高效团队的理论与运作

高效团队的理论与运作高效团队的理论与运作李明德一、工作团队概述当代，全球许多著名公司均将工作团队作为它们的主要运作方式。克林顿上任后第一件事就是对其内阁成员进行团队建设训练。工作团队如此普及，表明其对组织管理的重大意义，这就使工作团队成为管理心理学的研究热点。L、工作团队的基本内涵思考人们为什么“组织”起来、建立“群体”组织“两个以上的人有意识地协调活动或力量的合作系统。”（巴纳德语）组织战略一组织职能一职能分工一协作、合作的要求现代化生产精细分工导致整体功能实现或整体任务的完成需要团队合作。员工协调与部门绩效（功能实现）、组织整体绩效（战略目标实现）之间存在因果链关系员工协调一部门绩效（协作）一组织整体绩效（战略目标实现）1）工作团队的定义工作团队（WORKTEAM）指成员相互协作、共同努力以使其绩效水平远大于个体成员绩效的总和的正式群体。这一定义表明工作团队是正式群体，但正式群体不都是工作团队；工作团队的成员必须为共同目标而共同努力、进行协同性活动；工作团队的目的是追求团队成员整合性的非加合绩效。2）工作团队的分类根据工作团队成员的来源、拥有自主权的大小以及工作团队存在的目的不同，可将工作团队分为三种类型（1）问题解决型团队由来自同一个部门的5个一12个钟点工人组成，他们每周用几个小时的时间碰头讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境的问题。这种团队成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议；但团队无权单方面根据建议采取行动，故其对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足。（2）自我管理型团队这是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。通常由10人15人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任，包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息，甚至挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。（3）跨功能型团队这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之后，能够使组织内（甚至组织之间）的员工交流信息，激发新观点，解决面临问题，协调完成复杂项目。2、工作团队的作用L）工作团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。尤其是工作任务的完成需要多种技能、经验时，工作团队效果更好。2）工作团队能使组织更好地适应复杂多变的环境。团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速；可以快速地组合、重组、解散。3）工作团队有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高员工的积极性。团队能够促进雇员参与决策过程、对工作更加投入。4）团队员工组成的多元化和异质性易于产生新颖的创意。5）有利于高层管理者集中精力进行战略性思考。6）工作团队能够满足员工安全、地位、自尊、归属、权力及实现目标的需要。二、高效工作团队的基本特征早期，巴纳德认为正式组织存在的三个必要条件共同接受的目标、协作意愿、信息沟通畅通。新近的研究认为高效团队应具有十大基本特征。1、恰当的成员规模高效工作团队规模一般比较小。最好控制在12人以下。多于12人，成员在相互交流时会遇到许多障碍，也很难在讨论问题时达成一致；难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感，而这些却是高绩效团队所不可缺少的。所以，要塑造富有成效的团队，就应该把团队成员人数控制在12人之内。对较大的工作群体进行团队改建可以将其分化成几个小型工作团队。2、明确、具体的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；将共同目的转变成为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。目标有助于个体提高绩效水平，能使团队充满能力。具体的目标可以促进明确的沟通，它们还有助于团队把自己的、精力放在达成有效的结果上。3、相关的技能团队成员须具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作。团队的有效运作依赖三种不同技能类型的人的协同工作。一是技术专长型成员；二是解决问题和决策技能型成员，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员；三是善于玲听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。尤应注意三种人的合理搭配。4、相互间信任。每个成员对团队内其他人的品行和能力都确信不疑。信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。同时，因为信任会带来信任，不信任会带来不信任，要维持一种信任关系就需要管理人员处处培养，管理人员和团队领导之间首先要建立起信任关系，然后才是团队成员之间的相互信任关系。5、共同的承诺有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员承诺去自觉、乐意为它贡献力量。成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的。这种共同目的一旦为团队所接受，就能形成具有极高认可度的为完成目标而奉献的共同承诺。6、良好的沟通团队成员间应拥有畅通的信息交流。由于工作团队是为解决关联性复杂问题而设计的，因此成员间充分的信息沟通非常重要。7、角色分配恰当、搭配合理团队须对其成员分配恰当的角色任务，并将他们合理地搭配起来。为此，管理人员有必要了解个体能够给团队带来贡献的个人优势，根据这一原则来选择团队成员，并使工作任务分配与团队成员偏好的风格相一致。通过把个人的偏好与团队的角色要求适当匹配，团队成员就可能和睦共处。根据研究，团队不成功的原因往往在于具有不同才能的人搭配不当。8、合适的领导方式高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属。9、规章制度保障高效团队也依赖明确的规章制度保障。团队必须在取得共识的基础上对如下问题订立明确的规定角色责任的分工与工作负荷；如何安排工作日程；需要开发什么技能；如何解决冲突；如何作出和修改决策。角色责任的分工必须使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任，使成员准确了解哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。以此增强成员责任心、避免社会性偷懒。10、适当的绩效评估与奖酬体系为使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心，必须变革传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系。除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神和承诺。三、如何对工作团队进行管理1、塑造团队队员团队优势的发挥取决于其成员成为团队队员的程度。因此在工作团队建立之初必须塑造团队队员。但是，将人们塑造成为团队队员并非易事。原因是要成为一名优秀的团队成员，个体必须学会与别人进行公开、坦诚的沟通；学会面对个体间的差别并解决冲突；学会把个人的目标升华为团队的利益。对于许多员工来说，这是一项困难的，甚至是无法完成的任务。尤其是那些来自高度个人主义的民族文化背景的个体、高度重视个人成就感的既定组织的个体以及个性孤独者、希望自己的个人成就得到承认的人。塑造团队队员之前必须首先考虑这些背景因素。塑造团队队员可以从如下几方面着手1）选拔（1）选拔已经具备团队成员基本素质尤其是人际技能的成员。在挑选团队成员时，除了要考虑被选者是否具备工作所需技术才能之外，还要考虑他们是否具备扮演团队成员角色所必须具备的其他才能。（2）组织公民行为指标测评补充阅读资料组织公民行为组织公民行为的概念早在1964年，凯兹（KATZ）和凯恩（KAHN）就提出组织公民（ORGANIZATIONALCITIZENSHIP）的概念。他们指出，为了确保有效运作进而提升组织效能，组织所需要的员工行为有三种（1）加入并留任于组织之中；（2）必须以可靠的方式达成其所任角色的要求事项；（3）执行超越角色规范的创新及自发性行为。其中，含有主动保护组织与资产、提出具有建设性的改进意见、为应付额外工作所形成的自我训练、营造有利于组织的气候与环境及与同事协调合作等内涵的第三种行为是组织生存与发展的关键因素。如果组织仅仅依靠前两种员工行为运作的话，那将成为一个非常脆弱的社会系统。1988年，沃根（ORGAN）提出了组织公民行为（ORGANIZATIONALCITIZENSHIPBEHAVIOR,简称OCB）一词。沃根指出，任何组织系统的设计均不可能完美无缺，若只依靠员工的角色内行为，将难以有效达成组织目标。因此，必须依赖员工的角色外行为，以促进组织目标的达成。沃根将此类行为称为“组织公民行为”，这种行为是自发的，不被组织正式奖励系统直接或明确识别，但从总体上有利于提高组织功能和效率。这种行为不是工作描述或角色所强迫要求的，和员工与企业签订的合同的精确描述不同，它是出于个人选择，没有表现出来，也不会被惩罚。组织公民行为的内容有关组织公民行为的内涵要素，研究者们的观点并不一致，（表75描述了一些学者对此的不同观点）。组织公民行为（OCB）的内涵要素对比表林淑姬（1992）SMITH等（1983）ORGAN（1988）VANDYNE（1994）LFARH等（1997）认同组织利他行为利他行为服从组织认同公司协助同事普遍性配合尽职行为忠诚于组织利他主义不生事争利运动员精神参加组织活动勤劳公私分明事先知会和谐敬业守法公民道德保护公司资源自我充实综合各种文献中有关OCB内容分类可以发现OCB主要包括以下内容帮助行为。这是研究者发现的OCB的重要形式。它涉及自愿帮助他人处理或防止工作中出现的问题。具体包括利他、调解和鼓舞他人等子维度，也包括为了同事，采取行动防止事故而表现出的礼貌行为等（沃根,1998）。运动员精神。它指自愿忍受不可避免的不便以及无抱怨地从事额外工作（沃根,1990）。组织忠诚。包括忠诚地拥护组织，认可、支持和维护组织目标，它还指向外界宣传组织，防止外界威胁，既使在不利条件下仍对组织有较高承诺。组织遵从。指人们对组织的内在化和对组织规则、程序的接受，还指在组织环境中既使没有人注意他们，他们的行为也不会有变化。个人首创。涉及的内容包括与工作有关的行为是出于自愿的。如为改进个人工作或组织绩效而进行的创新，持续努力地完成工作，主动承担多余义务，并鼓励他人也这样做。公民道德。代表了对组织地宏观层面的兴趣或承诺，它表现在自愿积极参与有关管理活动，如出席会议、参与政策讨论、对组织采取的战略表达个人见解；监测组织环境中的威胁和机会，如跟踪业内可能对组织产生影响的变化；关心组织的利益，如报告火警、锁门或其他可疑事情。这种行为反映了个体对作为集体一分子的认识。自我发展。布雷夫（BRIEF，1992）认为它指员工自愿进行改进自己的知识、技能和能力。乔治（GEORGE，1992）认为它包括寻求和利用先进的培训课程对本领域内的最新发展保持开放的心态，学习新技能以扩大对组织贡献的范围。人们在解释OCB发生的机制时常会用到“社会交换”模型，并认为个体在将来为了得到对当前贡献的回报，而现在表现出愿意承担某种形式的义务。它是交换双方基于信任和某种形式的承诺，是彼此间的心理契约的产物。信任是维持社会交换的必要工具，它有助于缓解对管理者机会主义行为倾向的猜测。布雷曼（BRYMAN，1992）认为，管理者必须是值得信赖的并具有正直的人格，否则下属只愿意承担最基本的职责，而不会有任何自发、创新性行为。（3）对不合格应聘者可施以培训，使他们具备合格团队成员必备的技能。如果这样做不奏效，把他们转聘到组织中没有采用团队形式的单位。（4）有些雇员不愿加入团队，而且对他们进行培训也不起作用。当组织全面采用团队形式时，这种员工只能被解聘成为牺牲品。2）培训向成员培训团队合作的作用、意义；开放观；人际交往技能、情力训练；处理冲突的技能训练；有效沟通、团体决策训练。3）塑造成员开放健康的人格、个性。2、做好团队目标整合工作。1）设计相互制约关联的目标任务体系。2）团队的目标应包容成员个人目标。3）成员应认识团队目标的实现是个人影响力和能力扩张的基础。3、保持团队全方位的有效沟通。认清障碍、确立有效沟通模式与原则。1）沟通障碍影响制约沟通效果的因素（1）发讯者的权威地位权力权威、专业权威、品格权威（2）方法是否适合受讯者（3）编码方式正确与否（4）渠道采用不适合受讯者（5）使用语言是否恰当（6）地位差异（7）信息多层传递导致信息丢失变形（8）受讯者分心（9）原有经验态度、极端的情绪。（10）沟通者消极的人格、自我。负性情绪、负性口气基调、疑心人格、负性意向假定。2）说服沟通的原则（1）采用全频式沟通网络；利用权威信息（2）针对受讯者个性采用相应的方法（3）针对受讯者特点采用不同渠道和媒介、方法（4）对同一信息的传播采用多种传播渠道（5）利用恰当的第三者传递信息间接影响别人（6）让受讯者当众公开对沟通作出承诺（7）实事求是地晓以利害（8）将晓之以理与动之以情结合起来，将事实沟通与情感沟通结合起来，避免消极情感情绪介入说服沟通。（9）正确进行编码（10）使用“成人自我”与人沟通。3）沟通效果评估（1）二人沟通评估评价指标A）双方的情感反应；B）围绕主题的问与答。（2）会议沟通评估A）会议一般气氛冲突次数、合作次数、开明程度、成员满意程度、议论重点的集中度。B）会议特征组织化程度、参与程度、任务功能执行、维持功能执行4）案例讨论爱通公司明娟不再同阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠而疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。但马德最后得到了提升去了陕西。明娟十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她更无法忍受的是选中的竞然是马德。她和阿苏曾戏称马德为“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测阿苏对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交谈，仅用不署名小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会。“我们要呆在这儿，直到你们重新变成朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭”。明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也没说出来。威恩告诉明娟“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全地踢走了，而且你们以后谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿苏说了许多你的好话，并指出如果我们把人埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然同马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”明娟感到十分尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道“你想不想来点咖啡”在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去的这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。（1）明娟与阿苏之间产生矛盾的原因是什么（2）威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行（3）本案例对如何处理人际关系有何启发4、做好团队决策工作。认清制因、寻求解决办法。1）团队决策程序分析问题、明确解决问题目标分析资源条件和限制性条件及原则制定决策方案（多个）分析各方案执行可能遇到的问题和解决办法分析权衡评估各方案利弊方案选择优化所选方案方案扩散执行方案评估反馈调整例行化。2）制约群体决策的因素与解决思路（1）、决策群体的规模A）利异质情况下规模给决策带来更多的主意、方案、建议、集思广益。B）弊讨论沟通不充分、充分发言机会减少、会议可能被少数人控制、使多数人不满、更多的矛盾冲突致使决策难以进行C）控制规模的原则拥有决策相关知识、信息的原则；保证决策执行的原则；先行分组议程的原则。（2）群体思考A）群体思考群体面临外部环境高压或在群体内部凝聚力的作用下所形成的妨碍决策正确性的刻板的一致性的思维模式。B）影响压制异议、成员从众附和、不可能对决策作深入讨论、形成决策的极端性转移，不考虑决策的伦理后果。C）解决办法鼓励异议；引进外部专家意见；把问题带到外部咨询；有意安排唱反调者，激起充分讨论；分组议程（3）地位差异A）影响高低地位者之间沟通交流困难，影响对决策的充分讨论；高低地位者的意见受重视不等；低地位者的意见即便正确也难获认可重视；高地位者的意见（即使错误）也不易受到批评性评估；高地位者预先对决策的倾向性意见容易导致附和或一边倒。B）解决办法高地位者主动与低地位者交流沟通。高地位者应当在组织内倡导重视低地位者意见的风气。高地位者应当鼓励与会成员大胆评估自己的意见。高地位者应当避免对重大决策问题预先表达倾向性意见。（4）环境影响A）影响机制环境心态决策效果B）影响因素座次安排座次上的主次格局易形成地位差异意识，影响沟通。干扰如电话干扰、环境噪音、人员的进进出出、温度、空气浑浊等对与会成员心态带来影响从而影响决策质量。（5）成员特征A）成员是否拥有相关知识、经验、信息对决策质量产生影响。B）成员价值观、主导优势需要的方向影响决策的达成。C）成员个性特征偏执个性恶化会议气氛；亲合个性有助于良好的会议气氛。（6）反对者决策思维的启发源，可拓展决策思路；其意见对重新审视决策、发现决策存在的问题具有重要意义。3）提高团队决策有效性在群体决策中，管理者可以从任务取向、维持团体功能、掌握决策会议程序和运用激励技巧四个方面着手提高群体决策有效性。（1）任务取向任务取向要求把成员的注意力引向决策要解决的问题上，促进意见交流，对问题作系统的分析、评估、解答并制定决策。任务取向行为包括建立会议体制，促进沟通、澄清问题、进行总结、检查意见是否一致。（2）维持团体功能维持团体功能指在决策会议上维护群体人际关系以保证群体决策功能的正常发挥。常采用的行为有对与会成员资格把关、剔除个性不成熟者；增进和谐、抑制相互攻击，倡导以建设性方式调和彼此歧异；对成员表示友善和支持，重视其需要和感受，赞赏其贡献；确定标准，对参会行为和语言规范作出明确规定；分析过程，进行决策过程控制，对沟通满意度、相互信任程度、合作程度、征询意见并及时修正。（3）掌握会议程序掌握会议程序指运用标准化程序以控制会议决策的进程，增进群体决策的有效性。常用的程序包括（L）准备议程表；（2）说明问题；（3）诊断问题；（4）提出解决办法。（4）运用激励技巧运用激励技巧指在会议决策过程中采用特定方法激励成员的创造性思维以增进群体决策效果。常用的激励方法有四种。A）振脑法领导明确说明决策问题后鼓励成员围绕决策问题畅所欲言大胆提出各种解决方案，规定不许评论这些想法；逐一记录这些方案，最后让众人分析讨论这些方案以激发大家的创造性思维，产生新的思想火花，提高决策质量。B）名义群体法在小组讨论中先进行新设想的个人考虑，然后每人依次提供一条意见，反复进行，逐一记录下来，再对每一意见逐一提问，讨论、澄清，表明每人支持或反对的态度。最后相互保密，各人按自己的支持程度将所有意见依次排队，再把受大家支持程度最高的意见作为最后决策方案。C）德尔斐法类似前述匿名通讯。其做法是在问题明确后要求每个决策者匿名并独立填写精心设计的决策问卷，提出可能解决问题的方案；回收问卷并整理结果、制作新问卷，分发新问卷给每个决策者；要求每个决策者审视整理结果并再次提出解决问题的方案。结果通常是启发出新的解决办法，或使原有方案得到改善；如果有必要，重复后面两个步骤，直到找到大家意见一致的解决办法为止。D）电子会议法是将名义群体法与计算机技术结合产生的一种新型群体决策法。在决策会议上为每位与会者配备一台计算机终端；用大屏幕呈现决策问题，要求与会者把自己的意见和投票输入计算机终端；个人的意见和投票都显示在会议室中的投影屏幕上。这种方法的主要优点是匿名、可靠、迅速、互不妨碍、干扰。其缺点是表达意见观点需要会用计算机；责任、贡献不清；缺乏感情交流、不如面对面沟通所能得到的信息丰富。4）案例讨论昆仑机械制造厂作为一个处理生产工艺流程问题的任务小组的负责人，金明上午10点召集进行了任务小组成立后的首次讨论。一个月前，金明所在的昆仑机械制造厂的质检人员发现，有相当数量的零件在到达总装配车间时被划伤了。金明作为成员之一的事故调查委员会经过调查，认为问题是由于零部件在工厂各工序传送过程中的野蛮运输造成的。这个委员会提出了一个解决方案，用专门的分装托盘来传送零部件。所涉及到的工艺及运输部门，包括工艺流程、厂内运输、工业工程、产品设计以及质量保证等各个部门的代表，被任命组成一个任务小组来设计这个专用托盘。任务小组中的大多数成员都为这家公司工作了十年以上时间，他们因其专业技术、对零部件的熟悉和对工厂的了解而被挑选出来完成这个任务。所有的成员都表示要在项目中好好合作，但他们没有被事先询问过对事故调查委员会报告的看法。当任务小组各成员到齐之后，金明作了开场白，他回顾了问题产生的历史以及事故调查委员会的行动。他强调，任务小组一定要找到专用托盘的最优设计方案。然后，他要求大家各抒已见，畅所欲言。工业工程部的保山首先发言“我个人认为，解决这个问题的方案是确保工人们在处理零部件时更加仔细小心，而不是设计一些新的碍手碍脚的古怪玩意儿。”产品设计部的田丽也同意保山的观点，她督促小组考虑制定和执行新的流程。金明打断了讨论，插话道“事故调查委员会已经决定了设计和使用新的专用托盘，这也得到了高级管理层的同意。”他知道事故调查委员会也曾考虑过最好的是执行新的处理流程，但是由于考虑到零件的受损程度和零部件昂贵的成本，而否决了这个方案。他把这个情况介绍给任务小组的成员，并提醒他们这个小组的目的是设计新的托盘，而不是对事故调查委员会的解决方案进行质疑。任务小组的成员们开始讨论托盘的设计问题。但是讨论总是绕回到处理流程和执行的问题上。最后，来自运输部门的乔东发言说“我认为应该按刚才田丽建议的那样去做。当流程设计能够解决这个问题时，对我来说设计托盘是毫无意义的。”其他的人都点头表示赞同。金明再次提醒他们注意任务小组的目的，并告诉他们新的建议不会轻易被高级管理层所接受。然而，小组成员们坚持要金明写一份备忘录给公司的副总经理，把他们的建议反映上去。这个讨论会于10点45分结束了。金明开始写会议备忘录，但是他知道这份备忘录会使他的几位上司很生气。他暗自企盼着自己不用为任务小组的行为承担责任，即使他是这个任务小组的负责人。他开始考虑究竟是哪儿出了岔了，而他本该预先采取措施以防止它发生。（1）金明领导的任务小组表现出哪些群体行为（2）如果你是金明，会采取哪些措施完成任务小组的使命”（3）你是否同意任务小组解决问题的方案5、正确处理团队冲突。群际冲突解决与角色分析技术。1）怎样解决冲突（1）冲突的传统解决法A）协商解决法由冲突双方派代表协商妥协方案以解决冲突。（双赢法）B）调解解决法由与冲突双方无涉的第三者或高层领导出面调解解决冲突。隔离冷静法；更高目标统一法；晓以利害法；吸收策略。C）权威解决法在不得已情况下动用组织权威力量按“下级服从上级”的原则强迫双方服从裁决以解决冲突。这种方法的缺点是不能消除冲突起因，裁决不一定公平合理，矛盾得不到根本解决。管理中应尽量避免使用此法。（2）冲突的当代解决法A）角色分析技术角色分析技术是一种通过明确每个成员在组织中的角色责任以及其他人对他的角色期望，促进群体人际协调并提高组织效能的技术。这种技术的实施分两个步骤进行。I会谈。进行一系列预先设计好的会议，要求每个组织成员列出与别人共事中自己的工作责任和义务，同时列举自己对别人的工作角色期望。II群体角色总结。根据会谈结果写出群体工作角色总结。让每个成员明确自己的工作角色责任和别人对自己的角色期望。以此指导，改进自己的工作。B）群际冲突解决法群际冲突解决法是一种组织发展技术，其关注的焦点是群体间功能失调的冲突，它致力于改变群体间的态度、成见和观念以改善群际关系。群际冲突解决最常用的方法是强调问题解决的方法。让每一群体独立列出相互看法的清单其中包括对自己的认识，对其他群体的认识，以及其他群体又是如何看待自己的。II群体间共享信息讨论他们之间的相似之处和不同之处。尤其要明确指出不同之处并寻找导致分歧的原因。群体间的目标不一致吗有一些认识受到歪曲了吗成见是在什么基础上形成的呢是否有一些意图因为被误解而导致了某些差异每个群体所界定的概念和术语是否不同对这些问题的回答可以使我们认识到冲突的真实本质。III冲突群体进入整合阶段，寻找解决方法并改善群体间的关系。为了进一步深入诊断以找出各种可行性活动方案并改善群体间关系，还可以建立亚群体，它由来自于每个冲突群体的成员组成。2）案例讨论第五冶金设计院第五冶金设计院是一个大型综合设计单位，建院很早，兵强马壮专门承包冶金系统各公司、厂、矿的大、中型项目设计，以一贯的高质量设计博得本行业各界的普遍赞誉和尊敬。高级工程师马凯宁是该院现任第一设计室主任，担任现职已有七年之久，业务能力强，管理经验也颇丰富，被视为本院骨干，前程不可限量。本室内的第七课题组由八名男工程师组成，他们共同在该组工作多年，彼此感情融洽，关系密切。该组原组长数月前调升另一设计室副主任，组长一职暂告缺，目前先由组内资历最深的贾克乐工程师代理。不久前，室内分配来一位新人苏黛薇，是刚从一所名牌工科大学毕业的研究生，是本院首批分来的硕士之一，年方26，出身高级知识分子家庭，朝气蓬勃，大方直爽。老马派她到七组，立即参加了某矿山机修厂扩建工程的设计工作。同时参与这项任务的，还有同组的另三位工程师代组长贾克乐38岁，在本院已工作了15年、萨本柱40岁，来本院也有10年之久和蓝狄承32岁，来本院已8年。小苏是初来乍到，但为能分到五院工作，很觉高兴。她很喜欢分配给她的设计任务，觉得担子虽不轻，但却是很好的锻炼机会，对自己提高快，也表现了对她的器重，能充分运用她刚从学校学来的新知识，一展抱负。她在工作中埋头苦干，全部身心都投到设计任务中。跟同组同事们的关系是友好的，不过无论上班时还是下班后，她很少跟他们有什么工作以外的非正式交往。小苏对工作很认真，碰上困难问题，她会自动加班到深夜，查文献，翻资料，上计算机室，总要尽快搞个水落石出。因为她这样坚韧不拔，再加上基础扎实，所学的知识又新，所以总是比别的同事早好几天就完成了分派给她承担的那部分设计任务。她是闲不住的，总说“我有使不完的劲。”任务一完，就坐立不安，总是又去找马主任要新任务干。有时，她就问贾工、萨工或蓝工，能不能把手头的活分点给她，好帮他们加快进度。但每回都被断然回绝了。她来院工作了五个月后，有一回老贾来找马主任，说是谈谈组里的一件事。他们的对话如下马有啥事请坐下来谈谈。贾好，马主任。我本来不想打扰您，可组里好几位同志都非让我来找您谈谈小苏的事不可。小苏，苏黛薇，就是才来不久的那个什么硕士，她把咱组的人全得罪遍了，总是一副狂妄自大，不可一世的样子，好像就她是“万能博士”，啥事都懂。我们可不爱跟这种人共事。马老贾，这我可有点不懂了。她干得很不错嘛。设计任务总是完成得很好，没出啥岔错。布置的活全都干了，还要她咋的贾可谁也没布置过要她搞乱组里的气氛呀谁许她有权指手画脚来教导我们该怎么干活来的我大小是代组长，也没这么干过。组里怨气挺大，再这么下去，我看全组的工作都要受影响。反正您看着办吧马那好，我看就这样吧。下星期她就干满半年了，我正要找她谈一谈，给她讲评一下她这半年来的表现。我一定记住你刚才讲的，可我不敢保证你们说的她那种目空一切的态度能改得了。现在的年青人，难呀贾我们也没指望她马上全改，可是她当众去指点别人该这样干，那样干，真叫人受不了。人家还以为她是在那儿做什么高级报告，用上那么一大堆什么高次多变量方程，全是吓唬人的废话，啥用她最好收敛点，不然真有人要打报告调走了。事后，老马把该怎么跟小苏谈，仔细地捉摸了一下。他知道，这老贾虽说只是代组长，实际上他早就是大伙的“头”，这是代表组里其他人来谈的。下礼拜四下午，老马把小苏叫到自己办公室来了。下面一段话就是他俩谈话的后半段马关于你这半年来的表现，还有一方面我得提醒你一下。我刚才已经说了，你在技术方面的工作，领导上很满意；不过你跟组内其他同事的关系，可有点问题。苏我不明白，您这指的什么问题马好嘛，说具体点，你们设计组里有些人，对你那种“万事通”的态度，和总想告诉人家该怎么去干自己的活方面，很有些意见。你对人家得克制点，别公开去评论人家的工作。这一组的工程师们是挺强的，多年来的工作一直属于优秀的一类。我可不愿意你把他们搅得不能安心，影响工作质量。苏听我说几句行不行，主任首先，我从来没公开批评过他们的工作，也没向您汇报过。起先，我把活先干完了，总要求帮他们干一点，这本是好心嘛，是不是可次次都叫我“少管闲事”，以后我就光埋头干自己的活了。“休管他人瓦上霜”嘛。马这对嘛这我明白。苏你不明白的是，在这个组干了这几个月，我可看出来，他们明明在磨洋工嘛。这些工程师们故意定一种很慢的工作节奏，远远低于他们的能力。哪能拼命干“四化”呀，明明是“力争下游”他们感兴趣的是上班的时候听老萨那个半导体放的音乐，谈足球比赛，商量着“谢天谢地又是礼拜天”了，该怎么一块去看电影，逛商店；尽谈那些庸俗不堪的香港爱情电视连续剧。我很遗憾，让我跟他们一块那样混，没门我从家里到学校，可不是这样受教育的。还有一点，他们压根儿就没正眼瞧过我，以为我不过是个来破坏他们那个“快乐的俱乐部”的“黄毛丫头”。马你别胡说给工程师做鉴定，写评语，是领导上的事。你的任务就是做好本职设计工作，别干扰人家干活。你要好好干下去，在这儿还是很有前途的；可你得光管你的技术活，管理方面是我的职责。小苏离开老马的办公室时，觉得很伤心，也挺寒心。她知道自己一直干得很不错，而那些工程师们却远未发挥出他们的潜力。这是明摆着的嘛。她不知道该咋办有点想哭，但马上忍住了。把头一抬，她又挺胸阔步朝设计室走去。1小苏与“快乐的俱乐部”之间产生冲突的原因有哪些3你如何看待小苏她对冲突有何责任4如果你是老马，你如何解决设计室内发生的这一冲突6、绩效考核应平衡任务绩效与周边绩效的考核1）任务绩效指标目标分解、岗位职责、流程要求。2）周边绩效指标又称关系绩效，考察支持、配合、协作、利他、和谐行为。（组织公民行为）7、保证激励措施、手段的针对性、特许性与公正性、公平性的协调。它们直接影响成员协作意愿、留任意愿、工作满意度与积极性。机会公平、对待公平（薪酬和奖金作到针对性、特许性）。合作完成的项目任务适宜集体奖励。源起于亚当斯的公平理论认为在任何工作组织中（参照系），个体对自己在组织中受到待遇是否公平十分敏感。个体判断其待遇公平与否的标准，往往不是自己所获报酬的绝对值，而是与他人所得报酬相比较的相对值。大多数人在工作环境中倾向于把自己付出的劳动和得到的报酬之比与他人付出的劳动和得到的报酬之比进行比较，如果两者比率相当，个体认为待遇公平合理而产生满意感，从而强化其努力工作的动机。如若两者比率不相当，则会认为自己受到不公平的待遇而影响情绪，进而影响工作积极性。亚当斯公平理论的管理启示在于，薪酬激励必须做到内部公平和外部公平。1）内部公平（1）同资历、同工种（同岗位）、同绩效、同酬。（2）在组织内承担的责任大小不同、对组织的贡献大小不同、对组织所具有的价值不同的工作（岗位）不同酬。2）外部公平在同一劳动力市场竞争人才的同行业、同工种（岗位）薪酬至少应持平，若为竞争、留住人才，社会组织还应奉行竞争性薪酬策略。源起于强化理论的行为塑造理论则认为人们通过体验自己的行为与结果的意义关系或观察他人的行为与结果的意义关系进行行为学习，奖励助长行为的积极性和强度，惩罚削减行为的积极性和强度。练习你的角色是什么说明在下面的每部分中，都有9个描述你行为特征的句子，请按照这些描述对你的适合程度分别给它们打分，每部分的总分为10分。这10分可以分配在几个句子中，在极端的情况下，你可以给每个句子都分配分数或者将全部的10分都给予一个句子。1我能为团队作些什么A我的技术知识和经验通常是我的主要才干所在。B我善于与各种各样类型的人打交道。C点子多是我的天分之一。D我善于发现其他人身上对于团队的总任务有价值的才能，并合理加以利用。E我做任何事情，都会把它做完。F为了确保事情的正确性，我总会采取坦率和直言不讳的态度。G一般来讲，我总是可以事先道出一项计划或想法是否适合解决对象的具体情况。H在寻找就某一问题的解决方案时，我通常可以提供无倾向性的，经过理性分析的整套提案。I我一般能够很快发现新机会并加以利用。2如果说在团队运作中我可能有缺点的话，它们一般是A如果会议没有良好的结构，相应的控制和有效的组织，我会感到不痛快。B除非我对某事比较了解，一般我不会枉自提出我的看法。C一旦团体会议进入下一新议题，我总是变得很能说。D由于我看待事物的客观性，经常使我不能立即积极地参加到同事们的行动中去。E在处理重大问题时，有时我会被认为有强迫和压制别人意见的倾向。F我发现领导别人是件很困难的事，也许是因为我过多考虑别人情绪和团队的和谐气氛。G我有时过于沉湎于思考自己的主意和想法而忽略了事物的发展和变化。H我不愿对不完整，细节不充分的方案发表意见。I如果有人有合理的意见而没有充分的机会表达，我会非常倾向于给人家时间和机会。3在同其他成员一起做项目时A我具有有效影响别人而又不使人感觉受到压力的才能。B一般来讲，我能够有效地避免诸如粗枝大叶一类的错误发生，从而避免这类错误给整个运作造成失败的可能性。C我常在必要时采取行动以保证会议不浪费时间并使话题保持在会议预定的议题之内D我总是努力保持行为准则。E我随时准备支持对于大家利益都有好处的建议。F我常常能够很快地从新想法、新发展中看到机会的可能性。G我相信我的判断能力能帮我作出正确的决策。H别人可以相信我一定会把组织有序的工作方式带进工作当中。I别人可以信赖我的是我一定可以在会上提出一些有创意的意见。4我在团队工作中的特点是A我以一种静观的方式来了解团队其它成员。B对于其他人的观点和看法提出异议或我自己持保留意见我并不觉得有什么不妥，而且我很自然会这么做。C只有当我自己比较了解某一事物时，我才会就此