高级人力资源管理师试点培训讲义 第五章 绩效管理

高级人力资源管理师试点培训讲义第五章绩效管理高级人力资源管理师试点培训讲义湖南大学工商管理学院周晖电话1301731881807315531222电子邮箱ZHOUHUIHXLHOTMAIL4教师基本情况介绍Z周晖，男，经济学硕士、管理学博士。Z湖南大学工商管理学院人力资源管理系副主任，副教授，硕士研究生导师，工商管理硕士（99FF99MBA）人力资源管理课专任教师。Z在企业管理咨询实战经验方面，担任了广西荣和企业集团总公司、湖南全洲药业有限公司、长沙盛杰科技开发有限公司等企业人力资源管理的特聘咨询专家和高级顾问，并兼任湖南省劳动和社会保障厅就业培训中心国家职业技能鉴定培训项目的培训专家。Z先后为湖南省移动通信公司、湖南省国际影视会展中心、湖南省国际展览中心、五强产业集团、长沙市移动通信公司、普瑞温泉大酒店等十多家大型组织机构及企业做过人力资源开发及管理的咨询、策划和培训工作。第五章绩效管理第一节绩效管理的系统设计第二节绩效管理的实施第三节360度反馈评价第四节绩效评估的误差及改进绩效管理是“围城”案例分析教学一个国有企业绩效考核之误区一、引语现代社会的商业竞争日趋激烈，商业环境的复杂性和不确定性也不断增加，在这样的条件下，企业越来越认识到通过改善管理来应对挑战。管理中的核心问题是对人的管理，这就使得人力资源管理在现代管理者心目中的地位更加重要。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。二、背景材料A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了中层干部考核办法。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。案例分析教学一个国有企业绩效考核之误区A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考核的内部主要包含三个方面被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。案例分析教学一个国有企业绩效考核之误区对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点声势浩大，轰轰烈烈的感觉，公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。案例分析教学一个国有企业绩效考核之误区由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。得是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需该谈三百人左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。案例分析教学一个国有企业绩效考核之误区三、问题及点评分析问题你认为A公司的绩效考核误区何在点评A公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性。这种做法在一定的程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法从对考核的理解上和考核的实施上均有存在许多误区。案例分析教学一个国有企业绩效考核之误区案例分析教学一个国有企业绩效考核之误区误区之一对考核定位的模糊与偏差所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。案例分析教学一个国有企业绩效考核之误区现代管理思想指导下的考核目的考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。正确的考核定位必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，绩效反馈构成了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。考核的定位问题是核心问题，直接影响到考核的其它方面特点。因此，关于考核的其它误区在很大程度上都与这个问题有关。案例分析教学一个国有企业绩效考核之误区误区这二绩效指标的确定缺乏科学性选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不很周到的。绩效指标的科学确定员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为“任务绩效”。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价。员工的绩效中另一部分绩效指标是对工作结果造成的影响因素的评价，并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为“周边绩效”。对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样做就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也便于操作。A公司的绩效指标中任务绩效指标过于单一化，周边绩效指标缺乏客观性。案例分析教学一个国有企业绩效考核之误区误区之三考核周期的设置不尽合理所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。合理的考核周期对于“任务绩效”的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清查的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于“周边绩效”的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。A公司的考核目的主要是为了年底分奖金,其对于任务绩效的指标考核周期的设置显然不够合理。案例分析教学一个国有企业绩效考核之误区误区之四考核关系不够合理要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其它方面获得信息。所谓360度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评价。A公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是显然也有一些不利的方面。案例分析教学一个国有企业绩效考核之误区误区之五绩效考核及与其相关的后续工作环节衔接不好要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。A公司在绩效考核中孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作，其绩效考核与其关后的其它工作环节衔接显然存在较明显的问题。案例分析结语以上五点所指出的不仅是A公司，而且也是许多企业目前在考核中经常容易出现的一些问题。当然，考核仅仅是整个管理工作的一个环节。考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培育手段等等。第一节绩效管理系统设计绩效管理系统的设计一、二、绩效管理系统与其他子系统的关系绩效管理系统的设计一、（一）、绩效管理制度的设计（二）、绩效管理程序的设计准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段二、绩效管理系统与其他子系统的关系工作岗位分析企业发展战略法律法规政策策略绩效管理绩效评估标准目标工作需求个体绩效绩效评估指标员工行为表现小组绩效人事调整部门绩效绩效评估方法总体绩效员工薪酬考评总结应用绩效分析改进人才甄选培训开发绩效信息采集面谈反馈调整职业生涯规划绩效管理与人力资源管理其他子系统的关系第二节绩效管理的实施目标设计一、二、过程指导三、考评反馈四、激励发展五、绩效管理的有效运行影响员工工作绩效的主要原因激励“燃点理论”技能工作技巧与能力水平内部条件工作条件、任务性质、领导方式组织制度、企业文化环境外部条件社会环境、市场竞争强度机会PF（SOME）PERFORMANCESKILLOPPORTUNITYMOTIVATIONENVIRONMENT绩效技能机会激励环境什么员工绩效考核收集、分析、评价和传递有关某员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。简单地说，就是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。绩效管理不等于绩效评价不能把绩效评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败绩效管理是一个系统（绩效管理系统的构件）计划绩效（新绩效时间开始时）是整个绩效管理过程的起点。管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。管理绩效（在整个绩效期间内）管理人员和员工进行持续的绩效沟通。评估绩效（绩效时间结束时）选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。反馈绩效（绩效时间结束时）进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。一、目标设计（一）、企业绩效目标系统的设计（商业计划部署）1、设计原则（1）、与组织发展战略相适应（2）、形成整合的系统（3）、体现企业成功的关键点2、目标系统的构成（1）、企业级关键绩效指标（2）、部门级关键绩效指标（3）、岗位关键绩效指标BEFOREBPD（商业计划部署BUSINESSPLANDEPLOYMENT）复重任务通过不同的途径部门主管只有他知没有落实责任道任务目标。突冲向标目AFTERBPD关注目标任务对工作进行跟踪部门主管调动资源每一个人都知道共同目标目标任务思路清晰价值树关键绩效指标自上而下地分解第一层关键绩效指标公司营销部门运营部门其他部门其他部门第二层关键绩效指标营销1组营销2组第三层关键绩效指标千斤重担众人挑，员工员工员工员工人人头上有指标。第四层关键业绩指标3、设计方法（1）、平衡计分卡财务指标顾客角度内部流程角度学习与成长角度战略性绩效评估方法平衡计分法BALANCESCORECARDBSC20世纪90年代，美国哈佛商学院教授ROBERTSKAPLAN（罗伯特S卡普兰）和复兴全球战略集团创始人兼总裁DAVIDPNORTON（大卫P诺顿）在对美国12家大企业成功经验基础上进行了一年多的潜心研究后，针对传统财务测评体系的缺陷，创造性地推出了一种综合平衡财务指标与三类非财务绩效衡量指标（顾客、企业内部业务流程、学习创新与成长），把管理绩效与长远发展战略紧密联系起来的具有革命性的绩效测评体系BSC法（BALANCEDSCORECARD,译为“平衡计分法”或“平衡计分卡”）战略性绩效评估方法平衡计分法BALANCESCORECARDBSC平衡计分法顺应了变化迅速、竞争加速的信息社会企业绩效管理的需要，在国际企业界迅速得以推广应用，领域十分广泛，既有服务提供商，也有生产制造商；既有传统的金融服务企业，也有高科技企业。根据GARTNERGROUP的调查表明，到2002年为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中有40以上的公司采用了平衡计分卡系统作为其战略绩效评估系统，其中包括著名的通用电气公司、美国电话电报公司、可口可乐公司等世界一流企业。战略性绩效评估方法平衡计分法BALANCESCORECARDBSC平衡计分法的基本原理框架平衡计分法的基本原理是以企业的战略和远景目标为核心，把企业的长远目标具体化为企业的行动策略，即寻找企业成功的关键因素，并进一步转化为可以度量的财务、顾客、内部运作过程、学习与成长四个维度的业绩衡量指标体系。这个指标体系中，财务指标是对过去业绩的测评，顾客、内部运作过程、学习与成长指标是对驱动企业未来绩效因素的评价。一个核心和四个维度构成了平衡计分法的基本框架。财务类指标例如投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标内部营运类指标公司战略例如例如客户满意度安全事故率市场份额工程项目完成周期率公司愿境公司使命用户净增数量工程项目质量平均用户数量返工率学习发展类指标例如新产品收入内部员工满意度部门协作满意度每员工创造的收入BSC模型（功能）财务层面创造怎样的财务价值才是成功的客户层面内部流程层面为了实现最终的价值和愿景，为了满足客户，我们必须战略和目标我们如何关注和对待客户擅长什么，必须在哪些顾客如何看待我们方面加强学习与成长层面为了实现愿景，我们如何对待我们的成员，如何学习和提高我们能持续不断地改进和创造价值吗BSC各个层面如何联系组织的战略/愿景滞后指标，商业组织成功的最终定财务层面义。描述股东价值创造怎样的财务价值才是成功的财务业绩的前提。描述客户客户层面价值主张。为了实现最终的价值和愿景，我们如何关注和对待客户为客户创造并传内部流程层面递价值主张。是为了满足客户，我们必须擅长客户和财务结果什么，必须建立什么样的流程价值创造的源改进的领先指泉。描述如何将标。人力、技术和组革新与与成长层面织氛围结合起来为了实现愿景，我们如何对待支持战略。我们的成员，如何学习和提高BSC各个层面如何联系财务方面果顾客方面花内部流程方面树干革新与成长方面根战略性绩效评估方法平衡计分法BALANCESCORECARDBSC内容财务销售收入、利润、投资回报率、成本费用客户为客户创造价值、客户满意率（或投诉率）内部经营管理市场反应速度、网络建设、部门协调工作效率、工作规范学习与成长文化建设、团队建设、培训、培养下级平衡计分法BALANCESCORECARD特点财务指标管理与行为指标优点1绩效与战略联系文化与学习型组织2避免短期行为3引导员工朝企业希望的方向发展例销售经理业绩评价业绩项目考核指标权重指标性质销售收入销量费用财务60任务指标优客质户数量新客户增15任务指标长率客户投诉率客户市场反应速度内部经营与15任务和行为渠道建设指标管理培训团队建设学习与成长10行为指标下级培养海尔战略性绩效评估方法平衡计分法具体做法1、财务成本费用方面“外部市场竞争效应内部化”2、客户为客户创造价值“外部市场竞争效应内部化”客户满意率售后服务“互锁”监督体系3、内部经营管理工作效率、工作规范“OEC管理法”4、学习与成长文化建设、团队建设、培训“6S脚印”培养下级“三工并存，动态转换”关键指标法KPI（2）、KEYPERFORMANCEINDEX选取至关重要的岗位职责作为考核指标如销售业务员的关键指标销售额及其增长率销售费用不良债权比率客户服务问题导致短期行为关键绩效指标法企业级关键绩效领域及关键指标的制定部门级关键绩效的建立建立岗位的绩效评估指标关键绩效指标总目标部门任务部门目标关键成功领域KRA基于目标分解KPI指标形式内容范围形式内容范围总裁KPI过程分管副总KPI目标非正式小范围非正式小范围部门KPI基于BSC的KRA（关键成功领域）每个领域CSF（成功关键因素）主管KPIKPI员工KPI分管副总总裁KPIKPI正式大范围正式大范围部门经理部门主管二结果的目标设计设计原则1、自上而下，达成一致按照关键绩效指标的价值树自上而下地进行目标分解，并进行以沟通为基础的目标确认。2、工作目标与发展目标强调目标一致基础上的“双赢”或“多赢”。3、及时反馈全过程的沟通和反馈。4、SMART原则“聪明”的SMART原则SPECIFIC具体化AGREEDMEASURABLE都认可可衡量TIMED有时限REALITIC可实现数字化管理是目标管理的基石三行为的目标设计1、设计的依据（1）、行为与目标相关（2）、基于胜任特征的行为要求（核心胜任能力）2、行为的指标结构管理人员通用的工作行为评价指标结构维度一知识能力基础；维度二管理技能；维度三组织工作；维度四个人品质。什么是胜任能力核心胜任能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识，技巧和工作能力的。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企业成功极其重要的。多块拼图组成成功的共同语言胜任能力举例联想HR序列胜任能力描述联想HR序列胜任能力模型框架HR专经专协变业营业调革理技推管能解能进理与力服务通用HR序列管理人员通用能力能力联想全员的核心胜任能力胜任能力举例联想HR序列胜任能力描述联想HR序列的通用胜任能力建立个人信用能快速捕捉信息客分观析信息分析和总结客观理解他人公能有效呈现分析结果正力正直、职业道德感维护公正的行为参与性团人有效的沟通方式队际主动承担责任分析沟通对象的想合沟作法通共享知识和经验有效反馈达成共识胜任能力举例联想HR序列胜任能力描述联想HR序列的专业胜任能力人力了解企业内外部经营环境掌握HR专业知识和相关法规政策资经熟悉人力资源实务操作源联想的战略重点营技了解HRIS理各业务群组的特性和发展阶能HR职能的优化和内部流程改进解分析业务对HR的潜在需求与指导业务经理使用HR管理工具服系统审视HR解决方案务人力资源内部的协调与合作了解变革的内外部驱动力协变有效推进具体的人力资源项有效推进公司战略所主导的文化、调革组织结构、人员结构等变革目推管建立相关程序，进理有效与不同层面的业务管理有效与管理人员和员工沟通变革的人员沟通必要性及其影响协调各种内部关系和需求四目标设计的过程1、澄清岗位职责职责分明、边界清晰2、沟通工作重点自上而下的双向交流和目标的层层落实3、设定考评标准能量化的尽量要量化4、与员工达成一致目标认同后的契约二、过程指导（一）、过程指导的主要环节1、明确绩效标准做什么怎么做做到什么程度什么时候完成签订绩效协议或绩效合同2、绩效监控监控行为包括八项内容3、进展回顾根据具体情况设定考核周期（二）、指导的方法通过双向沟通与交流来实施指导1、激励按需激励；注重公平；及时、具体；物质与精神相结合2、反馈给予考核对象关于业绩表现方面的信息3、辅导分析情况，提供支持与协助，帮助整改三、考评反馈（一）、准备1、考评者的准备工作2、员工的准备工作（二）、考评和评价实施行为评价的前提（三）、面谈1、面谈的程序2、面谈技巧积极的反馈表扬的艺术真心的（描述事）及时适度绩效沟通CASE1“鸭子只有一条腿”给我们的启示某王爷手下有个著名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受王府里的人喜爱，尤其是王爷，更是倍加赏识。不过这个王爷从来没有给予过厨师任何鼓励，使得厨师整天闷闷不乐。有一天，王爷有客从远方来，在家设宴招待贵宾，点了数道菜，其中一道是王爷最喜爱吃的烤鸭。厨师奉命行事，然而，当王爷挟了一鸭腿给客人时，却找不到另一条鸭腿，他便问身后的厨师说“另一条腿到哪里去了”绩效沟通CASE1厨师说“禀王爷，我们府里养的鸭子都只有一条腿”王爷感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。饭后，王爷便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子正在睡觉。每只鸭子都只露出一条腿。厨师指着鸭子说“王爷你看，我们府里的鸭子不全都是只有一条腿吗”王爷听后，便大声拍掌，吵醒鸭子，鸭子当场被惊醒，都站了起来。绩效沟通CASE1王爷说“鸭子不全是两条腿吗”厨师说“对对不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀”要使人们始终处于施展才干的最佳状态，唯一有效的方法，就是表扬和奖励，没有比受到上司批评更能扼杀人积极性的了。建设性反馈批评技巧“汉堡”原则先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息绩效沟通CASE2有这样一位妈妈第一次参加家长会，幼儿园的老师说“你的儿子有多动症，在板凳上连三分钟都坐不了，你最好带他去医院看一看。”回家的路上，儿子问她老师都说了些什么，她鼻子一酸，差点流下泪来。因为全班30位小朋友，惟有他表现最差；惟有对他，老师表现出不屑。然而她还是告诉她的儿子“老师表扬你了，说宝宝原来在板凳上坐不了一分钟，现在能坐三分钟。其他妈妈都非常羡慕妈妈，因为全班只有宝宝进步了。”那天晚上，她儿子破天荒吃了两碗米饭，并且没让她喂。绩效沟通CASE2儿子上小学了。家长会上，老师说“这次数学考试，全班50名同学，你儿子排第40名，我们怀疑他智力上有些障碍，您最好能带他去医院查一查。”回去的路上，她流下了泪。然而，当她回到家里，却对坐在桌前的儿子说“老师对你充满信心。他说了，你并不是个笨孩子，只要能细心些，会超过你的同桌，这次你的同桌排在第21名。”说这话时，她发现儿子黯淡的眼神一下子充满了光，沮丧的脸也一下子舒展开来。她甚至发现，儿子温顺的让她吃惊，好象长大了许多。第二天上学，去得比平时都要早。绩效沟通CASE2孩子上了初中，又一次家长会。她坐在儿子的座位上，等着老师点她儿子的名字，因为每次家长会，她儿子的名字在差生的行列中总是被点到。然而，这次却出乎她的预料直到结束，都没有听到。她有些不习惯，临别去问老师，老师告诉她“按你儿子现在的成绩，考重点高中有点危险。”她怀着惊喜的心情走出校门，此时她发现儿子在等她。路上她扶着儿子的肩膀，心里有一种说不出的甜蜜，她告诉儿子“班主任对你非常满意，他说了，只要你努力，很有希望考上重点高中。”绩效沟通CASE2高中毕业了。第一批大学录取通知书下达时，学校打电话让她儿子到学校去一趟。她有一种预感，她儿子被清华录取了，因为在报考时，她给儿子说过，她相信他能考取这所大学。她儿子从学校回来，把一封印有清华大学招生办公室的特快专递交到她的手里，突然转身跑到自己的房间里大哭起来，边哭边说“妈妈，我知道我不是个聪明的孩子，可是，这个世界上只有你能欣赏我”这时，她悲喜交加，再也按捺不住十几年来凝聚在心中的泪水，任它打在手中的信封上考绩面谈的原则和技巧原则对事不对人谈具体事情找出问题、诊断原因保持双向沟通落实行动计划考绩面谈中几种典型情况处理这样的人这么谈Z鼓励；制定发展计划；莫急于许愿优秀的下级Z开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不/一直无明显进步的足下级/绩效差的下级Z具体分析原因；不要认准是个人问题年龄大、工龄长Z尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意的下级0过分雄心勃勃的Z耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷下级水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成Z耐心启发；提非训导性的问题；征询意见沉默内向的下级发火的下级Z耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析四、激励发展（一）、薪酬调整1、目的2、需关注的问题3、部门奖惩比例（二）、培训发展1、职业生涯发展的分析2、培训需求的分析3、培训计划的制定4、部门管理者在员工发展中的责任激励机制的联结以业绩为基以业绩为基础的薪酬使员工础的薪酬的利益与股东及公司的利益统一起来物质回报以业绩为基础的薪酬体系体非现金福利现出了岗位责任制可利用非现金福利来补充激励得到认可非物质回报透明体系强化以业绩为事业发展基础的薪酬的体系机会五、绩效管理的有效运行（一）、实施前提（二）、绩效管理工作程序的确定1、考评时间的确定2、工作程序的确定（三）、绩效管理的培训策略和方法（四）、确定改进工作绩效的策略1、预防性策略与制止性策略2、正相激励和负相激励策略3、组织变革策略和人事调整策略绩效评估矩阵的应用对人力资源发展有着建设性意义绩效评估矩阵培训发展赋予更大培训发展赋予更大榜样的责任的责任能力培训发展培训发展和达到要求培训发展赋予更大内部转岗的责任态度内部转岗培训发展培训发展需要提高或辞退内部转岗强化管理需要提高达到要求榜样工作业绩（五）、绩效管理中的冲突管理1、员工自我矛盾2、主管自我矛盾3、组织目标矛盾第三节360度反馈评价360度反馈评价定义一、二、360度反馈评价的主要特点三、360度反馈评价的作用四、360度反馈评价的方法360度反馈评价定义一、多源评估或多评价者评估，其评价者包括所有的利益相关者。上级同事下级客户自己专家对重要岗位或重要人物的晋升“360度考评”的绩效评价主体上级监督者同事本人顾客下属供应商二、360度反馈评价的主要特点（一）、全方位（二）、基于胜任特征（三）、评估的匿名性（四）、多侧度反馈（五）、促进发展直接主管评估Z自我评估9是绩效评估的辅助手段和参考依据9提高自我意识，使员工更好的认识到自己的优点和不足9促进员工对绩效评估过程的支持9有助于主管人员发现员工在自我认识和对绩效评估认识上的问题9识别员工自身的培训和发展需求Z下属的评估对主管而言不仅是对各级管理层人员的工作能力、管理水平的自下而上的评鉴，也是一种来自部属的监督与帮助；对部属而言1、为改进部门的目标实施和工作绩效，除了个人的努力外，有机会向管理层提出自己的评价和建议；2、管理者和部属是绩效伙伴关系，彼此有义务提出建议，共同提高；3、这种评估方法提供了一种与主管的沟通方式，提高了员工对管理者的信任度和对企业的忠诚度，有利于增强企业的凝聚力。一般方式采用不记名的方式进行内部满意度评估表（下级对上级的评估）考评要素评估内容描述权重评估等级得分1我对主管的决策有信心2我已了解部门的目标、方向和工作计划决策与计划能力3为完成工作目标，主管有合理安排和配置4当工作发生问题时，主管能勇于承担并策划解决1我的主管能有效地与大家沟通2下属能不断得到反馈，以便改进工作业绩与下属的沟通和3我的主管能认真聆听、接纳下级的建议和意见交流能力4我常被鼓励提出新的和更好的工作方法1主管能利用好现有资源，调动人员积极性2我的主管是现场管理、5S实施中的表率管理协调能力3能协调和处理工作中复杂和困难的问题4我的主管能有效地激励下属完成工作目标1以身作则，严格执行制度与纪律2我的主管对下属的考评或奖惩是公平的模范表率作用3我的主管对工作质量严格要求，是部门的楷模4我的主管能做到言出必行总体评分Z客户与服务对象的评估一般形式调查问卷、实地了解、日常信息反馈一般内容知识与技能、服务意识、从业素质调研内容权重评估等级得分543211该咨询师具有足够的知识与技能2该咨询师能够运用知识解决问题3根据客户的实际需要调整工作计划4严格遵守约定的时间三、360度反馈评价的作用（一）、促进增效（二）