公司战略与风险管理_[全文]

COMPANYSTRATEGYANDRISKMANAGEMENT公司战略与风险管理于涛扬州大学2010年02月一、外部环境概述二、环境分析中的宏观分析PESTEL分析三、产业竞争性分析（五力分析）四、产业内部结构分析（战略集团分析）五、竞争对手分析第三节战略分析之宏观环境分析一、外部环境概述（一）外部环境的分类1、产业环境对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合。2、宏观环境（1）社会环境政治力量、经济力量、技术力量、社会人文力量（2）任务环境供应商、竞争者、公众、股东、客户第三节战略分析之宏观环境分析一、外部环境概述（二）外部环境的特点1、唯一性2、变化性（三）外部环境的度量1、复杂性2、动荡程度或稳定性一、外部环境概述商务部统计显示，中国企业海外投资65亏损。对此，专家分析认为，是因为这些企业不熟悉国际环境所致。盲目的投资和跟风，又没有适当的投资战略导致了损失。另外，企业在争取自身的生存与发展的同时，面对社会需要和各种社会问题，为维护国家、社会和人类的根本利益，必须承担的义务主要包括纳税、自然资源、能源、环保、消费者等几个方面的社会责任，即要满足企业利益相关者的要求。（四）环境与企业的关系二、环境分析中的宏观分析PESTEL分析PPOLITICALEECONOMICSSOCIALTTECHNOLOGICALEENVIRONMENTALLLEGALPESTL分析其目的在于确认和评价政治、经济、技术和社会人文、法律等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。三、产业竞争性分析1、内容（1）本行业的竞争格局（2）本行业与其他行业的关系2、作用决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，是制定战略的基础。三、产业竞争性分析3、波特的“五种力量模型”产业竟争对手潜在进入者供方侃价实力买方侃价实力替代品的威胁（一）潜在进入者1、可能的进入者和进入方式新进入行业的企业会对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额并激化市场竞争。新进入者通常会采取降低产品价格、引入有特色的新产品或提高服务质量等策略来赢得市场份额。潜在的竞争者可能的状况降价成本上升获利能力下降产品市场材料市场有关系吗2、决定进入障碍的因素（1）规模经济加入者的两难选择（1、大规模进入，接受反击2、小规摸进入，接受高成本）（2）产品差异优势原有企业的产品商标信誉和用户的忠诚性（3）资金需求购买设备、提供用户信贷、存货经营（4）转换成本训练业务人员、增加新设备、检测新资源的费用、产品的再设计（5）销售渠道（6）某些成本优势（二）产业竞争对手1、竞争的手段价格战、广告战、引进产品、增加服务2、下面的状况可能导致竞争激烈（1）有势均力敌的竞争者（2）行业增长缓慢（3）高固定成本或库存成本（4）行业产品无差别或无需转换成本（5）总体生产能力和规模大幅度提高（6）退出行业的障碍大1、辨别替代品替代产品指那些与行业的产品有同样功能的其他产品。2、替代的威胁主要取决于三个因素（1）替代品与当前产品的相对价值价格比（2）转向替代品的转换成本（3）顾客的转换欲望3、替代和防替代战略替代产品的价格问题是构成威胁的主要原因（三）替代品的威胁供应行业有几家公司控制，其集中化程度高与购买商行业的集中程度供应商无需与替代产品进行竞争对供应商来说，所供应的行业无关紧要对买主来说，供应商的产品是很重要的投入要素供应商的产品是有差别的，并使购买者建立起很高的交换成本供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。（四）供方侃价实力购买商相对集中且大量购买购买的产品站购买商全部费用或全部购买量中很大的比重从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品购买商的行业转换成本底购买商的；利润很低购买商有产生后向一体化对销售者构成威胁的倾向销售者的产品对购买商的产品质量与服务无关紧要购买商掌握供应商的充分信息（五）买方侃价实力四、产业内部结构分析（战略集团分析）1、战略集团战略集团的概念指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。参见战略集团图案例21世纪初的制冷业战略群体分析图示案例21世纪初的制冷业战略群体分析图示根据中国制冷业的现状，选取两项变量来识别战略群体的特征使用营销力度和市场覆盖率A类，具有跨国著名品牌，在全世界范围类内进行跨国经营的跨国公司（市场的领导者）。如西门子、LG和伊莱克斯等。B类，具有国内较强品牌，较高营销能力和市场份额较大的公司。如海尔、格力、美的、科龙和格兰仕。C类，专门经营地区品牌的国内公司，其营销和组织能力一般。如，小天鹅、美菱和新飞。D类，知名度较低，竞争力弱，属国内较小品牌。它们主要致力于低成本产品，是市场的跟随者。四、产业内部结构分析（战略集团分析）2、战略集团间的竞争战略集团间的市场相互牵连程度战略集团数量以及它们的相对规模战略集团建立的产品差别化各集团战略的差异（1）目的发现近处和远处竞争者、竞争方式、可利用的机会与面临的威胁（2）细分变量战略性价格/质量,地区,纵向一体化程度,产品线的宽度,渠道,不相关,可从多个角度分析（3）移动障碍阻止公司改变战略集团的因素,其基础为稀缺资源与能力（4）战略空间战略地图上的不同区域（5）应用1建立新的战略集团2转移到位置更佳的战略集团3加强集团地位与公司在集团中地位4入侵其他战略集团1注意产业驱动力对不同集团的影响3、战略集团分析综述4、战略群体（集团）分析的作用战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。战略群体分析在医药产业中的应用制药业中战略群体的存在表明，制药产业的利润在整个行业的分布并不均衡。战略群体分析将之分为三个不同的战略群体专利处方（处方药品制造商）、非处方药品制造商和一般品牌制造商。低中高成本结构第三第二第一进入时机药房药品店/零售折扣由医生指导/药房分销低高低针对广告消费者中低高产品需要处方的百分比很低低先进研发能力低中高创新水平中/低中最高资本实力没有部分许可是专有技术一般品牌非处方药制造商处方药制造商战略变量维度战略变量分析战略群体图非处方制造商处方药制造商一般品牌要求处方的产品百分比产品创新水平五、竞争对手分析1、基于平衡计分卡的竞争对手分析框架平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。案例中海油的标杆管理2、波特的竞争对手分析模型从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。（一）竞争对手分析的框架五、竞争对手分析（波特的竞争对手分析模型）五、竞争对手分析1、竞争对手的市场占有率分析2、竞争对手的财务状况分析3、竞争对手的产能利用率分析4、竞争对手的创新能力分析5、竞争对手的领导人分析（二）竞争对手分析的主要内容五、竞争对手分析1、竞争对手的市场占有率分析市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置。2、竞争对手的财务状况分析竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等。（二）竞争对手分析的主要内容五、竞争对手分析3、竞争对手的产能利用率分析产能利用率是指企业发挥生产能力的程度，很显然，企业的产能利用率高，则单位产品的固定成本就相对的低。所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。4、竞争对手的创新能力分析分析的指标推出新产品的速度、科研经费占销售收入的百分比、销售渠道的创新、管理创新。（二）竞争对手分析的主要内容五、竞争对手分析5、竞争对手的领导人分析对竞争对手领导人的分析包括姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。通过这些方面的分析，全面的了解竞争对手领导人的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。（二）竞争对手分析的主要内容五、竞争对手分析1、建立竞争情报系统，做好基础数据的收集工作2、建立符合行业特点的竞争对手分析模型3、加强竞争对手分析的针对性（三）竞争对手分析应该注意的问题（四）获取竞争对手情报的办法（1）收购对手的垃圾（2）收购对手的产品并加以剖析（3）匿名地参观对手的工厂（4）在港口或火车站记录对手运货车的数量（5）从空中对对手的工厂进行拍照五、竞争对手分析（四）获取竞争对手情报的办法（6）分析对手的招工广告（7）向顾客或经销商询问对手产品的销售情况（8）派人参加对手的经营或主要顾客的经营（9）冒充顾客去讲价（10）用假招工的方法接触对手的职工（11）派技术人员参加行业或技术会议，向对手的技术人员询问五、竞争对手分析（四）获取竞争对手情报的办法（12）收买在对手