目工程于年月日发标，回标时间为年月日。（议标后回标、开标过程详述，略）。经审核回标书，我部现将招标分析情况汇报如下一、工程概况略二、投标单位略三、合同形式略四、开标（一）年月日下午在公司内部公开开标，与会人员为。（详见附件）（二）各投标单位报价情况如下（排序从总价由低到高）序号投标单位投标报价（元）工期（天）1（三）开标分析（开标会议结束后，技术标发送给工程部、设计部进行评审；成本部负责商务标的评审。）1、商务标分析及意见如下（1）总价分析及意见（主要分析报价范围是否符合要求，是否有漏项、错项，找出影响报价的关键点和报价差异关键点）；（2）单价分析及意见（需要附详细的价格分析文件）各投标单位报价对比表（对造价影响较大的项目）；与公司内部过往合同单价对比分析（若有）；市场价格调查情况（必要时，需要附详细的市场价格调查报告）（3）工程量分析情况；（4）其他需补充分析的内容。2、技术标分析及意见（汇总工程部和设计部意见）（四）开标后综合结论略五、第一次询标（一）询标谈判内容，应分别叙述；（二）询标谈判后报价情况序号投标单位投标报价（元）工期（天）1（三）询标后回标分析（第二次开标会议结束后，技术标（若有）发送给工程部、设计部进行评审；成本部负责商务标的评审。）1、商务标分析及意见如下（1）总价分析及意见（主要分析报价范围是否符合要求，是否有漏项、错项，找出影响报价的关键点和报价差异关键点）；（2）单价分析及意见（需要附详细的价格分析文件）各投标单位