太平洋寿险浙江分公司销售人员绩效管理体系重建

太平洋寿险浙江分公司销售人员绩效管理体系重建3太平洋寿险法人事业部销售人员绩效管理体系分析31太平洋寿险公司介绍311公司概况（一）总公司介绍太平洋人寿成立于2001年11月，企业的总资产规模将近6000亿元，具备强劲的保险赔付能力，在市场上高于一般保险类企业。在我国保险市场上主要的经营指标不断爬升在国内保持持续的领先地位。公司确立了市场需求导向型的发展战略，致力于向社会提供全面的、高品质服务的保险解决方案。公司凭借着持续创新的产品和服务来适应不同客户的具体需求。公司保险种类的覆盖面较广，基本实现对社会各个领域投保的需要。目前，在全国有超过30万名雇员和029万家营业部门，并与众多的代理机构形成了良好的合作关系。为全国各地的各层次顾客提供所需要的保险服务。（二）浙江分公司介绍太平洋人寿保险股份有限公司浙江分公司于1994年10月成立。公司在全省各地设有10家中心支公司，114家支公司以及营销服务部，全司共有内外勤员工近万名；业务覆盖全省，截止2013年共有客户240多万人。2013年公司实现保费收入54亿元，总公司系统排名第四，浙江市场排名第三；意外险保费51亿元，总公司系统内排名第一，浙江市场排名第二。312公司组织架构随着“新国十条”的诞生，公司面对银保渠道传统模式当期盈利能力不足，条线发展空间受限团险渠道法人业务直销能力不足，难以对接“新国十条”发展机遇,做出了重大组织调整，将银保渠道和团险渠道整合,成立新的法人渠道业务中心。浙江分公司成立法人渠道业务中心，组织架构如下（1）分公司和中心支公司成立法人渠道业务中心（2）分公司法人渠道中心下设银行保险部、团体业务部、健康险部和法人渠道综合管理部。银行保险部、团体业务部、健康险部下设二级部。（3）中心支公司法人渠道业务中心除原有团体业务部和银行保险部外，增设综合支持功能区及健康险部。银行保险部、团体业务部、健康险部下的业务销售部为销售序列岗位。32太平洋人寿销售人员绩效管理体系现状及问题分析太平洋寿险浙江分公司法人渠道业务中心由原团险部和银保部重新整合成立，其管理模式和经营理念基本上延续了原团险部和银保部时期的方式和方法，两部门结合后不断融合、发展和进步，法人渠道业务中心销售人员绩效管理的方式和方法也在不断的调整，但仍存在固有的思想和很多落后的地方。通过调查研究，笔者将从公司发展战略、业务结构以及公司的绩效管理角度，对太平洋法人渠道业务中心的销售人员的绩效管理现状展开论述。321公司战略分析打造在你身边的一流保险金融服务集团。关注客户需求、改善客户界面、提升客户体验为转型目标，以客户需求为导向，专注保险主业，推动和实现可持续的价值增长。这是太平洋保险集团公司的愿景和目标。太平洋寿险法人渠道业务中心紧紧围绕集团公司的战略，将构建法人渠道经营模式升级版，核心是以盈利为目标，把握新“国十条”在养老、健康保险方面释放的政策机遇，明确利润中心定位，打造适合法人渠道发展方向的专业化队伍，未来三年，法人渠道业务发展将聚焦“可持续利润增长”。评价一个企业的发展战略是否成功，主要的标准为以下三个方面其一，发展战略与企业实际发展形势的契合度；其二，发展战略能否为企业创造并维持长久的竞争优势；其三，发展战略能否为企业创造更高的效益。以上面的三点标准为依据，分析太平洋寿险的战略。首先，太平洋寿险所处的外部市场具有竞争激烈、发展不完全的特点。因此，在这样的外部市场环境中求生存，不能简单的借助业务规模，特别是国内养老保险市场的兴起和繁荣，更要求企业具备较强的综合竞争力。所以，从这一层面上看，太平洋寿险的企业发展战略能够与当前国内市场的形势实现完美契合。其次，太平洋寿险长期以来都十分重视独特竞争优势的形成与维持，借助企业管理和业务内容的更新。当前，确定的企业发展战略不仅为企业的发展提供了科学合理的指导，更为企业核心竞争力的创造和维持提供了前提条件。最后，对于企业未来的发展方向与目标，太平洋寿险战略也有十分明确的指导价值。然而，能够按照预期为企业创造更高的效益，现在仍不能过早的论断。当前，企业的发展战略对太平洋寿险的销售人员绩效管理的指导性而言还比较欠缺，主要表现为当前销售人员绩效管理制度的实施难以与企业的发展战略契合，致使销售人员的工作热情不高，长此以往必然会影响企业的整体绩效。以太平洋寿险的发展战略为研究视角发现，太平洋寿险公司的发展战略十分明确。然而，企业的发展战略能够实现与销售人员绩效管理制度的有效契合，即在实际的发展中，该战略是否能够为销售人员提供有效的指导和激励，还需要更深入的分析。只有从太平洋寿险的销售渠道入手，具体分析太平洋寿险销售人员绩效管理的实际情况，并深入剖析现行制度中存在的缺陷，才能从根本上解决好存在的问题。322业务结构及特点前面已经介绍了法人渠道业务中心的组织架构，主要有四个部门，虽然新的组织架构仍然有团险部和银保部之分，但是与原来的管理方式有很大的不同。将原来在团险部内的政保业务独立出来，作为单独的业务部，是为公司战略目标的实现做准备，这块业务将是公司今后业务发展的重点；团险部的业务重点也会慢慢的转移到法人员福业务上；银保部的重点工作始终是期缴业务；新增的法人渠道综合管理部，承担了大部分事务性的工作，将办公管理、人员管理、财务预算管理、企划、合规等业务支持工作从业务部门剥离出来，由综合部来专门负责。以下表可以看出三大业务部主要业务情况目整体的盈利能力。这块业务刚启动不久，还在起步阶段，今后会有大发展，并作为公司可持续发展的重点项目，这块业务目前主要由部门经理具体负责。政保合作渠道是将为公司带来利润的主渠道。经过以上简要的论述，可以看出，太平洋寿险法人业务中心销售渠道十分多样，并具有发展实力和竞争优势，但是销售人员大致分为两类直销型销售人员和渠道型销售人员，如何将两类销售人员的绩效管理系统统一，做到公平合理，达成公司核心战略目标，促进公司可持续发展，是本文要设计绩效管理体系的要点。323现行绩效管理体系现状（一）销售人员介绍法人业务中心销售人员由原来的团险销售人员和银保销售人员整合而成，整合包括人员、产品、业务支持等要素，因此整合后不再区分团险和银保销售，而是将销售人员分为渠道型业务员和直销型业务员。截至14年底,浙江分公司法人渠道业务中心有销售人员386名，人员情况如下人员结构可以看出法人渠道销售人员特点以女性、高学历、渠道型销售人员为主。（二）绩效体系介绍法人业务中心销售人员绩效管理办法依据不同销售人员类型，区分安排销售人员的具体工作内容、招聘的标准和条件、创建销售单位的用人标准、管理层的主要职能和肩负的主要责任等。法人业务中心销售人员绩效考核的主要目标在于公司的整体管理体系，因此在设计考核方面采用自上而下的方式安排具体的指标。公司会在每一经营年的末期创制企业下一年的销售预算方案，并将该目标一级级的分解安排到下面的中心支公司。销售人员的绩效考核主要由年度绩效考核、季度考核绩效组成，两项考核共同构成了一套完整的绩效考核体系。考核时由人员管理岗根据财务部门提供的数据，主要是对考核保费指标进行考评，指标完成情况与部门人员的绩效工资和奖金挂钩。人员管理岗对销售部门的考评主要来源于下面两份统计表（1）年度绩效考核每年末，公司会根据年度累计保费数据以及上级对销售人员的评议对企业的每一位销售人员展开考核与评价，而销售人员能否获得企业的年终奖以及判定销售人员发展情况的主要依据就是销售人员的年度考核情况。（2）季度绩效考核每季度末，公司会依据季度累计保费数据表数据对每位销售人员的销售业绩展开一个季度的考察与评定，而销售额是考核的主要依据。而上面的这些指标就是确定季度奖金的主要依据。这种设计思路的主要特征就是将关注的重点尽可能的放在业绩指标的考核方面。这是对传统人寿保险销售人员绩效考核办法的一种延续，即忽视过程管理，重视业绩。这种考核办法实际上是一种较为粗放的管理办法。针对传统的个人寿险业务，这种绩效管理办法具有一定的优势，因为它可以直接调动销售人员的积极性和工作热情，直接拉动销售业绩的提升，以此为企业带来高额的利润。然而，这种传统的方式对于当前以个性制定产品为主要销售内容的法人业务来说，轻过程重绩效的管理办法在激励业务人员工作热情方面难以发挥其原有的效果。因此，这种传统的绩效考核模式导致了企业组织与销售人员个人之间的利益不匹配，最终因销售人员工作的懈怠而影响企业绩效的整体水平。现行的绩效管理体系，给业务发展带来的影响可以从销售业绩情况表看出，见表32所示。（1）从总体业务情况表可以看出总体业务成增长趋势，特别是渠道类业务同比正增长显著，例如公司的核心业务借款人意外险，增长率达到11，在总公司内名列前茅，乘客人意外险虽然有增长，但是增幅不明显，主要是外部竞争非常激烈，导致业务流失，再加上新型投保模式的出现，对传统保险销售有很大的影响。（2）期缴业务增长快速，归功于渠道精细化管理,但传统模式造成当期盈利能力不足，条线发展空间受限，这就需要积极探索产品和销售模式的转型，业务精细化管理不断提升。（3）在表中唯一同比下降的是法人员福业务，该业务属于直销业务，由直销型业务员销售，员福业务不仅需要业务员掌握全面的业务知识，还要熟悉公司内部业务流程，因为员福业务不是做出业绩就结束的，还要向客户提供大量的后续服务，不仅需要销售人员定期与客户联系沟通，处理理赔事务，还需为客户提供相关培训服务，是一套完整的售后服务系统。在销售人员看来，员福业务的当期收益并不高，还要付出大量的工作精力，都不愿意开拓新业务，导致该业务停步不前。然而对于公司而言，只有做好这些客户的维护工作，才能有源源不断的业务机会，只有客户的积累，才有可持续利润的获得。绩效管理直接关系到销售人员在企业的发展和提升。如果只重视业绩，就会造成为了应对业绩考核而忽视企业长远利益的严重后果。在实际的工作中，很多销售人员会将全部的精力放在应对业绩考核上，对客户关系的维护以及售后服务的开展完全的忽视。长此以往，必然会损坏已经建立的客户关系，当客户的利益受到损害时，企业的品牌影响力和品牌价值势必会受到影响。324现行绩效管理体系问题分析通过分析和研究法人渠道现行组织架构、业务结构分析、销售人员的具体情况以及现行绩效管理方式，我们可以发现，现行绩效管理办法与企业战略难以契合、绩效管理制度的内在激励效果不足、绩效管理制度轻视过程管理、管理办法老化等都是当前存在的主要问题。（1）考核指标不能充分传递公司战略公司的任何行动都应该围绕战略展开。为了使公司员工都能了解和理解公司战略，就需要公司相关部门对战略进行宣传。但更为重要的是需要把公司的战略通过规章制度（人员管理规定）等传递给每一个员工。如果企业的销售绩效考核难以体现企业的发展战略，必然会影响销售人员对公司战略的执行，就会造成不必要的人力、财力的浪费，甚至还会起到反作用。通过与公司内部员工交流与自身体会，太平洋公司的销售绩效管理体系不能充分的传递公司战略（2）设计考核指标时，只看重结果销售结果指标是考核指标的主要内容，但是对于销售过程的管理以及销售人员的其他工作职责的考核却很少涉及。此外，企业的发展战略难以得到单一财务指标的全面支持，对销售人员工作时间的绩效考察并不全面。可以说，当前的考察办法缺乏科学性和真实性。因此，销售部门超额完成企业下发给各个分公司的业绩指标时，还会出现企业整体竞争实力不足的矛盾后果。绝大部分销售人员对企业的绩效考察指标有清晰的认识。然而，偏重销售额的考核会严重限制企业长远发展优势的形成和市场核心竞争力的维持。（3）制定绩效考核指标时，沟通不足在设计考核指标时，高层管理者制定总体销售目标，再分解到各个机构直到最基层的销售人员。在此期间，管理者和销售人员之间的有效沟通几乎没有，即目标的制定者和目标的执行者之间并未就目标的设计达成一致的意见。因此，在实际了解交流中发现，很多销售人员存在怨恨的心理。没有就考核指标充分的沟通往往会导致销售人员的反感、抵触，进而会影响工作的效率和效果。（4）未设置绩效反馈面谈环节企业的管理人员应当在绩效评价工作完成后，将评价的结果反馈给员工，并于员工一起对评价的结果进行分析，总结经验教训。针对存在的问题，提供改革与完善的建议。但是，当前这种有价值的反馈面谈工作未能得到企业的重视，对于绩效考核的结果基本上无人问津。即便有一定的绩效反馈，但只是一种例行公事的过场活动。因此，整个绩效考核的过程和结果未能发挥其应有的效用，在帮助员工提升工作能力、企业价值认同、整体荣誉感以及责任心等方面未能体现出实际的价值。在选择面谈对象、面谈时间以及地点等细节问题上，都存在诸多不科学的地方。（5）销售人员绩效管理制度缺乏对销售人员的指导作用通过现行的绩效管理制度，给销售人员传递的信息就是要完成业绩目标、满足绩效考核的要求。因此，销售人员根本不会关心企业的发展前景和企业的发展动向。当企业的发展环境与自己的预期存在差距时，他们会选择离职而不是调整自身预期迎合企业的发展。作为企业战略执行的主要内容，销售人员绩效管理制度要求从业人员必须对企业的发展态势、战略的制定与调整以及企业的发展思路有一定的了解。作为企业发展战略与销售人员之间连接的主要渠道，销售人员绩效管理制度在引导销售人员战略意识的培养方面起到了积极的作用。当前，太平洋寿险在绩效管理方面存在的最为严重的问题就是过分重视绩效的管理办法。虽然，对于追逐盈利的企业来说，获取利润和保费收入是首要的发展目标，但这种传统的绩效考核办法已经难以确保企业的高收入和高利润，反而导致优秀销售人员的不断离去。从实际层面来看，企业销售人员绩效管理出现问题的根本原因，就在于不重视过程管理、单一考察业绩的绩效考核模式。33重建销售人员绩效管理体系的必要性本文第二章介绍了最常用的几种绩效考核办法。以当前考核法人业务中心销售人员绩效过程中存在的实际问题为依据，笔者选取平衡计分卡作为关键的考核办法，并以此为基础创建考核指标系统，这种选择的原因在于（1）关键绩效指标法的优势主要在于与企业的整体战略目标相一致、有助于绩效考核效率的提升、有效减少绩效考核的成本费用、促进企业整体竞争优势的体现等。因此，这种绩效考核办法在解决当前与企业战略不一致的销售人员绩效考核方案时，起到了十分重要的指导作用。（2）平衡计分卡的采用能够不断平衡并健全企业的绩效考核。平衡计分卡对销售人员的考核主要从财务、客户、学习和创新以及内部流程四个角度展开，这是一种长短期目标、结果与过程、滞后与先行等目标的完美结合。在落实考核办法时，能够及时发现企业绩效考核中存在的实际问题，并能正确得到问题出现的原因，因此在提升企业绩效、维持企业持续发展方面起到了重要的作用。（3）平衡计分卡打破了传统的单一考核办法，将企业的发展战略要求、员工的个性发展以及客户的核心利益有机的融合在一起。在考核绩效的过程中，更帮助企业关心员工的个性发展，并为客户提供更加优质的售后服务，进而在提高企业服务水平的基础上，形成企业的核心竞争优势。（4）当前，很多企业都在采用平衡计分卡。因为它对企业的长远发展和绩效的全面考核有十分重要的价值，因此受到企业的普遍欢迎。回顾平衡计分卡刚出现和普及的十年间，欧美国家的众多企业纷纷采用这种考核绩效的新办法。据相关资料显示，全球企业中，美国有五分之三的企业、欧洲一半的企业、澳大利亚五分之二以及新加坡十分之七的企业都采用这种科学且高效的绩效考核办法。4运用平衡计分卡重建太平洋寿险法人渠道销售人员绩效管理体系41绩效管理体系重建准备阶段411选择平衡计分卡重建绩效管理体系平衡积分卡管理系统的前提和核心是目标的平衡。因此，设计并选取最适当且最高效的衡量指标对于企业的运营起到了十分关键的作用。大部分企业都有自己的财务指标、生产以及销售等方面的评价标准，而一般情况下我们也将这些指标成为关键绩效指标。通常，企业关键绩效指标的形成必须借助较长时间和数量的积淀。将一个企业的发展战略与企业的价值定位和实际的发展目标等衡量指标有机的结合起来，是构建平衡计分卡体系的基础。哈佛大学的一位教授曾经在他的理论中谈到，企业的战略包含着必须要完成的以及那些不需要花费精力去注意的和不必须要完成的。企业的战略目标和销售部门的预算是销售人员平衡计分卡设计的主要依据，这样的设计是为了将关注的重点转移到对企业发展战略实施起到积极促进作用的指标上。运用平衡计分卡对太平洋寿险法人事业部进行销售人员的绩效考核体系设计，有如下的好处（1）有利于推动太平样寿险战略目标的实现随着经济的发展，企业要想在激烈的市场竞争中维持并不断扩大自身的竞争优势，必须要求企业的透明度和开放性更加提高；而外部竞争环境的复杂多变，要求企业有高度的敏感性，并能够及时捕捉市场的新需求，以创新自己的产品，快速抢占市场；而企业的领导层和决策层对企业利益的定位也要随着市场和企业的发展变化而不断提高认识。作为一种新兴且高效的管理理念，平衡计分卡在推动企业形成明确的发展战略并促进战略实施等方面起到了重要的作用。此外，平衡计分卡在优化企业内部组织、创建内部生产和管理程序以及落实各项管理项目中发挥着积极地推动作用，并且有利于提升企业有形和无形资产的利用效率，促使企业全面提高绩效水平。通过平衡计分卡可以将公司的战略传递到公司员工,通过员工的整体一致的努力来推动公司战略目标的实现。（2）为太平洋寿险发展中“平衡”观的构筑奠定了基础财务指标评价模式是太平洋寿险企业自成立初期一直到现在都在使用的一种评价销售人员业绩的办法。然而，随着市场环境的变化和企业发展的需要，原始的财务考核标准早已不能满足企业运营和管理的实际需要。因此，必须对企业财务考核体系加以完善，引入全新的非财务评判指标。例如，平衡计分卡的采用，能够帮助企业和从业人员形成“平衡式”的思维方式，即在企业发展中，借助创新性思维、科研力量以及企业文化的发展来提升企业的整体竞争力。（3）为太平洋寿险竞争实力的提升和维持创造条件整个保险行业，特别是太平洋寿险所在的领域，其竞争是十分激烈的。而销售能力的增强离不开好的绩效考评制度。在平衡计分卡的控制体系中，对销售人员的四个层面都提出了考核要求，使销售人员从多个角度来提升自己的能力，继而使企业能够获得足够的市场竞争力。（4）有利于约束机制的建立由于平衡计分卡具有战全面、量化等方面的特点，故平衡计分卡设计的考核管理办法可以更好的反映出公司销售业务人员的工作成绩，进而能够促进相应的约束与激励机制的建立。（5）利于建设企业内部的学习型团队组织在这种绩效管理办法实施的过程中，可以全方位的考虑企业内部的发展战略，并且有效地结合各个发展要素，可以让领导决策层同员工分享自己的观点，并且发过来也是促进其学习的过程。而且他还能够根据公司的目标定位，来收集所需要的资料，深化企业内部的学习氛围，使其在公司内部形成一种长久的文化氛围。在这个充满竞争的时代，公司员工尤其是销售部门的员工都希望在过去的工作中积累经验，通过培训、考核反馈等方式提升自己，而平衡计分卡注重将考核结果与培训、薪酬、提拔相结合，从企业、员工的学习、发展角度出发提高效率，这正是员工所追求的目标。基于以上的分析，太平洋寿险决定采用平衡计分卡来建立销售人员的绩效考核系统。412建立工作小组新绩效考核办法的建立会使很多人产生抵触情绪，为避免抵触性，需要建立团队机制，组长由业务部经理担任，副组长由人力资源部经理担任，成员包括各业务部负责人。各成员的职责如下1组长组长为发起人，主要负责整个销售人员绩效考核体系的建立工作；为团队提供战略和方法；保持与高层管理人员的沟通；在部门内激发对销售人员绩效考核体系建立的支持。2副组长小组的直接领导人，负责组织会议计划、跟踪并向组长汇报小组成果；为小组提供销售人员绩效考核体系的思想指引；确保小组获得相关的背景资料。3小组成员小组成员负责提供有关本部门的信息；开发公司销售人员绩效考核体系。小组成员在计划阶段和开发阶段完成以后，将转为实施成员。413建立沟通机制沟通是建立体系成功与否的重要影响因素。因此，在导入过程中建立定期的或不定期、正式的或非正式的沟通机制至关重要。为此，太平洋人寿业务部将建立了以下几个沟通渠道1小组内部简报主要介绍小组内部工作动态，分发范围是小组成员和公司管理人员。2公开简报主要介绍基于平衡计分卡的战略绩效管理体系的知识、小组开发阶段性成果，以及发起观点讨论，发布范围是小组成员。3书面征求意见通过座谈、一对一面谈等形式对阶段性研究成果向有关人员书面征求意见和建议，以形成共识。4阶段成果报告会以会议方式向公司管理人员正式汇报成果。42绩效管理体系重建过程通过对太平洋寿险法人渠道销售人员绩效管理存在问题的分析，以及对解决太平洋寿险法人渠道销售人员绩效管理问题的着手点的深入研究，基本确定了重建太平洋寿险法人渠道销售人员绩效管理体系的总体思路。421确立绩效指标体系太平洋寿险销售人员绩效管理指标体系的建立需要从绩效管理战略具体目标入手，细分具体管理指标，最终达到销售人员绩效管理目标。（一）分解公司战略目标在前文的叙述中，我们明确了公司内部对于销售工作人员的一个战略定位工作人员的努力为公司的发展提供充足的原动力，提高公司工作人员在市场上的竞争力度。但是如果从企业工作人员的战略管理上描述还是比较宏观，没法进行具体的实施，所以我们将其进行逐个分解，使其能够成为指导公司具体操作的绩效管理战略目标。从总体销售人员的管理战略角度来看，我们将平衡计分卡中的三个角度对其进行分解太平洋寿险销售人员绩效管理要将企业发展的原动力的侧重点放到财务和客户的角度，即完成公司的发展目标，实现公司的利润增长，并且还要保证我们企业客户对公司的一个满意程度。太平洋寿险销售人员绩效管理要让公司的工作人员在市场上有较好的口碑和竞争力，把侧重点放在每个员工的学习和自身发展角度，使的公司的销售人员最终在企业中自我价值有一个良好的体现。太平洋寿险销售人员绩效管理要努力成为保证客户满意度较大提升和内部流程一个较好的完善，成为一流的保险公司。（二）各层面销售人员绩效考核指标通过分析相关文献，并比较指标使用频率，同时根据太平洋人寿销售人员的特点，结合绩效管理现状及存在问题，对众多销售人员绩效考核指标进行筛选，再进行必要的调整，同时还请相关专家进行验证，最后从平衡记分卡的四个方面对其指标进行整合，建立绩效考核指标体系。（1）财务指标对寿险公司来说，其最终最根本的目的是实现企业利润的最大化，所以把“财务效益”作为财务角度的业务重点是毋庸置疑的。由此从财务效益状况、发展能力状况两方面来确定关键指标分类及内容，如图41所示。以上是根据寿险公司通用绩效指标与太平洋寿险销售人员特点相结合的绩效指标细分，还需经过专家打分来确立最终的绩效指标。（三）专家打分选择关键绩效考核指标前文已经将通用的26个寿险公司绩效指标列出，而关键指标总数最适合控制在812个的范围，因为指标太少可能无法全面反映关键绩效水平，指标太多又会导致重点不突出，体现不出激励的效果。因此接下来还需要通过专家打分的方法确认最终关键绩效考核指标，本文将选择10个指标作为关键绩效指标。（1）如何选择专家，将直接影响到指标的合理性和可行性。本论文中，选择了对保险业有深入研究和具有丰富保险业实践经验的专家10名。（2）专家打分就需要设计调查问卷（见附录1），本文让专家对通用的26个绩效指标进行打分；然后对每份问卷的每个指标情况进行汇总、平均，计算出每个指标得分。最后按每个指标的得分从高到低进行排列，选择得分排前10的指标。需要说明的是，太平洋人寿销售人员有不同的职级，业务人员分为销售主管（团队长）和一般销售人员。由于职级的不同考核的侧重点也不同，因此将分别进行专家打分。具体见表41和表42的最后得分排序表。（四）确定业务主管的关键绩效指标根据打分结果，最终选择的业务主管关键绩效指标情况（1）财务指标企业以营利为目的，因此企业管理的核心就是财务管理。财务指标不仅要体现企业的财务效益状况，还要体现企业的发展能力状况，根据企业的战略目标为前提，确定的关键绩效指标有考核保费达成率对于业务主管而言，团队保费目标达成，是他们工作的首要任务。销售成本指标完成率销售成本直接影响公司的利润，因此要开源节流，不仅要提高保费收入，同时还要控制销售成本。销售成本完成率指标是影响公司财务状况的重要指标。毛利润增长率毛利润增长率反映了销售人员本期所获保费的利润增长情况，是公司和销售人员发展能力的提现。（2）客户指标一直以来秉持“关注客户需求为导向”的服务理念，太平洋人寿承担的是对客户未来的保障，致力于完善客户服务体系，认真履行保险责任，切实保障保险消费者的合法权益，满足客户追求安定、健康生活的需求，并获得最高的客户满意度，使企业获得长远发展。因此关键绩效指标有新客户数量增长率新客户数量增长率直接反应销售团队开拓新客户的能力，是提高市场占有率的关键，同时也反应了公司的公众声望程度。新客户数量增长率新客户数量增长率直接反应销售团队开拓新客户的能力，是提高市场占有率的关键，同时也反应了公司的公众声望程度。客户续保率客户续保率是反应客户对寿险公司产品、销售人员、公司满意程度的重要指标,更是决定公司盈利水平的关键。客户投诉率客户投诉率反映的是销售团队客户服务水平，这正是“关注客户需求为导向”的客户服务目标的体现。（3）内部流程指标太平洋人寿积极探索和实践基于新技术应用的模式创新和流程再造，不断满足日益增长的客户需求，积极推动销售和服务模式转型升级。关键指标有新员工育成率新员工育成率是指新员工按时转正的比例，这一指标主要是引导销售主管关注对新进销售人员的培育和帮助，使其尽快掌握业务技能，独立完成销售任务，并创造新业绩，这是内部流程建设的重要任务。新险种收入率新险种收入率是反应员工创新能力和产品市场需求程度的重要指标，新产品的收入率越高，越说明该企业开发新产品的能力较强，能很好地满足客户的需求，另一方面也体现了营销团队较强的销售能力、宣传能力。这个指标的完成还可以提高企业的竞争力。（4）学习与成长学习与成长旨在提高业务主管领导的团队成员的业务技能、专业知识和业务主管本人的管理能力。体现这方面的关键指标有培训合格率培训的根本目的是为了提升营销人员的专业技能、业务知识水平以及激发营销人员的工作积极性，改善工作态度。培训合格率可以反映营销人员的学习成长能力和发展水平，这个指标的完成将有利于企业的长期持续发展。员工流失人数员工流失率就是在统计期内离职员工占单位员工总数的比例，员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量，分析员工流失的原因，以便及时采用措施。（五）确定基层销售人员的关键绩效指标根据专家打分情况，最终选择的一般销售人员关键绩效指标情况如下（1）财务指标公司最终的财务目标要依靠每个销售人员实际保费收入实现的，因此财务指标仍然是对基层销售人员绩效考核的重点。关键绩效指标有考核保费完成率,销售成本完成率,毛利润增长率（2）客户指标企业的服务宗旨分解到基层营销人员的客户服务目标是完善服务手段，改进服务质量，以提高客户满意度、获得客户认可。关键指标有客户续保率,客户数量增长率,客户投诉率（3）内部流程指标对于一般销售人员，提高产品的创新水平，不断满足客户需求，提高自身展业能力，来实现客户目标和团队的财务目标。其关键指标有保单处理及时率保单处理及时率是体现公司内部服务质量的重要指标，它直接反映了销售人员的工作效率和内部经营的营运情况。新险种收入率（4）学习与成长培训合格率培训合格率是反映销售人员学习成长能力和发展水平的指标，这个指标的完成将有利于企业的可持续发展。合理化建议采纳率能提出被采纳的合理化建议的员工，必定是对业务知识掌握扎实，能将知识运用到工作中的销售人员，公司提倡将知识转化为生产力，让知识为整个企业所用。422制定绩效指标标准进行绩效考核时，单有绩效指标还不够，指标体系仅仅确定了绩效的质，还需要根据一定的标准对每一个指标进行衡量。所谓绩效考核标准就是对员工进行考核的标准和尺度，是对绩效指标的数量化或明确化。在制定绩效标准时，我们要满足绩效考核标准的几个基本要求，即（1）绩效考核标准的水平要适度。大多人经过努力都可以达到基本标准，所形成的压力以能提高工作效率为限。如果绩效标准过高而使销售人员无法达到，标准就会丧失其激励导向价值。（2）绩效考核标准要具有稳定性。应该保证绩效考核标准的权威性，必要时进行修订，但没有太大的变动，尤其在确定考核标准的考核期内，原则上不做变动，必须变动时也应该征的员工的认可。（3）绩效考核标准是为考核者和员工所共知。绩效考核标准对部门经理及销售人员而言，都应该是清楚明了的。（4）绩效考核标准是经过协商而制定。部门经理和员工都应同意该标准确是公平合理的，这更容易调动其他们的工作积极性与主观能动性。（5）绩效考核标准要尽可能具体、可衡量。绩效标准不能含混不清、抽象，而应该明确，尽量可以直接操作，即可进行衡量；同时，应尽可能予以量化。（6）绩效考核标准要有时间限制。绩效考核标准必须清楚的说明员工应该在具体的时间限制下实现所规定的标准；同时也要说明绩效考核标准今后能否继续适用，即适用的期限问题。本文制定绩效指标标准的来源是结合企业的战略及部门目标；企业的历史数据；企业现有的资源；同行业标准数据；企业对销售人员的考核现状；企业客户的要求等情况，并依据绩效考核标准的原则，经过反复的沟通研究，制定的绩效考核标准见表45和表46绩效考核标准。423确定绩效指标权重权重的确定是否合理直接关系到绩效考核的准确性和科学性，通过对各个指标进行赋值，可以合理地区分不同指标的相对重要程度。绩效考核指标权重的分配方法通常有主观经验法、等级序列法、对偶加权法、层次分析法等。本论文采取层次分析法来分配各个指标的权重，既能做到科学客观地分配权重，又简便有效。层次分析法（ANALYTICHIERARCHYPROCESS，简称AHP），是由美国著名运筹学家、匹兹堡大学教授托马斯塞蒂（TLSAATY）建立，它是一种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方法。对于不同的企业，不同的岗位而言，每个指标的权重显然是不尽相同的，只有根据各指标的相对重要性赋以适宜的权重才能保证最终的复合结果不出现“效标扭曲”现象。在进行AHP法之前，为了使得到的数据客观合理，特邀请了对寿险公司销售人员绩效考核有深入了解的高校教授和有实践经验的专家共计10人完成调查问卷（见附录2）。其中高校教授3人、有经验的专家7人对指标的相对重要性进行比较。层次分析法的一般分析步骤为建立层次结构模型、构造两两比较的判断矩阵、计算权重、进行一致性检验。具体步骤分解如下建立层次结构模型太平洋人寿销售主管的绩效考核指标权重分配作为层次模型的目标层，销售主管绩效考核的一级指标作为层次模型的准则层，二级指标作为层次模型的指标层，如图42所示。跟据九分标度法就可以建立相应的判断矩阵，从判断矩阵我们可以直观的看到因素间重要程度的等级。为了方便做出判断矩阵，将导入团队设计出两两比较的打分表格给团队成员，以准则层为例，如下表48所示太平洋人寿公司进入企业发展的成熟阶段，公司战略以创造效益为先，从而使公司可持续发展。不管是对业务主管还是一般销售人员来说，财务层面始终是应该重点关注的层面，所以财务层面的权重比较高，占到了一半的权重。2客户层面客户层面的指标主要体现公司战略中提高品牌的目标，一般销售人员客户方面的指标权重值32，明显大于销售主管的25，这说明太平洋人寿更重视基层销售人员对客户的服务水平，也充分体现了太平洋人寿目前阶段是以客户为中心的思想。3内部流程层面销售人员的内部流程层面主要是围绕客户的角度来展开的，客户投诉率、客户续保率、新客户数量增长率这三项指标的完成是财务目标达成的基础。4学习与成长层面作为公司的目标是要尽量多的获得合格的员工，达到目标的方法之一是对公司的员工进行有效的培训，这促使公司销售人员要不断进行学习，加强内部沟通，不断增加创新产品、完善服务模式并提高服务的效率和后续服务水平。43新绩效管理体系控制及评价完成销售人员平衡计分卡的设计以后，为了能够使整个绩效体系有条不紊地运转起来，还必须制定一些必要的运行机制和保障措施。为此制定了销售人员绩效考核的管理办法，重点明确了维护或破坏平衡计分卡的奖惩办法，以及绩效考核的管理流程和各成员的职责等内容。在经过了上述保障措施的安排后，就进入了绩效考核体系的运行阶段。431新绩效管理体系控制绩效管理从本质上来说是对公司销售部门的员工的日常行为进行管理，因为良好的日常行为是员工实现销售目标的保障，也是企业能够进行具体管理的内容，绩效管理并不是侧重结果，而是过程。太平洋寿险在销售人员绩效管理中存在对过程控制的不完善，这一内容在评价设计中缺乏评价指标的指导，为了实现公司更加高效的绩效管理就必须从以下方面进行改进。（1）建立高效沟通机制在建立企业高效的沟通机制中应当从企业的日常管理活动出发通过完善公司日常交流方式来实现公司内部的信息交换。公司的日常沟通机制在处理企业后台支持系统以外，还有每周定期召开的管理层面对面的沟通交流会议，一般在会议中讨论当前在销售过程中出现的问题有哪些，已经如何解决这些问题，当前各个部门的销售业绩指标的完成状况如何和监督执行的情况；最后，是对下一阶段的工作进行安排。在公司召开的例会中，可以首先从业务管理经理和基层的业务人员开始，从而实现双方问题的表达及协商解决，会议包括如何解决在产品销售中遇到的问题和工作安排等。公司利用内部的日常沟通体系来保障企业的管理者和基层员工之间能够及时的交换信息从而实现双方目标的实现，降低管理层和员工层之间的可能误会产生情况。使得公司的销售层面能够对公司的整体销售状况进行系统的掌握和控制；同时也使得销售人员能够更好地了解公司的销售政策，适时的调整增加的营销方式。（2）建立绩效面谈机制绩效反馈是绩效管理中的重要环节，也是下轮绩效管理的基础，在这一环节中基层人员和管理层一起对绩效结果进行探讨。太平洋寿险销售人员绩效信息反馈时会依据员工的工作职位进行分类别的交谈，分为管理层与基层销售员的交流；对于管理层多从综合因素进行考虑，对于基层员工则是从销售业绩以及激励成长的角度进行考虑。公司与管理层的绩效沟通如表417所示。沟通的时间