江苏移动a分公司ict客户经理绩效考核

江苏移动A分公司ICT客户经理绩效考核第三章A分公司ICT客户经理绩效考核现状及存在问题31A分公司简介江苏移动通信有限责任公司是中国移动香港有限公司在江苏设立的全资子公司。前身为1992年成立的江苏省移动通信公司，隶属于原江苏省邮电管理局，1998年从邮电系统剥离实行股份制改造和公司化重组并在纽约、香港两地上市。公司上市5年以来，江苏移动加快建立现代企业制度，以争创世界一流通信企业为目标，积极实施“服务与业务领先”战略，在机制、管理、服务、技术、业务等方面均取得长足发展，企业总资产已达175亿元。作为江苏省内最大的移动通信运营商，江苏移动十年来一直专注于移动通信领域的发展，拥有GSM900、GSM1800、GPRS、TDSCDMA、TDLTE以及互联网业务的运营权，网号139、138、137、136、135、150、151、152、157、158、159、182、183、187、188。目前，江苏移动已成为拥有1200万用户，年运营收入超百亿元的省内通信骨干企业。中国移动江苏公司A分公司下辖C、D、E、F、G、H、I、J、K共九个区县分公司。（后文中中国移动江苏公司A分公司简称A分公司，CK区分公司简称区县分公司。）近年内，江苏公司先后荣获全国用户满意服务企业、全国实施用户满意工程先进单位、全国守合同重信用企业、全国三八红旗集体、全国质量信得过班组、中国移动企业文化示范点、江苏省服务质量奖、江苏省消费者协会省级诚信单位、江苏省价格诚信单位等荣誉和称号。311A分公司组织架构A分公司分成10个直属部门和9个区县分公司，如图。直属部门包括党群纪检部，工会办公室，计划财务部，人力资源部，市场经营部，集团客户部，品质管理部，综合部和工程维护部。党群纪检部主要负责纪律检查工作。工会办公室主要负责员工权益维护。计划财务部主要负责财务工作。人力资源部主要负责人力资源管理工作。市场经营部主要负责手机业务、手机终端业务。集团客户部主要负责集团常规业务和ICT业务。品质管理部主要负责客户投诉的受理和解释工作。综合部主要负责内部管理、后勤管理工作。工程维护部主要负责基站的建设和维护，集团客户业务的建设和维护。区县分公司以区县为经营的最小单位，在对应的地域范围内的业务发展。各区县分公司均下设市场经营部、集团客户部和综合部三个部门。因为本文研究对象是ICT客户经理的绩效考核研究。ICT业务是隶属于集团客户部管理业务。故接下来我们将先介绍A分公司集团客户部业务内容。312集团客户部业务简介集团客户部分成政企中心和ICT业务中心两大部门。政企中心主要负责政府部委办局和大型企业的集团常规业务的发展和维护。常规业务主要包括1、固话业务是指企业内需要安装固定电话，有通话功能，会议功能，传真等办公功能的一项业务。2、互联网专线业务是指安装独享的宽带，带有独立IP地址的一项业务。3、集团短号业务是指企业内成员可以移动手机之间组建虚拟的局域网，互拨免费，并享有虚拟5位或者6位的短号，方便同事间拨打使用。4、手机集团彩铃业务是指为开通了集团短号的手机号码录制企业独有的宣传彩铃，在办公时间以一致的声音面对外界的咨询和交流，提升企业形象的一项业务。5、集团400业务是指企业通过全国唯一的11位4001开通的号码对外提供呼入功能，提升企业的形象。6、集团通讯录业务是指企业成员可以随时通过多种方式（短信、呼叫12580）来获取公司同事的手机号码，提高办公的便捷性。7、集团数据专线业务是指部分企业存在跨市，跨省，跨国情况，办公地点固定但不在一个物理位置覆盖范围内，同时需要多个办公地点数据共享和应用服务共享，对于这部分企业可以尝试集团数据专线业务来满足日常办公的需求。18ICT业务中心主要负责对政府部委办局和大型企业中的ICT业务。ICT是INFORMATIONCOMMUNICATIONTECHNOLOGY缩写，是指结合IT信息技术和CT通信技术的业务。它主要根据客户个性化需求，进行定制开发的通信技术业务。譬如数字城管项目是由市城管局提出的ICT业务需求，它包含了采集路面视频的监控设备、监控数据的传输线路、监控中心的大屏系统、中心服务器系统和配套的软件系统。这个项目中监控设备、大屏系统、中心服务器系统、配套软件系统都属于信息化技术业务，而监控数据的传输线路就属于通信技术业务，并且数字城管项目的软件系统是针对城管具体工作的管理系统，属于个性化需求。所以像数字城管项目具备了信息技术业务和通信技术业务的个性化业务就是属于ICT业务。由于ICT业务的复杂性，公司设有专门职位的ICT客户经理负责。32ICT业务流程及现状321ICT业务流程ICT业务流程可分为售前，售中，售后三个阶段，如图32所示。一、售前售前阶段分为项目跟进，项目挂网，网上报名，商务资料准备，技术资料准备，整合投标资料，中标后前向合同签订。项目跟进这是项目的起点，ICT项目经理需要对项目决策人，项目联系人20的基本情况进行梳理，对项目需求内容进行方案整理，对项目资金预备情况进行梳理，以及对项目在该单位内部审核流程进行梳理。项目挂网地方公共资源交易中心会对政府部门的采购需求进行挂网公开招投标。招投标方式分为招标、询价、竞谈、单一来源谈判四种方式。项目正式挂网就意味项目已经开始进入正式的采购流程。网上报名这是项目参与的基本条件，投标人需在规定的时间内，通过指定的渠道（网络或者现场）进行报名资格预审，对于资格预审通过才能统计为报名成功。项目报名通常需要根据招标公告准备相关的资质文件，业绩合同原件等材料。报名成功后需要开始准备标书，准备标书的过程分为商务资料准备和技术资料准备。商务资料准备商务资料根据招标文件编写，主要包括投标的资格文件，授权资料原件，业绩资料，商务报价等内容。技术资料准备技术资料根据招标要求的设备技术要求，准备设备技术偏离表，设备技术白皮书，原厂售后承诺书，售后服务标准等有关项目技术的明细。整合投标资料将商务资料和技术资料按照招标文件要求进行装订和密封。前向合同21签订按照投标承诺的服务内容与客户进行合同签订。二、售中售中阶段分为施工，变更协调和实施，试运行，验收。施工通常包括硬件的安装集成，软件的系统开发，线路的安装调试。变更协调和实施随着项目的一步步实施，客户需求一般情况下都会出现不同程度的变更，如提出更加细致的管理要求，增加某些功能模块等等，对于项目变更需求，ICT客户经理需要让结合施工单位进行变更可行性分析，对于变更带来的工期、费用进行沟通，以便项目继续实施。试运行项目在正式验收交付之前都会需要试运行，施工单位在此期间可以进行稳定性检查和调整。验收项目在施工结束后需要组织客户和监督单位一同验收项目，确保硬件数量、质量过关，软件运行稳定，系统运营正常。22三、售后售后阶段分为售后维保、收费等等。售后维保主要参照前向合同的签订内容，维保期一般为35年左右，主要负责软硬件的更新和维修。收费项目的收费以合同约定的时间节点为依据，一般签约后先支付一部分费用，项目到货后支付一部分，验收支付一部分，每年末再支付年度维保费用等。具体收费情况每个项目都不一样。ICT项目从开始到结束通常短的需要6个月，长的则需要23年。322ICT业务特点通过上述ICT业务流程图梳理，对于ICT业务的特点总结以下四个方面3221周期漫长ICT业务在项目跟进阶段会因为客户种种原因受到拖延，进入到实施阶段也会因为客户的变更要求在时间上延长。整个ICT项目周期不仅包括售前和售中，还有3年5年的售后时间，在售后维护期的资源协调也是均由ICT客户经理负责。故ICT业务最大的业务特点就是周期长。3222需求复杂ICT业务需求在每个不同的客户身上都不一样。应用场景会因客户的企业性质不同而产生差异。所以ICT业务开展时需要对客户的需求挖掘清楚，并对其工作流程进行学习。ICT业务的上线一定会影响到企业内部门管理权限的变化。ICT客户经理需要对企业内潜在需求也进行了解，只有准确把握了客户的业务需求才能有效的推动ICT项目的合作和实施。3223响应紧迫ICT项目在项目挂网到投标之间的时间是十分紧迫的，一般在25天左右。投标报名时间是固定的，一般在网上发出公告5天内需报名；投标时间也是固定的，一般在报名截止后20天内现场投标。在此期间公司内部准备材料，同时拜访客户勘察现场，沟通需求都会因为各种原因有所耽搁。故投标响应时间紧迫。3224协调频繁ICT业务需要高频率协调客户和施工单位。在售前阶段，商务资料准备需要与省公司协调相关材料原件，技术资料准备需要与公司入围施工单位协调技术方案和报价的制作。在售中阶段，项目实施过程中需要协调客户配合，协调施工单位按照时间进度进行施工，变更协调和实施过程中需要协调客户和施工单位对变更可行性进行评估和反馈，协调出可行的变更方案。在售后阶段，客户遇到任何问题都会第一时间联系ICT客户经理进行维护。323ICT业务占比分析现移动公司内部对ICT业务发展情况主要从如下几个维度进行评估3231ICT业务签约数量A公司2009年开始发展ICT业务至今一共签约376个，从2009年签约数量4个已经发展到2014年134个，签约数量涨幅30倍。2015年1月至2015年6月底，共计新增70个。A分公司2015年上半年ICT累计签约额排名全省第四，2014年累计签约额是2009年的10倍。3232ICT收入占比A公司从2009年开始进入ICT业务市场，发展至今除了在签约数量、签约金额的绝对值上有显著提升，ICT签约额在公司运营收入中的占比也有明显提升，从2009年的16已经快速增长到2015年的85。3233ICT客户经理人均贡献占比分析结合A公司运营收入和员工配比情况，2013年到2015年期间，ICT客户经理对公司年收入的贡献程度分别为其他员工的556,572,1052倍。3234ICT客户经理离职率占比分析据数据统计，从A公司2013年至2015年员工离职情况分析，平均每年有100人左右离职，而A公司员工人数总量在这3年基本保持稳定，离职员工比例基本维持在57之间。详见图342013年2015年A分公司员工离职率统计。33ICT客户经理绩效考核现状331全员绩效考核体系3311绩效考核流程A公司绩效考核流程分为月度绩效考核流程和年度绩效考核流程。（一）月度绩效考核流程月度绩效考核流程分为绩效计划和绩效打分两部分。1、绩效计划流程3312绩效考核规则移动公司的月度和年度绩效考核评价规则参照相对评价法。月度考核规则员工提交月度绩效考核自评后，班组长、部门领导、公司经理均以平均分75分进行权衡打分。年度考核规则需要将所有员工分入4个档次优秀、优良、良好、合格。其中优秀占比为所有员工的5，优良占比为所有员工的15，良好占比为75，合格占比为5。3313全员考核指标一、员工岗位设置移动公司员工绩效考核指标根据岗位不同，对应岗位职责要求也不同（见表32A公司岗位表）。A公司根据不同岗位一共108个，这些细分的职位都是根据从事工作的岗位来确认，除了相同职位的绩效考核模板一样外，不同的职位的绩效考核指标都不一样。“市ICT及行业应用专项支持”和“市ICT及行业应用支持助理”是专门针对ICT业务设置的岗职。“市ICT及行业应用专项支持”可以通俗地称为ICT客户经理，“市ICT及行业应用支持助理”可以通俗地称为ICT客户经理助理。二、全员考核指标公司员工考核具体指标不同，但考核指标体系基本一致，分为关键绩效考核指标（KPI），工作任务考核指标，工作表现考核指标三大部分。关键绩效考核指标和工作任务考核指标两部分，在各个岗位不同都不一样，工作表现考核指标基本一致，主要考核员工工作态度，积极性。332ICT客户经理绩效考核体系A公司对应ICT业务专门设立的ICT客户经理岗位，公司对应这个岗位也设定了相应的考核体系。3321考核流程和规则现行的ICT客户经理的绩效考核流程和考核规则与公司的绩效考核流程和规则是完全一致的。因岗位设置不同，ICT客户经理的绩效考核体系中与公司员工区别在于绩效考核指标。绩效考核指标又分为月度考核指标和年度考核指标。3322月度考核指标现行的ICT客户经理绩效考核指标项如表33所示ICT客户经理月度绩效考核指标中，ICT签约额是重要考核依据。签约额属于全年KPI指标。为了体现日常工作的重要性，A公司在ICT客户经理的指标中，除了KPI指标外还设置围绕ICT业务发展过程的考核内容1、签约额是指ICT项目签订合同时合同期内的项目总金额。ICT业务考核的KPI指标，它是评估ICT业务发展的重要评判标准。2、ICT商机上报是指在日常工作中挖掘客户的ICT商机并能在24小时内录入ICT商机管理系统的情况。围绕ICT商机开展的相关工作，如引导并帮助客户制作项目方案和立项申请，将ICT商机的详细跟进信息录入。3、ICT商机支撑是指在跟进阶段中对客户需求进行调研后的方案制作，案例参观，招投标方案协助的响应和支撑工作。4、专项工作推进是指实施进程中的ICT项目的阶段性工作节点的有效推进，通常这些节点都是合同约定的项目里程碑。5、培训考试是公司内部会定期学习全省ICT优秀项目案例，以培训和考试的方式来帮助ICT客户经理快速的了解相关知识。6、工作是否认真细致是一项评价员工工作仔细程度的指标。7、工作是否主动高效是一项评价员工工作主动积极性的指标。8、团队协作是否配合是一项评价员工在班组内是否相互配合的指标。9、是否遵守工作纪律是一项评价员工是否能够做到公司纪律的指标。3322年度考核指标ICT客户经理的年度考核指标为签约额，同时签约额也是年度绩效考核的KPI指标。统计口径为自然年内各月新增签约额的累计。34ICT客户经理绩效考核存在的问题为了便于发现ICT客户经理绩效考核流程、规则和指标中可能存在的问题，我们专门设计了绩效考核调查问卷，来对ICT客户经理进行调研。341绩效考核满意度调研围绕ICT客户经理现行的绩效考核体系，我们主要从年度绩效考核、月度签约额指标，ICT商机上报，ICT商机支撑，专项工作推进考核，工作表现和态度考核这几个方面进行满意度调查和建议收集。调查问卷一共设计7道题，每题均有打分和建议，打分部分按照1分很不满意，3分中立，5分很满意对满意度进行统计。因市公司ICT客户经理日常办公与区县分公司ICT客户经理是分开的，故在分析ICT客户经理满意度统计时将分2组分开统计，包括市公司7人，区县分公司10人。绩效考核的最终评定不公平，因为感觉个人的能力和付出与得到的最终评价不匹配。342绩效考核存在问题3421考核流程不合理月度绩效考核指标中KPI绩效部分签约额的满意度很低，主要原因在于签约额是直接班组长制定后下发的，这样的绩效计划制定的流程就存在不合理性。班组长根据上级公司下达的指标基础上，直接对ICT客户经理指标进行制定，就存在班组长只负责目标的传达，未进行指标的有效性沟通。这在流程上就存在不合理的问题。在下达ICT重要考核指标签约额时如果未与ICT客户经理梳理目标的基本情况和达成度，不仅无法将企业的目标通过KPI方式达成，也不利于ICT客户经理也无法通过KPI指标找到明确的努力方向和清晰的目标定位。3422考核规则不公平绩效考核结果使用相对评价法的考核规则对于ICT客户经理有失公平。此次调研表中第1题，满意度仅为229，17个对象中只有1个认为满意，而其他的调研对象在相关建议中，反馈出来的问题较为一致，觉得年终绩效考核的等级和自己的付出完全不匹配。一方面对于能够完成全年KPI指标的ICT客户经理在协调能力，学习能力，工作态度三个方面较普通员工有较大优势，另一方面ICT客户经理的绩效考核结果基本都在“良好”档次属于75的绝大多数。用亚当斯JSTACEYADAMS公平理论分析,员工首先思考自己收入与付出的比率,然后将自己的收入一付出比与相关他人的收入一付出比进行比较,如果员工感觉到自己的比率与他人相同,则为公平状态如果感到二者的比率不相同,则产生不公平感。3423考核指标不合理考核指标不合理主要体现在2个方面第一、KPI指标统计周期太短，第二、工作任务考核维度单一。KPI指标统计周期太短的问题在调查表的第2题结果统计中较为明显。该题目满意度仅为218。通过查阅调查反馈结果，ICT客户经理普遍认为签约额以当月新增量作为考核周期，最小周期仅为1个月明显不合理。因为ICT业务的最大特点就是项目周期长。很多项目需要持续跟进至少半年才能有点进度现行的考核周期存在不合理性。工作任务考核维度单一的问题在调查表意见中显示为，部分ICT客户经理在专项工作推进一题中提出对于重点政府部委办局、大型企业的信息科需要定期上门拜访和沟通，同时对在售后阶段的客户，也需要定期上门拜访和沟通。现有的只对内考核的方式不能完整体现工作任务，考核维度单一。这部分的工作暂时没有明确的体现在工作任务中。第四章ICT客户经理绩效考核优化41总体目标本文进行ICT客户经理绩效管理体系设计优化的主要目的和总体目标是建立一支以中国移动ICT业务发展战略为导向的高素质、高效能和高凝聚力的分级分层管理的ICT客户经理队伍,创造一种自我激励和自我约束的机制,最大限度地发挥ICT客户经理这一队伍的业务能力，主观能动性和工作积极性,从而达到提高区域市场内ICT业务的整体营销效率之目的。42基本理念421考核者与ICT客户经理的关系考核者代表公司,应该能够站在公司ICT业务总体战略的高度,按照公司统一的价值评价标准,公平、公正、公开地对ICT客户经理群体的工作进行评价,考核者的这种身份如同一场比赛的裁判员一样。而作为裁判员应具有优秀的思想品质、心理素质以及较强的业务知识和能力,以保证比赛者的成绩得到客观和合理的评判。裁判员要严格掌握比赛规则和裁判尺度,尽量减少主观因素的影响。公司内的考核者并不是中立者,而是自始至终参与和了解被考核的ICT客户经理的工作过程,对其工作不断给予观察、记录、指导、帮助、培训和激励,考核者因此兼有教练员身份。作为教练员应具有良好的职业道德以及很强的管理意识、素质和能力,以保证队员在比赛过程中处于积极状态并表现出应有的实力。教练员对队员要从严要求,尽心指导,促其提高成绩。ICT客户经理作为被考核者作为队员,应明确裁判标准,在规则允许的范围内,全身心投入比赛。裁判员在比赛过程中身兼现场的教练员,随时指出队员存在的问题和不足,并帮助其即时改正。在这样的情境下,队员更易取得好成绩。在这样的情境下,队员更易获得公正、客观的成绩,因为教练员对队员场上的表现再清楚不过,作为裁判员时就有了更充分的依据。权力与责任关系的统一体ICT客户经理的考核者一般为A分公司集团客户部的主管,拥有一系列相应的管理权限,其中包括绩效考核权限。考核者人员应具务这样的素质能够运用公司授予的考核权力,公平、公正地对ICT客户经理的工作进行考核与评价。422发挥员工参与的积极性绩效考核制度的立足点,在于把人积极性调动,而不是把人赶走,在于把每个人的积极性和创新精神充分地调动起来。为保证绩效考核体系的设计完全基于A公司ICT业务的运营发展战略及其ICT客户经理队伍人力资源现状,用于考核的各类考核量表都应是在深入与ICT客户经理及其各级考核者沟通之后确定的,从而提高职位胜任能力，有效保证了考核的信度和效度。43绩效考核优化原则431公平性原则对于员工而言，考核办法公平与否,将直接影响到员工的工作态度和工作效率,同时也是企业绩效考核设计的首要原则。为确保“公平、公开、公正”原则的有效实施,需要釆取科学有效的评估措施，实施过程中更要确保民主、公开,避免暗箱操作,营造公平竞争的氛围。432客观性原则目标管理办法中明确，目标的订立需要领导和员工一同协商来确认，而对于客观现状和未来的预估必须是建立在一个尊重客观事实，同时有依据的基础上订立的，如果纯粹地将上级部门订立的指标进行分解，而不结合实际情况进行沟通，那么目标的设定必定会偏离真实的市场方向，同时对应与这样的目标在落实为关键绩效指标的时候也缺乏了可执行的力度。433激励性原则基于现阶段ICT客户经理对绩效考核满意度较低，离职率居高不下，在现有绩效考核办法的基础上需要放大激励因素的影响，给ICT客户经理更多的精神和物质的正向激励。双因素理论核心就在于“只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感”。434全面性原则对于ICT这种更新换代速度快的业务，在客户在运作一段时间后通常会有升级、延伸、拓展等需求。所以ICT客户经理的月度考核方向一定不能只放在公司内部的评价上，还需要将客户对ICT客户经理的建议也加入到月度的绩效评价中去，才能够帮助ICT客户经理工作落到实处，并对公司长期的业务发展带来帮助。44优化具体措施441考核流程的优化对于普遍反映的问题之一KPI指标（签约额）过高，难以完成。结合现阶段绩效考核流程，我们可以清楚的发现KPI指标的制定过程中缺乏沟通。班组长在制定ICT客户经理KPI指标时需要和ICT客户经理一同协商确定签约额指标。绩效考核流程优化即是指在KPI指标在制定过程中，通过班组长和ICT客户经理协同制定目标的方式进行签约额指标的梳理（1）掌握信息化预算部委办局的信息化规划的资料需要第一时间跟进，全年的信息化需求单位有哪些，分别需要什么规模的信息化项目。（2）梳理拓展目标将目标客户从信息化项目体量和我公司资源优势情况，这2个维度进行筛选。根据目标客户信息化项目体量分为重要级，一般级；根据资源优势情况分为有优势，无资源，有劣势。排出所有项目的优先级先后顺序。（3）确认指标可行性对于优先级高的项目务必逐一走访和跟进，再根据走访情况将全年签约额指标的拓展思路梳理，对KPI指标进行确认。市、区（县）政府财政局年度信息化预算中重点关注市政府信息中心，公安局信息科，卫生局信息科，教育局信息科，这四大科室的信息化规划，很大程度上决定了ICT项目的拓展方向。442年度考核规则的优化现阶段ICT客户经理的年度考核规则采用相对评价法。这样的绩效考核规则会引起ICT客户经理内心的不公平感。为了改善这种年度绩效考核规则的不公平性，优化建议为年度绩效考核规则为年度绩效直接挂钩KPI指标完成情况。具体规则如下对于完成年度KPI指标50以下的，根据分管领导意见给予不高于良好的绩效；对于5080之间完成KPI指标，给予良好；对于80以上完成KPI指标，给予优良；对于达到95以上KPI指标完成度的，给予优秀。做到年度考核可量化，同时有正向激励的作用。443KPI指标统计方式的优化ICT签约额即是月度KPI指标，有是年度KPI指标。现行的“ICT项目当月签约额新增指标目标值X万元，实际完成值在X万元的20以下的不得分，20到100之间线性得分。”存在统计周期过短的不合理性。考虑ICT业务的流程长的特点，优化建议统计口径从“当月签约额新增”调整为“ICT项目全年累计目标值M万元，今年累计到本月实际完成值在M万元的20以下的不得分，20到100之间线性得分。”以累计签约额的方式可以确保ICT客户经理在一个自然年内有计划地拓展ICT业务，而不会因为具体的某月没有任何新增签约额而得零分。444月度考核指标的优化现阶段的月度ICT绩效考核指标体现出考核维度单一的问题。而ICT业务的特点“协调频繁”，主要就是指ICT客户经理需要多频次地与客户进行沟通。这个特点决定了绩效考核中。优化建议将月度考核项内容中专项工作推进可细化添加市政府信息中心、公安局信息科、教育局信息科、卫生局信息科4个关键科室和在建项目的负责人意见。这样一方面能够帮助ICT客户经理尽可能多的获得信息化项目信息，另一方面督促ICT客户经理必须将重要的客户进行逐一拜访，建立持续性沟通。45优化后绩效考核体系经过以上具体措施的优化，ICT客户经理绩效考核从考核流程、考核规则、考核指标上分别进行了相应的优化。451新绩效考核流程绩效考核流程中绩效计划流程进行优化，绩效打分流程保持不变。根据优化措施的第一点“在KPI指标在制定过程中，通过班组长和ICT客户经理协同制定目标的方式进行签约额指标的梳理”在ICT客户经理提交绩效计划之前增加KPI指标的细化沟通和协商，由班组长和员工一同制定KPI指标。绩效计划流程的优化后，相比较原有的绩效计划流程，优化后更能够帮助ICT客户经理分析和认识KPI指标的可行性，帮助ICT客户经理在目标上的明确性，避免出现目标虚幻，无法落实的情况出现，同时帮助ICT客户经理和班组长可以排定ICT拓展目标客户的计划，便于ICT业务的有条不紊的推进。452新绩效考核规则新绩效考核规则中月度考核规则保持不变，年度考核规则进行调整。月度绩效考核规则保持不变。ICT客户经理的月度月度考核规则为员工提交月度绩效考核自评后，班组长、部门领导、公司经理均以平均分75分进行权衡打分。年度指标考核规则不再采取统一的相对评价法，而是调整为直接挂钩全年KPI指标。具体的规则为对于完成年度KPI指标50以下的，根据分管领导意见给予不高于良好的绩效；对于5080之间完成KPI指标，给予良好；对于80以上完成KPI指标，给予优良；对于达到95以上KPI指标完成度的，给予优秀。453新绩效考核指标4531月度考核指标经过优化的ICT客户经理月度绩效考核指标内容见表41所示。与表32ICT现行ICT客户经理月度考核指标相比较，主要区别在于如下两个方面首先体现在关键绩效指标考核（KPI）的计分公式上。从原来采取“ICT项目当月签约额新增指标目标值X万元，实际完成值在X万元的20以下的不得分，20到100之间线性得分。”即当月新增的方式计算得分，调整为“ICT项目全年累计目标值N万元，今年累计到本月的实际完成值在M万元的20以下的不得分，20到100之间线性得分。”即以统计今年内截止到当月的累计签约额计算得分。其次体现在工作任务考核中的专项工作推进，与原来相比细化出2条要求，即“4个关键科室的负责人意见”和“在建项目的负责人意见”，体现出了全面考核的战略性意义，同时帮助ICT客户经理重视这两块工作任务。4532年度考核指标ICT客户经理绩效考核年度考核指标保持不变，以全年ICT业务签约额为关键绩效指标。确保ICT业务的发展能够稳步前进。29M万元是一个具体的数值，假设全年签约额指标为N万元，对于第I个月份MIN/12454优化前后比较相比较以前的ICT绩效考核体系，新的绩效考核体系主要从绩效考核流程、年度考核规则、KPI指标统计方式、月度考核指标4个方面进行优化。第一点、优化前ICT客户经理只能被动接受KPI指标，同时对于KPI指标合理与否完全没把握，班组长对于KPI指标是否能达成，如何去达成，如何去管理ICT客户经理工作效率也没有把握。通过绩效考核流程中绩效计划制定流程的优化，让ICT客户经理和班组长一同制定KPI指标，制定指标计划，有助于KPI指标本身的达成，同时能提高ICT客户经理的工作积极性。第二点、优化前的年度绩效考核规则，对于完成了全年KPI指标的ICT客户经理很有可能因为各种客观原因，只能被相对评价进入“良好”的大部队中，优化后，对于ICT全年指标能够完成95以上的ICT客户经理就可以保证到正向的激励，并进入“优秀”的队伍。同时完成率在80以上的ICT客户经理也可以至少可以进入“优良”的队伍。通过年度绩效考核规则的优化，可以让公司优秀的ICT客户经理得到对应的正向激励，确保他们的主动积极性。第三点、优化前KPI指标统计方式，注定即便全力以赴的ICT客户经理12个月中一定会有较多的月份新增为0万元，这就意味着当月KPI指标的30分就得0分，严重影响工作积极性。因为实际工作他们在做，只是签约额是需要很多因素促成的，并非单方面人为的控制在某个时间点上有计划地签订。通过KPI统计方式采取年度累计签约额统计后，对于ICT客户经理的考核就变得更加贴近实际情况，同时ICT客户经理的12个月的每月KPI得分就会有显著提升，能够更好地正向激励到他们。第四点、相比原来的月度考核指标，优化后的明显更加全面，除了能帮助ICT客户经理的这部分重要工作在绩效考核指标中体现出来，还可以推动ICT客户经理与主要客户之间建立长效沟通，还为未来长期合作奠定基础，同时又能督促ICT客户经理积极主动服务好主要客户。第五章绩效考核优化实施方案和效果评估51绩效考核优化实施方案511成立绩效考核小组绩效考核优化方案的实施并不是一项单一的工作，而是一个综合性的系统。需要调动公司业务部门和人力资源部门，全程监控考核的各个环节，并注意在考核实施中的一些问题，最后要加以反馈并评定。成立这样一个专业的考核管理机构，对于公司来讲，才能更有利地监督绩效考核优化方案的实际效果。当公司领导重视ICT业务发展，ICT客户经理的绩效考核优化一定会变成领导关注的重要工作。针对ICT客户经理绩效考核的优化首先要成立企业绩效考核管理机构，并带头组织这个机构，成立小组委员会，管理者任小组组长，做好整个绩效考核过程的组织及监管。公司企业考核小组机构如下表所示执行小组组长一般为总经理，副组长为人力资源部副经理及集团客户部副经理，组员为集团客户部分管ICT经理，人力资源部分管绩效考核管理员。小组组长主要负责根据全公司ICT业务指标，提出相应要求，对整体的考核体系的实施过程进行监督和管理。小组副组长为人力资源部副经理、集团客户部副经理，主要的职责为一是制定公司考核计划及目标，请示组长；二是研究现有ICT客户经理绩效考核管理办法和优化方案，以发文形式下公司不同部门和营销单元；三是负责绩效管理办法的最终解释权；四是负责ICT客户经理在绩效考核中提出的各种问题做好解释工作；五是处理绩效考核的申诉；六是负责各部门提出的绩效考核管理的建议，并反馈至组长。七是负责绩效考核体系的全面修正及完善。小组成员的主要职责为一是在组长的带领下，将公司制定的整体目标及要求与所有ICT客户经理进行逐一对接和沟通，梳理和筛选年度ICT重点商机和突破项目，对片区和行业内中长期的ICT需求进行规划，二是制定完整的绩效考核计划，并组织实施的具体工作，三是负责绩效考核结果的评定工作；四是负责绩效结果出来后，与员工进行有效沟通，处理员工的申诉问题，确保帮助员工高效的达成月度、季度以及全年的目标。保证考核的公平、公正、公开，同时也为下一个考核周期做好提前准备工作。在具体操作过程中，小组组长要对绩效考核体系有全面的认识和了解，要重视起来，并带动各组员带动起全体员工重视绩效考核的重要性，同时充分调动ICT客户经理对完成各指标项的积极性。小组委员会还要组织绩效考核满意度调查和绩效考核培训，将绩效考核的优化过程贯穿于ICT客户经理的日常工作中。绩效考核培训内容包括组织绩效管理、制定绩效管理的实施、绩效管理体系的指标设计、绩效考核过程的监督与管理、绩效结果的公示、绩效结果的反馈、绩效考核结果的原因分析、帮助员工提升绩效、绩效管理能力提升等等内容。512监督绩效考核过程绩效模式的改进及创新是企业管理发展的一种内在趋势，很多企业开始重视绩效考核管理，都有了相对丰富的经验和管理方面的技能。但绩效管理工作还不是很成熟和完善，在实施过程中会遇到各种各样的问题，包括员工不认可、绩效考核结果不客观等。A分公司ICT客户经理绩效考核优化的考核监督处于初始阶段，对于考核实施中出现的变化，绩效组组长及考核管理者应及时关注，并做好良好的沟通反馈，尽快解决，并在下一个周期的工作绩效考核中改进，让绩效考核体系在公司的运行不断健康发展。第一，要重视沟通的必要性。在绩效考核中，无沟通，就意味着单向执行，就不会有好的绩效结果。因此，在绩效考核的整个过程，都要与员工进行详细耐心的沟通，包括绩效考核前期的沟通、绩效考核中期的沟通以及绩效结果评定后的沟通。在沟通原则上，应遵循“对事不对人”、“公事公办”、“不要带有任何感情色彩”三大原则进行交谈，达到沟通的目的。沟通时也要注意场合，不是随意随地进行沟通的，如果不注意场合，可能会起到事倍功半的后果。比如公司会议、民主生活会等会议形式，或是在工作的场合，选择合适的机会均可。沟通中主管领导及考核管理者要做好记录，确保沟通的有效性。第二，要对绩效考核结果进行公示。很多企业在绩效考核结果出来后，并没有及时做到公开、公示。这样做，一是会让员工觉得绩效考核的不可告知性，可能会存有一些不公平；二是会感觉绩效考核的不严肃性；三是觉得绩效考核的主观能动性太强，考核没有客观的依据，只是走形式罢了。不公示绩效考核结果的最大弊端就是影响绩效考核的初衷，不能发挥绩效考核的作用。第三，做好绩效考核后期的评定等工作。绩效考核结果出来后，会有很多环节需处理，而公司往往没有足够的重视，很容易忽视这些环节，然而这些环节也是对于整个绩效考核体系也是相当重要的。首先做好绩效考核后期的申诉工作，如有员工不满意绩效考核的评定结果，需认真分析，调研，并最终向员工做好解释、调整、解释等工作。其次还要收集各执行部门在绩效考核中的一些问题及好的建议，为以后的绩效考核体系提供更全面、完善的依据。最后，帮助员工对绩效考核结果做好认真分析、讨论，并扶助绩效考核结果落后的员工，帮助他们进行提升绩效。通过以上举措，全面改进绩效后期工作，提升工作效率。513及时解决绩效考核过程中的问题绩效考核小组是绩效考核具体开展的组织实施部门。绩效工作是一个系统的工作，不是单一的。绩效考核制定前期，需要考核管理者与员工进行沟通，对于员工提出的建议及问题，认真研究后，解决当前存在的问题；绩效考核实施中，要重点关注绩效考核过程中存在的问题及弊端；绩效考核后期，对于员工申诉、反馈等问题要及时思考并解决。绩效考核的结果反馈及沟通的形式应是多种多样的，保持绩效考核一个周期的绩效考核工作结束后，主管领导应与员工进行绩效结果的反馈与告知。绩效考核体系要随时解决实施前的、中、后存在的问题，确保绩效考核的透明及公正公平，从而让绩效考核真正发挥作用，促进公司的发展。514绩效考核结果执行绩效考核是评价员工工作成效的一种手段，根据绩效考核结果需分发相应的报酬，包括月度奖金、季度奖金、开门红奖金、年度奖金、岗位津贴、员工晋升等。（1）公司根据员工的绩效考核，进行发放奖金。公司往往根据月度绩效考核结果核发月度绩效工资，根据年度绩效考核结果核发年度效益奖金。（2）对于员工的岗位的职级及分位调整，可以年终员工的绩效考核为参考。（3）公司可针对员工的绩效考核结果为参照，是决策员工职位晋升的重要依据。公司在每年的职位竞聘中，从公司员工的绩效考核中，看是否符合要求。企业以员工的绩效考核为依据，来选择绩效结果较优秀的员工，进行晋升。（4）企业根据员工的绩效考核结果，为优秀的员工提供培训的机会。企业培训的目的是为了提升员工的综合素质、专业知识、个人能力等，公司会考虑优秀的员工进行培训，充分挖掘员工内在的潜力，让员工发挥更多的创造性及能动性。对于绩效考核结果一般的员工，也考虑培训的机会，让员工在原基础上不断提升自己。根据员工的绩效结果，有针对性地对员工开展相应的培训内容，每年度合理安排培训的时间、培训的内容、培训的对象等。52优化方案评估效果5212015年下半年ICT发展情况评估签约额情况上下半年的比较结果为经过2015年上半年的调研和建议优化后，2015年下半年较上半年有137的增幅。