《河南铁通公司员工业绩考核体系策划方案》(ppt 54页)

绩效管理体系方案（最终稿）朴智管理顾问议题绩效方案技术思路部门考核个人考核具体评价核算考核结果使用附件说明附件1部门指标附件2各种考核用表及2个典型职位样例2朴智管理顾问我们绩效管理的目标实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力；提高过程管理控制能力，提升管理水平，使公司的管理基础与业务发展相适应；通过业绩评估发现优劣、长短，以进行有针对性的培训，帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，同时增强企业凝聚力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍；依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。3朴智管理顾问实现的方式考核方式绩效管理循环考核绩效评估绩效面谈绩效审核结果使用薪酬、奖金职务调整、培训、教育实施计划执行任务指导任务变更岗位职责组织目标计划目标设定任务分解沟通确认4朴智管理顾问简单易行太过复杂的方案只能使具体实施人员视为负担，失去积极性绩效管理的初期，过于复杂的方案不易推广实施抓大放小不要试图对所有指标进行考核，只考核各部门最核心、最重要的工作职责绩效考核设计原则5朴智管理顾问绩效考核实施原则公开原则让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。客观原则以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。沟通原则考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别原则针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规原则将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。发展原则考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。6朴智管理顾问考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价被考核者被考核部门、被考核个人人力资源部绩效考核的归口管理组织，负责全公司绩效考核的组织实施，绩效考核实施的技术指导，汇总整理绩效考核结果总经理办公会审核并修正考核结果，是公司考核工作的最高审核机构考核权限划分7朴智管理顾问考核关系总体来说是直接上级对下级的考核申诉被考核者（部门/个人）总经理办公会审核考核沟通人力资源部考核组织考核者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供8朴智管理顾问本绩效管理体系的适用对象公司各部门包括各部门及下属分公司省公司所有正式员工下列人员除外严重违反公司规章、制度或违反国家法律的员工考核期休假、停职愈半数时间以上的员工兼职、实习、试用期员工9朴智管理顾问议题绩效方案技术思路部门考核个人考核具体评价核算考核结果使用附件说明附件1部门指标附件2各种考核用表及2个典型职位样例10朴智管理顾问部门、分公司考核简要说明部门绩效考核是对本公司各部门（下属分公司）的关键业务指标达成情况，包括该部门的财务指标、对其它部门的支持合作、客户服务情况、业务关键点等方面进行的综合评价；通过部门（下属分公司）绩效考核，提高部门内部成员的团队合作意识、客户服务意识和各个部门之间的互相协助；部门（下属分公司）考核主要包括公司各部门、下属分公司；考核频率省公司各部门采用季度考核,下属各地市分公司采用半年度考核。11朴智管理顾问部门考核采用平衡记分卡进行指标确定平衡记分卡是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标。12朴智管理顾问表现为我们怎样满足股东我们必须擅长什么我们能否继续提高并创造价值顾客怎么看我们必须通过创新和学必须通过创新和学习，改善运作，获习，改善运作，获得最大化的客户满得最大化的客户满意，才能够获得理意，才能够获得理想的财务收益。想的财务收益。运作改善目标评价指标客户满意度目标评价指标财务收益目标评价指标创新与学习目标评价指标13朴智管理顾问我们的工作方式对战略目标进行分析对部门职能以及核心岗位职责进行分析采用平衡记分卡的方式初步设计各部门指标体系与各部门负责人就指标体系进行沟通修改指标体系指标体系的高层沟通指标体系的再次修改高层沟通确认14朴智管理顾问部门指标设计结果文件部门平衡记分卡指标类别绩效指标评价标准信息来源考核频率指标权重评价结果指标界定评价方法财务指标部门管理费用控制超优财务资产部季度10管理费用包括业务招待费（含礼品费）、差旅费、办公费等。总经理特批项不含在内。费用实际发生总额/费用预算总额优ABC内部管理指标预算管理超优分管副总季度10完善预算体系；预算的合理性；相关分析的及时性、客观性。考核者根据实际情况做定性评价优ABC会计核算超优分管副总季度15会计信息及时、准确、完整；差错率控制在指标范围内。考核者根据实际情况做定性评价优ABC财务报表分析超优分管副总季度20及时提供财务报表，督促下属单位及时提交报表；提交财务分析报告，为公司决策提供有价值的信息。考核者根据实际情况做定性评价优ABC样例15朴智管理顾问部门绩效考核程序被考核部门相关部门人力资源部总经理办公会结果存档结果存档考核期初评价标准确认分数整合绩效评估提供评价数据考核期末部门工作总结评估结果审核信息汇总参照信息绩效沟通考核结果16朴智管理顾问部门绩效考核程序被考核部门相关部门人力资源部总经理办公会结果存档结果存档考核期初评价标准确认分数整合绩效评估提供评价数据考核期末部门工作总结评估结果审核信息汇总参照信息绩效沟通考核结果每年年初，总经理办公室根据公司战略情况，与各部门沟通提出部门的绩效考核指标，填写部门绩效考核计分卡，人力资源部进行技术层面把关后，提交总经理办公会审批。考核期前规定工作日内，被考核部门第一负责人与直接上级沟通部门绩效考核计分卡中的评价标准；如果需要调整，填写考核指标调整建议表，在总经理办公室、人力资源部提出复议，必要时由总经理办公会决定最后结果。17朴智管理顾问部门绩效考核程序被考核部门相关部门人力资源部总经理办公会结果存档结果存档考核期初评价标准确认分数整合绩效评估提供评价数据考核期末部门工作总结评估结果审核信息汇总参照信息绩效沟通考核结果考核期结束后的规定工作日内，被考核部门第一负责人根据本部门在考核期间内各项考核指标的完成情况做部门工作总结。18朴智管理顾问部门绩效考核程序被考核部门相关部门人力资源部总经理办公会结果存档结果存档考核期初评价标准确认分数整合绩效评估提供评价数据考核期末部门工作总结评估结果审核信息汇总参照信息绩效沟通考核结果总经理办公会根据实际工作情况，参考被考核部门的工作总结和相关部门提供的信息，在部门绩效考核计分卡中进行评价，并将结果提交给人力资源部。19朴智管理顾问部门绩效考核程序被考核部门相关部门人力资源部总经理办公会结果存档结果存档考核期初评价标准确认分数整合绩效评估提供评价数据考核期末部门工作总结评估结果审核信息汇总参照信息绩效沟通考核结果人力资源部门在考核期结束后的规定工作日内，对考核结果进行分数整合。20朴智管理顾问部门绩效考核程序被考核部门相关部门人力资源部总经理办公会结果存档结果存档考核期初评价标准确认分数整合绩效评估提供评价数据考核期末部门工作总结评估结果审核信息汇总参照信息绩效沟通考核结果人力资源部门将整合后的结果提交总经理办公会审核。21朴智管理顾问部门绩效考核程序被考核部门相关部门人力资源部总经理办公会结果存档结果存档考核期初评价标准确认分数整合绩效评估提供评价数据考核期末部门工作总结评估结果审核信息汇总参照信息绩效沟通考核结果总经理办公会就审核后的评价结果与被考核部门的第一负责人进行面谈沟通并达成工作绩效改进计划。22朴智管理顾问议题绩效方案技术思路部门考核个人考核具体评价核算考核结果使用附件说明附件1部门指标附件2各种考核用表及2个典型职位样例23朴智管理顾问个人绩效考核释义个人绩效考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的评价；个人绩效考核分成任务绩效考核和周边绩效考核两大内容任务绩效考核的是工作计划或任务目标的达成水平；周边绩效考核的是被考核者个人的日常综合表现。部门正职，任务绩效等于部门绩效考核计分卡上的得分，周边绩效采用管理人员周边绩效考核表进行考核；部门副职，任务绩效采用任务沟通与绩效考核表进行考核，周边绩效采用管理人员周边绩效考核表进行考核；其他员工，任务绩效采用任务沟通与绩效考核表进行考核，周边绩效采用员工周边绩效考核表进行考核。1个人考核的总体叙述24朴智管理顾问任务沟通与绩效考核表1个人考核的总体叙述工作任务工作衡量标准/任务目标权重评价等级123变更后工作任务变更后工作任务（考核期末）工作衡量标准/任务目标权重评价等级1234样例25朴智管理顾问个人绩效考核程序被考核者相关部门人力资源部总经理办公会部门经理考核期初工作计划制定绩效指标确认评估结果审核任务绩效评估个人周边绩效评估提供评价数据考核期末工作任务确认考核申诉考核结果结果存档绩效沟通结果存档申诉处理结果最终审核考核总结申诉内容确认、汇总无申诉1个人考核的总体叙述26朴智管理顾问评估结果审核个人绩效考核程序被考核者相关部门人力资源部总经理办公会部门经理考核期初工作计划制定绩效指标确认任务绩效评估个人周边绩效评估提供评价数据考核期末工作任务确认考核申诉考核结果结果存档绩效沟通结果存档申诉处理结果最终审核考核总结申诉内容确认、汇总考核期初，考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通，并对任务完成数量、质量的衡量标准进行沟通确认，填写任务沟通与绩效考核表中的“工作任务”栏无申诉1个人考核的总体叙述27朴智管理顾问评估结果审核个人绩效考核程序被考核者相关部门人力资源部总经理办公会部门经理考核期初工作计划制定绩效指标确认任务绩效评估个人周边绩效评估提供评价数据考核期末工作任务确认考核申诉考核结果结果存档绩效沟通结果存档申诉处理结果最终审核考核总结申诉内容确认、汇总考核期末，考核者和被考核者在共同沟通确认后填写任务沟通与绩效考核表“变更工作任务”栏。无申诉1个人考核的总体叙述28朴智管理顾问个人绩效考核程序被考核者相关部门人力资源部总经理办公会部门经理考核期初工作计划制定绩效指标确认任务绩效评估个人周边绩效评估提供评价数据考核期末工作任务确认考核申诉考核结果结果存档绩效沟通结果存档申诉处理结果最终审核考核总结申诉内容确认、汇总考核期结束后的规定工作日内，考核者根据被考核者在本考核期的实际工作状态和工作表现进行评价，并将结果提交给人力资源部。无申诉评估结果审核1个人考核的总体叙述29朴智管理顾问评估结果审核个人绩效考核程序被考核者相关部门人力资源部总经理办公会部门经理考核期初工作计划制定绩效指标确认任务绩效评估个人周边绩效评估提供评价数据考核期末工作任务确认考核申诉考核结果结果存档绩效沟通结果存档申诉处理结果最终审核考核总结申诉内容确认、汇总人力资源部门在考核期结束后的规定工作日内，对个人的考核结果进行审核。无申诉1个人考核的总体叙述30朴智管理顾问个人绩效考核程序被考核者相关部门人力资源部总经理办公会部门经理考核期初工作计划制定绩效指标确认任务绩效评估个人周边绩效评估提供评价数据考核期末工作任务确认考核申诉考核结果结果存档绩效沟通结果存档申诉处理结果最终审核考核总结申诉内容确认、汇总人力资源部门将审核后的结果通知各级考核者。无申诉评估结果审核1个人考核的总体叙述31朴智管理顾问个人绩效考核程序被考核者相关部门人力资源部总经理办公会部门经理考核期初工作计划制定绩效指标确认任务绩效评估个人周边绩效评估提供评价数据考核期末工作任务确认考核申诉考核结果结果存档绩效沟通结果存档申诉处理结果最终审核考核总结申诉内容确认、汇总考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与其达成工作绩效改进计划。无申诉评估结果审核1个人考核的总体叙述32朴智管理顾问个人绩效考核程序被考核者相关部门人力资源部总经理办公会部门经理月初工作计划制定绩效指标确认任务绩效评估个人周边绩效评估提供评价数据月末工作任务确认考核申诉考核结果结果存档绩效沟通结果存档申诉处理结果最终审核考核总结申诉内容确认、汇总如被考核者对考核结果有异议，可以在规定时间内向公司人力资源部提交绩效管理申诉表，提出申诉；人力资源部对申诉内容进行确认、汇总，并对该次考核作出总结。无申诉评估结果审核1个人考核的总体叙述33朴智管理顾问评估结果审核个人绩效考核程序被考核者相关部门人力资源部总经理办公会部门经理月初工作计划制定绩效指标确认任务绩效评估个人周边绩效评估提供评价数据月末工作任务确认考核申诉考核结果结果存档绩效沟通结果存档申诉处理结果最终审核考核总结申诉内容确认、汇总人力资源部向总经理办公会汇报考核情况，通报考核结果，将个人申诉提交总经理办公会处理；总经理办公会对个人申诉作出处理，并对考核结果做最终审核。无申诉1个人考核的总体叙述34朴智管理顾问评估会谈类型及影响类型评估人定位会谈范围结果相关文化自我检测式做评估的宣传者和促进者。具备做顾问的技巧，可以阐述一些、极少甚至不阐述自己的观点，由被评估人决定其投入的多少。由被评估人决定，但主要集中与员工的发展要求/目标和事业的发展，不一定包括对绩效的反应，但与组织的需要相关。制定员工需要的发展计划，可能包括全面的绩效等级充满爱心的人力资源文化绩效改善式与自我检测相同。在绩效评估讨论中多花些时间，通过各种渠道搜集信息，如量化的成果，文件、观察报告和会谈。范围广泛，对制度的基本结构范围内达成一致的议程，可能规定单独进行个人改善、发展方面的会谈。制定量化的绩效改善目标，达成一致的培训发展计划。在考核过程中评出切实但却富有挑战的绩效。一体化的人力资源文化会致力于精心设计、实施有方的绩效改善制度。而漠然的人力资源文化只会装出感兴趣的样子。绩效评估与规划式与自我检测式和绩效改善式相同。在评定全面的绩效等级及其与报酬，提升，重新分配或继续雇佣的联系上多花些时间。有可能与上述两种相同。但由于绩效评估的影响，评估人的审判人角色常常支配着评估会谈的进行。为被评估人评定绩效等级，对其发展给予建议或决定。进行短期培训。为下一个阶段设立绩效目标。严厉的人力资源文化35朴智管理顾问议题绩效方案技术思路部门考核个人考核具体评价核算考核结果使用附件说明附件1部门指标附件2各种考核用表及2个典型职位样例36朴智管理顾问绩效标准评价方法等级评价划分五等等级绩效得分行为特征超优（出色）125工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。优（优良）110工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。A（常态）100工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。B（需改进）80工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。C（不良）50工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。37朴智管理顾问绩效标准评价方法_等级评价划分五等指标等级绩效得分项目中标率超优（出色）125优（优良）110A（常态）100B（需改进）80C（不良）50025508010011012515020406080100项目中标率绩效得分样例38朴智管理顾问考核频率设定优劣势分析NO频次优劣势分析建议使用人群1月度优势便于及时监控，及时进行绩效反馈及激励劣势考核工作量大、员工考核压力大建议使用工作内容或绩效随时间波动幅度和波动频率较大的部门及个人2季度优势考核工作量适中劣势绩效反馈滞后建议使用工作内容变动较小的部门及个人绩效随时间变化保持基本平稳状态的部门及个人业绩效果滞后反映的个人及部门3半年度/年度优势考核操作便捷劣势绩效反馈滞后建议使用工作业绩效果滞后反映的个人及部门39朴智管理顾问个人考核频率建议被考核者考核内容/频率任务绩效频率周边绩效频率各部门正副职正所负责部门绩效副分管业务绩效季度见管理人员周边绩效考核用表季度其他职能部门员工个人任务绩效季度见员工周边绩效考核用表季度40朴智管理顾问考核结果分值计算_部门考核频率分值计算公式季度季度部门考核得分季度考核指标得分该指标权重年度年度部门考核得分年度考核指标得分该指标权重41朴智管理顾问考核结果分值计算_个人被考核部门分值计算公式各部门（分公司）正职季度个人考核得分所负责部门考核得分80季度周边绩效得分20年度个人考核得分部门年度内各季度指标考核得分之和4各部门其他员工季度个人考核得分季度个人任务绩效得分80季度周边绩效得分2080所在部门考核得分20年度个人考核得分个人年度内各季度指标考核得分之和442朴智管理顾问1个人申述当被考核者对考核结果提出异议的时候，可以向人力资源部提出申诉，最终由总经理办公会决策。2部门结果的审核人力资源部以各部门的考核得分为基准，核算部门个人考核结果与部门分值吻合度，在部门考核成绩大于100的情况下，个人考核成绩在110，的比率在10以内在100，110的比率在30以内，在部门考核成绩小于等于100，大于等于80时，个人考核成绩在110，的比率在5以内，100，110的比率在20以内，在部门考核成绩小于80时，个人考核成绩在110，需要向总经理办公会申请，100，110的比率在10以内。考核结果分值计算_结果控制43朴智管理顾问固定收入固定收入岗位工资岗位工资个人收入结构1基本收入依据职位评估结果确定，是绩效100达成的情况下的收入。分为以下两部分（1）固定收入固定的工资收入月度发放（包括福利和岗位工资两部分）1（2）基准绩效奖金2基准绩效奖金是个人100完成业绩指标时的绩效工资；绩效工资的实际发放将依据业绩指标的完成情况，在基准绩效奖金基础上上下浮动2公司年终奖金公司年终福利性奖金，总额与公司超额收益直接相关，具体发放与部门年度平均考核成绩以及个人年度平均考核成绩相关基准基准绩效奖金绩效奖金公司年终公司年终奖金奖金基本收入个人年度总收入福利福利职位评估结果表示为薪点超额奖金超额奖金44朴智管理顾问各部门奖金发放核算月度奖金发放数值季度基准绩效奖金X（季度奖金预提比例）季度奖金发放数值季度基准绩效奖金季度考核得分/100100季度奖金预提考核内容回顾及说明1、绩效考核的频率为季度；2、绩效考核工具为各职能部门部门绩效考核记分卡、任务绩效沟通与考核表以及管理人员周边绩效评价表，不仅对其任务完成情况进行考核，同时还考核其周边绩效的情况；3、由总经理办公会对部门正职进行考核，部门副职由正职进行考核，由部门正职分别对下属人员进行考核。4、建议各季度考核期内各月奖金预提比例依次为30、30、40；5、涉及年度考核频率的指标，每季度按100预提，年终奖金统一核算。45朴智管理顾问公司超额业绩奖金职能部门公司超额完成本年度目标达到一定比例时，经过财务部核算，总经理办公会审批；总额就个人而言每个人的公司超额业绩奖金公司超额业绩奖金总额/总薪点数每个人的薪点数年度考核得分/100100薪点值46朴智管理顾问公司日常的工资总额及奖金总额可以从以下方面考虑总额设置岗位工资和福利的费用固定，考虑到人数即可；一般性奖金（不含年终超额奖金）总额一般性奖金总额基数部门绩效考核得分；除去年终超额奖金，每年拨付各分公司的工资总额为一般性奖金费用以及