中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告

中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告文/佐佑顾问前言发达国家和地区的发展实践已经表明，电信行业是促进国家和区域经济竞争力提高的基础产业。电信行业发展水平本身就是衡量一个国家竞争力的主要指标，更为重要的是，电信行业对基础设施的完善、信息化水平的提高、企业和政府效率的改进等都会产生倍增效应，能够更快地推动经济发展和国家竞争力提升。因此，电信行业是一个具有战略意义的产业，历来受到世界各国政府的高度关注。从行业发展来看，全业务运营已成为电信运营商未来发展的必然趋势，全世界有实力的电信运营商都在通过兼并、重组来实现其全业务市场战略。早在2007年，福布斯排行中全球排名前20位的电信运营商中，全业务运营的就有16家公司，占80；从数量上看，全业务运营商占绝大多数。与国外电信巨头相比，中国的电信运营商在全业务运营上还处于起步探索阶段。2008年的新一轮电信重组预示了未来国内三大电信运营商竞争的格局，同时也将电信行业正式推到了“全业务运营时代”，这意味着电信运营商将同时面临巨大的市场机遇和挑战。在获得全业务运营牌照后，运营商如何运用现有资源实现内外兼顾，从市场运营和管理支撑两个层面进行改革，顺利开展全业务运营，成为各运营商关注的焦点。对于中国电信运营商来说，一方面要借鉴国际运营商的成功实践，避免其曾经走过的弯路；另一方面应结合本国国情和组织特点，抓住全业务运营和3G这个契机，构建新的发展战略和竞争战略。而如何通过组织和人力资源的转型，推动实现全业务运营战略，既是运营商重点思考的问题，也是本次研究的着力点。第一部分理解中国电信运营行业一、行业格局调整，发展前景广阔光明1承接国家信息化战略在党的十七大报告中，对信息化给予了高度重视，推进信息化的思想贯穿全篇，并将信息化列入“五化”之一。报告首次提出了信息化与工业化融合的崭新命题。信息化的定位是“五化”的“活化剂”，为“四化”的发展提供了现代化的工具和手段；通过信息化提高“三效”效率、效益、效果，增强“三力”竞争力、生产力、创造力，促进“三降”降低成本、降低能耗、降低物耗，凸显“三省”人力、物力、财力。国家信息化战略赋予了信息产业全新的历史使命，为信息服务业开辟了广阔的发展前景。2行业格局渐趋合理回顾中国电信运营格局的发展，随监管机制和政策而变动构成中国电信行业历史的主要画面。从实际效果来看，整体格局是向着更合理的方向转变。1994年，中国联通公司、吉通公司成立，结束了只有一家电信运营商的历史，局部破除了垄断，这是行业格局的第一次调整。1998年，全国BP机用户突破6000万，移动用户约2500万，固定电话用户突破1亿，均达到一定规模，且均由中国电信垄断。为此，将“原”中国电信按照业务领域拆分为四块,“新”中国电信仅保留固定电话业务，移动电话业务由新成立的中国移动运营，卫星通信业务由新成立的卫通运营，寻呼业务独立为国信寻呼，资产划归联通。同时，考虑到当时的互联网浪潮和建设“信息高速公路”的需要，成立了中国网通，旨在建设信息高速公路，建设和推广互联网，这与后来的网通有很大差别。2001年，为了进一步打破垄断，对中国电信按地域实行第二次拆分，形成“42”运营格局；2008年，在政策、市场和技术发展的推动下，实施第三次电信重组，最终形成了中国电信、中国移动和中国联通三家电信运营商格局。至此，中国电信行业通过再造市场主体和变迁监管制度，渐次接近市场经济“有限市场和有限政府”的理想状况。二、客户与技术双驱动，行业持续发展演变1客户驱动推动行业发展电信行业的市场驱动力由过去的单纯技术驱动转为客户加技术驱动，而且客户驱动是更根本的驱动。当今世界，客户对信息的需求呈现出无所不在、无时无刻的新特征。人在“平”的世界里生存和活动，对于信息的需求、沟通的需求、交易的需求比以往任何时候都更加积极。简单的语音服务已不能满足消费者的需求，消费者对个性化、智能化的电信服务和全方面、多层次、立体化的便捷服务的需求日益迫切。客户普遍希望电信运营商能提供“一揽子服务”业务，即能通过一个窗口解决所有电信服务的问题，通过一张账单付清所有电信服务的费用。这是电信行业发展到全业务运营时代的根本驱动力。2技术发展加快行业演变信息通信特别是无线通信技术正处于更新换代的关键时期，第三代移动通信、宽带无线接入等技术发展迅猛，网络逐步向下一代网络演进，三网融合趋势明显，信息通信业务呈现出宽带化、移动化、IP化、多媒体化和融合化特征，不断推动电信行业的演进和发展。从全球范围来看，随着信息通信技术的发展，网络融合已经成为大趋势，技术、网络业务、终端管制等方面的融合力度不断加大，出现了许许多多交叉和边缘的业务，逐步打破了行业之间的界限。3产业横向融合加速产业的横向融合推动电信行业向全业务的信息服务领域发展，这是电信运营商未来的发展方向和收入增长的主要来源。传统“产品/平台管理型”的电信运营商不得不调整其战略定位和运营模型，全面理解客户需求，并由产品导向和技术导向转向客户导向。随着2008年行业重组的完成和3G牌照的发放，三大运营商在某种意义上回到了同一起跑线，原有市场的优势地位并不代表全业务市场上的优势。能否发挥各种业务协同运营的优势，成为今后竞争的关键。三、应对多重竞争挑战，竞争无处不在1应对多重挑战。虽然电信运营商依然在电信产业链中处于主导地位，但是面临多重竞争的趋势已不可逆转。电信运营商面临的竞争日益加剧，原有收入来源日益受到冲击。第一重竞争是电信运营商之间更为激烈的竞争，第二重竞争存在于互联网内容/服务提供商和运营商之间，与终端制造商之间的竞争则是运营商需要面对的第三重竞争。价值链向价值网转变，使终端制造商和内容提供商可以直接面对客户，开展迂回进攻。苹果公司凭借自主研发的IPHONE，以终端厂商的身份逐渐主导产业链，开启全新的3C融合的商业模式。苹果建立的是以IPHONE为终端、以ITUNES服务为核心的无线3C价值链，意味着手机厂商将转型为服务和内容运营商。广电、电信和互联网行业价值链间竞争关键在于内容和客户资源。随着互联网（包括移动互联网）业务受到消费者的认同，互联网和终端厂商等竞争对手开始渗透到电信行业，电信行业的产业链竞争格局已经被打乱，电信行业的跨行业竞争现象越来越明显，迫使运营商不得不专注于转型和创新。2“游戏规则”改变不同的行业有不同的游戏规则，电信行业原有的游戏规则是中国电信、中国移动等大运营商主导建立的。如今电信运营商要转型为综合信息服务提供商，纵向延伸价值链，进入信息服务领域，涉及内容开发、媒体、传播、信息应用、IT集成等诸多方面，游戏规则将彻底改变。在这些领域，电信运营商是新进入者，如果沿袭“老大”心态，指望用原有规则跟别人竞争，甚至想同化别人，肯定是行不通的。面对竞争，中国的电信运营商应该积极转变经营理念、创新业务体系、提升管理水平，通过联盟方式提升整条电信价值链的竞争力，实现价值链所有环节的共赢，顺应全业务运营时代的商业规律。第二部分中国电信运营商转型期面临的挑战与变革一、中国电信运营商面临的变革与挑战在融合的大趋势下，全业务运营带来了改变市场竞争格局的新机遇，同时更提出了前所未有的新挑战。1战略定位转变的挑战。面对全业务运营的需要，各电信运营商都积极探讨新的战略定位。中国电信提出从“基础网络运营”向“综合信息服务提供商”转变，并在2007年确定确“聚焦客户的信息心化创新战略”；中国移动提出从“移动通信专家”向“移动信息专家”转变，中国联通提出从“全业务运营商，移动为主”向“综合信息服务提供商”转变。基于新的战略定位，明确新的发展战略和竞争战略，构建自身的核心竞争能力，这是三大运营商不能回避的挑战。2经营理念转变的挑战。既然以综合将信息服务提供商为战略目标，那就需要系统思考信息服务提供商的特点，从而在经营理念上发生根本转变。具体有以下五点认识一是整体化，必须突破以提供语音为主的思路，要为客户提供包括语音、数据、视频与多媒体等多种信息形式和内容的整体化的通信解决方案，三大运营商对此都已深有体会并且积极践行；二是客户化，要遵循市场经济规律，一切以客户的需求为出发点，真正满足客户的信息需求，这一点还需要不断深化理解；三是共赢性，运营商提供综合信息服务，必须依靠上下游企业及电相关企业，树立“合作共赢”的理念，采取多种形式参与社会的信息服务经营，共同打造完整的信息服务产业链，这是运营商重点需要转变的理念；四是内涵性，必须外拓市场，内练管理，强化科学管理，培养职业素质，将职能化管理变成流程化管理，建立健全适合提供综合信息服务的流程机制和管控机制，这一点也需要逐步推进；五是增值性，综合信息服务不是信息在空间和时间上的简单变更，更重要的是提供有价值的综合信息，让客户能够在接受综合信息服务时体验到很高的增值价值，进而提高客户对运营商的依赖性和忠诚度。3全业务运营的挑战。全业务经营带来了现有网络的变化，运营商在客户、业务、运营管理、产业合作等各个层面都要随之调整。从客户层面看，如何在客户广泛而多样的信息服务需求中进行选择，并将客户需求转变为运营商的商业机会从业务层面看，如何以市场和客户为导向，转变业务体系架构，平衡通信和多媒体信息业务发展，以高品质的业务吸纳目标客户从运营管理看，如何变革传统的承载单一业务的刚性运营模式，建立适应全业务运营模式，高效支撑战略的资源配置体系和绩效管理体系从产业合作看，如何打造有竞争力的产业生态系统，建立战略伙伴合作圈，明确与其它运营商的竞合策略，提升社会影响力，占据主动与先机除了全业务运营带来的挑战，中国电信和中国联通还面临各自独有的挑战。对于中国电信来说，如何打破原有按照地域区隔划分的运作模式，建立集中化的管理模式显然极具挑战性。对于中国联通来说，整合网通之后，如何统一管理理念，融合业务体系，形成核心的人才团队，将是未来几年的重要管理主题。二、中国电信运营商实施转型势在必行全业务运营时代给中国电信运营商提出了挑战，转型势在必行。中国电信运营商在实施转型时应该充分借鉴国际电信巨头转型的成功经验，有效把握转型的要点以及节奏。中国电信运营商实施转型的关键在于推动业务和服务转型、网络与技术转型、组织和人力资源转型以及构建转型的支撑体系。1业务和服务转型业务和服务转型主要包括两条工作主线，即横向业务整合及纵向价值链延伸，目标是以任何方式、在任何时间、任何地点提供综合信息服务。业务和服务转型建立在对客户需求的了解、认识和把握的基础上，通过提升对客户的管理能力和影响能力，提供实现客户价值最大化的组合产品；根据客户价值的变化趋势，开发个性化的产品，提供差异化的服务。业务和服务转型的核心有三点第一，转变盈利模式，从做网络获利向做移动服务获利转变，再从单向获利向双向收益转变；第二，转变运营模式，从网络能力优势向业务能力优势过渡，从单独运营优势向联合运营优势转变；第三，转变合作模式，从单纯采购式合作管理向战略联盟式合作管理转变，从粗放式合作向集约式合作转变。2网络与技术转型网络与技术转型是为了支撑业务转型，把握技术发展，提高网络运营效率，从而实现高效提供业务、快速部署新业务。网络与技术转型的核心是通过网络演进转变接入网和基础资源建设模式，转变网络投资结构，达到优化网络资产结构、降低风险、提高效益的目的。网络与技术转型有以下要点向功能融合、架构扁平、控制集中、业务开放灵活的下一代网络体系转变；降低业务的提供成本和网络的运营成本；实现网络、业务的快速部署和各类宽窄带融合业务的全面高效支撑；建立面向客户的运维体系，为客户提供差异化的网络质量保障和维护服务。3组织与人力资源转型组织模式上，重点需要思考如何更好地实现以客户为中心和集中管控，构建以客户为中心的高效、灵活的纵向管控体系，集团总部和省公司要向企业思维型、经营运作型、流程管理型的管控者转变。进一步加强对品牌、产品、财务、采购、网络运维等的集中管控，将市场营销等贴近客户的管理权限充分下放。人才建设上，注重综合型、高素能人才的培养和开发。充分发挥现有人才潜力，盘活人力资源存量；积极采用业务合作、业务外包等形式，加大新业务、新技能培训，适量引进企业急需的专业人才，优先保证发展新兴和战略业务所需要的人力配置。管理机制上，注重评价的多维性，体现企业定位和价值导向。文化上，倡导大局、奉献和协作这可理解为中国电信运营商的应然状态和目标方向。案例法国电信之组织模式转型从国际运营商如法国电信、德国电信等企业的全业务转型经验来看，组织模式的转型是转型的出发点也是撬动点，法国电信在这方面表现最为典型。2004年3月，法国电信改变原有组织架构，以便适应客户需求和技术进步带来的一系列变革。以客户为中心将所有的业务进行重组，形成3个“5”的组织结构，打破了按技术和业务划分的组织格局，更加有利于产品和服务的针对性营销。经过一年的磨合之后，2005年6月，法国电信启动“NEXT”全面转型战略，建设面向融合服务的组织结构。正是这一系列组织模式的调整，有效地推动了法国电信的转型。案例_英国电信之人才队伍转型如何建立与全业务运营相匹配的人才队伍尤其是关键人才队伍，对于战略转型至关重要，在这方面英国电信做出了表率。首先，通过“21世纪网络”战略培养了一批具有世界一流水平的新型复合型人才，在技术、经济管理和商业模型方面颇有专长，成为执行转型任务的先锋；其次，通过英国电信本身的培训机制建立了适应转型任务的员工队伍，他们接纳了转型的观念，快速学习新的信息服务知识，是英国电信推广新服务最重要的基础；最后，通过收购、外包等手段，使人力资源的利用更为有效。人才队伍无疑是英国电信实施转型的力量之本。4转型支撑体系1文化理念支撑体系领导与变革专家约翰科特说“只要你是成功者，你就会有一种企业文化，不管你是否想要。而没有企业文化的，只能是那些长期以来不断失败、而且预兆着继续失败的公司。”企业文化必须融入运营商的日常运作，而体现其效果和作用的就是组织的执行力。中国电信运营商需要进行企业文化的调整，从而为组织变革提供“软支撑”。重新梳理文化理念，在新的理念和核心价值观中体现全业务运营的要求，体现运营商发展的要求，如更深入的客户意识、开放共赢的理念、团队合作的精神。2持续创新和精确管理持续创新，改善服务，贴近客户，提高效率，提升企业整合价值链的能力；按照客户的要求进行整合创新，不断满足客户的需求，提高客户感知和客户忠诚度。中国电信提出了“精确化管理”，中国移动提出了“精细化管理”，概念略有不同，管理目的一致，即全面提升基础管理水平。重点是做好针对性营销、优化资源配置和数据管理三方面的工作，实现各项工作的标准化、数量化、流程化、信息化，提升管理的效率，促进核心竞争能力的培养。无论如何，量化管理是核心，数据管理是基础，信息化是支撑手段。3信息化支撑体系第一，企业信息化必须能够快速响应市场变化，及时应对业务发展的挑战。IT系统要把握好实时运营、全业务运营、全网运营的规律，更加贴近市场，并承担起整合企业资源、发挥整体效益的责任，快速、前瞻性地支撑业务发展。第二，企业信息化面临深度挖掘数据价值、敏锐把握客户需求的挑战。全业务运营时代，竞争领域进一步扩大，运营商之间目标客户的重叠度提高，洞悉客户的消费心理和习惯，准确把握客户的显性需求和潜在需求，有赖于数据挖掘应用技术的完善，需要IT系统提供更便捷更精确的支撑。第三，企业信息化面临有效协同价值网络、充分体现主导地位的挑战。全业务经营的特征表现为外部合作的活跃性和内部协作的复杂性，驾驭这种复杂局面，需要充分发挥IT的“中枢神经”作用。第四，运营商无论推行精细化管理还是精确化管理，都离不开信息化的支撑。三、中国电信运营商转型面临的共同难题1微观运营与宏观组织模式匹配的矛盾。随着全业务运营的开展，三大电信运营商都在探索建立以客户为中心的组织模式，组织模式的调整带来部门定位和职能的调整，但在相应的运作流程、岗位设置、人员配置等方面都存在不能及时配套的问题，影响工作效率。2集中管控要求与区域化服务需求的矛盾。全业务运营要求实现集中管控，强调管理的相对标准化和统一性，同时又按区域市场开展业务；各区域发展不平衡，而且都有自己的习惯做法。如何把握集中管控的“度”，成了运营商面对的难题。集中程度较高的中国移动和中国联通需要不断明晰相关的职能和定位，而以区域划分为传统的中国电信则面对更大挑战，必须统筹兼顾集中管控要求与区域化服务需求。3人力资源既多又少的矛盾。三大运营商面临共同的人力资源问题，即从事基础电信业务的人员数量多，新业务领域人才不足。如何拓宽新业务领域人才的来源渠道如何加速传统业务人员往新业务领域转型历史较长的中国电信的问题尤为突出。4有效激励和稳步实施的矛盾。全方位的业务竞争意味着全方位的人才竞争，人才竞争的核心是人才激励。高端人才薪酬的竞争力不足是三大运营商普遍存在的问题。中国电信的激励问题则不仅出在高端人才，而是一个全方位的问题。中国电信需要回答，如何有效平衡薪酬激励的内部公平性和外部竞争力如何稳妥推进薪酬激励的优化工作5用工需求增长与人均效率提升的矛盾。随着全业务运营的展开，三大运营商纷纷在业务、产品、服务方面加大投入，随之而来的就是用工需求的增长。要在市场竞争中取得优势，运营商必须提升人均效率，降低人均成本。难题就在于如何创新业务模式和工作模式，优化人才结构，提高人力资源的整体使用效率。第三部分组织和人力资源转型的解决思路一、电信运营商组织和人力资源转型的核心命题1管理核心要从关注人员总量增长到关注人力资源盘活。人力资源管理不仅需要关注如何投入增量资源，更应从如何盘活存量人力资源入手，通过管理模式创新和人才发展机制的有效运作，持续优化人员队伍结构，增强人员素质能力，提升人力资源使用效率，实现人力资源存量挖潜。2工作方式应该从响应性任务到战略性规划。建立以价值为导向的人力资源管理体系，关注对人力资源需求的分析和系统规划，从响应性、滞后性的简单分配向前瞻性、战略性的人力资源规划转变，围绕企业的战略重点开展人力资源配置和储备工作，提升人力资源投入产出效益，实现人力资源的最优配置。3运作机制要从基于人力资源专业的资源配置，向业务的资源统筹规划和有效管控转变。人力资源管理必须能够有效支撑企业的战略转型。二、电信运营商如何开展组织和人力资源的转型1系统规划，构建匹配战略的人力资源管理体系系统的人力资源管理体系可以用“一个基础平台、三大管理体系”来概括。一个基础平台即以岗位体系为核心的价值管理基础平台，包括岗位设置、定员定额标准、任职资格标准等；三大管理体系指的是以目标管理为核心的绩效评价体系、以薪酬管理为核心的激励驱动体系和以队伍规划为核心的人才发展体系。通过分步构建和完善人力资源管理体系，实现价值创造价值评估价值回报（人岗薪，贡献评估激励）的良性循环和动态平衡。2变革模式，构建以客户为中心的组织模式构建以客户为中心的组织模式，是电信运营商开展全业务运营的基础与核心，国外电信巨头在实施全业务转型时无一例外开展了组织架构和运营流程的再造。三大运营商开展组织模式变革要点如下1变革组织模式组织模式的转变需要关注以下三个特征，第一就是聚焦客户，以客户为中心，借鉴国际运营商成功经验，应该建立从产品为中心的组织架构到以客户为中心的组织模式，如针对（政企客户或集团客户、家庭客户、个人客户等）分别设置三大客户群中心或部门；在网络运营方面，提升对客户需求的响应式满足，按照网络层次的组织架构设置，从而更好地满足客户需求的实现；第二，集中管控，集中管理的核心是集中运营模式；集中管理的基础是运作和规范标准化；集中管理的保证是支撑信息化。具体来看，在市场运营方面，产品开发和品牌管理、营销策略管理集中，服务标准统一，并对高品质跨域产品/一站服务实施集中管控；在网络运营方面，实现网络资源管理集中，从网络规划、建设到监控、维护均高度集中；在信息化管理方面，企业管理系统（财务、人力资源）、客户管理系统（CMMS）、业务支撑系统（计费）等信息系统均统一规划部署、统一建设、统一运营维护；在财务方面，建立财务共享服务中心等。设置集中管控的组织模式，需要考虑建立纵向权责分工合理、资源共享有效、人力潜能释放有力、横向前后端衔接高效等要求和特点，这一点对于中国电信来说尤为突出；第三，精确管理的要求，在以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的全新运营模式下，从客户感知的角度开展工作，实现有效益的发展。精确管理在组织模式变革中需要实现以下几个要求，能够支撑强化“精确营销”概念，加强对于细分客户群的市场研究、产品开发、资费政策及客户管理与服务系统建设；建立精确化投资计划管理模式，强化项目管控，加快对市场驱动型项目的响应速度；增强网络资源“经营能力”，通过网络资源集中规划、统一部署、集中调度及资产资源运作的不断完善，有效整合网络资源和能力、缩短信息反馈流程、提高运营效率；实现财务管理从核算型向管理型的转变；全面建设企业信息化管理及应用体系，推进对市场资源、网络资源、财务、人力资源、物流各方面信息的精确管理和高效运营等。2优化运营流程在重构组织架构、明确职责功能定位的基础上，按照全业务运营的要求打造一体化高效的运营流程。流程优化的出发点是客户，要构建以客户感知为先导的服务体系，就必须以客户感知为源头，对现有的各项服务流程进行由客户向企业内部的倒推式梳理，坚决摒弃基于自身管理需要，由内向外的流程体系。在整个流程体系中，业务流程要服从客户服务流程，后端流程要服从前端流程。管理流程首先要保证客户感知，企业规范运作次之。3夯实基础，完善以岗位为核心的人力资源基础平台三大运营商在岗位管理方面都不很规范，不利于长期发展。尤其是在全业务运营的背景下，应该通过梳理和完善岗位体系，有效传递战略意图，明确岗位职责、任职条件和绩效责任，为整个人力资源体系奠定基础。1明确岗位价值，转变管理理念。作为价值创造平台，岗位为薪酬激励、绩效考核、人岗匹配提供基础依据。核心就是岗位管理价值化，即树立岗位是价值创造平台的观念，建立岗位投入产出的管理理念。同时，岗位体系的价值管理理念不仅仅需要人力资源管理工作者的思想转变，更需要各级管理者的思想转变，将其贯穿于企业的日常管理之中。2结合上下双向需求，设置专业岗位。设置岗位需要兼顾双向需求一方面，岗位是承接企业战略的，是战略在微观层面的具体体现，因此岗位设置应符合企业“自上而下”的管理需求和管理导向，具有企业认可的、独立完整的价值。岗位梳理的核心是基于转型的要求，明确岗位职责的内涵、对任职者的要求、绩效目标等。另一方面，不同省、市、县公司区域文化、组织规模、经营管理、业务发展、运作模式等差异较大，是统一规范岗位体系的难点，因此岗位设置还应结合“自下而上”的管理需求，兼顾统一性与灵活性。3基于企业管理需求，划分岗位层级。不同岗位层级是工作个体履行职责的平台，体现了同一工作性质的纵向专业差异，解决了企业向成员分配职责和工作任务的问题。岗位层级划分应打破原有“一把抓、一刀切”的做法，真正基于岗位的职责弹性及任职要求进行划分，使之成为体现不同岗位价值差异、对关键岗位进行资源倾斜、有效牵引人才队伍专业发展的基础。4建立动态管理机制，保障实施落地。岗位体系既要满足岗位日常管理需要，又要根据业务变化、管理变化、环境变化进行调整。要建立岗位体系的动态管理机制，明确管理权限、职责分配、流程调整、管理要求等，为岗位体系的调整优化以及其它管理体系与岗位体系的有效衔接奠定基础。4逐步优化，建立以薪酬管理为核心的激励驱动体系中国移动和中国联通在薪酬激励性和市场化程度上相对领先，如中国移动今年推行的弹性薪酬对于提升薪酬的激励性效果显著。由于历史原因，中国电信以岗级为基础的薪酬体系积淀了诸如人岗薪不匹配等较多不合理因素，可谓“积重难返”，同时在竞争压力加大、人工成本严格管控、人岗匹配度短期难以改变等诸多限制下，如何优化薪酬体系需要谋略和规范1分步推进，导向目标考虑到中国电信的历史惯性和变革阻力等问题，薪酬体系的优化宜采取分步推进的方式。从实施范围来看，首先在新业务领域、新成立的组织机构（如号百、系统集成等单位）里推行市场化的薪酬体系，其余则逐步推进、过渡套改。从薪酬构成来看，为了稳妥推进、短期见效，可以先集中解决绩效工资激励性的问题，在条件相对成熟后再延展到整个薪酬体系的优化上。原则是重点激励与实现业务贡献直接关联的单位和人员，促进业绩提升获取更多资源，为进一步优化提供空间，逐步消化原有的不合理因素。归纳起来就是一句话，在发展中解决问题。2分类管理，明确导向在岗位分类分层的基础上，从岗位价值、岗位弹性、人才稀缺度等维度，分析确定企业薪酬策略，包括市场定位、薪酬组合、薪酬结构等。在战略转型及全业务经营的紧迫压力下，突出对与“聚焦客户的信息化创新战略”直接关联的实现业务贡献的单位和人员的激励，激发员工工作积极性，从而较好实现业绩目标。同时需加大考核的弹性力度，“高风险高收益，高产出高回报，低产出低回报”。3绩效联动，贡献定薪优化薪酬与绩效挂钩机制，适度加大浮动幅度。以实际的绩效贡献作为绩效薪酬确定及调整的依据，强调实际的价值产出、绩效贡献，激励员工积极承担责任、做出贡献。同时，绩效薪酬的分配应有效区分，适度拉开差距，体现奖优罚劣，并且让员工有一定的感知度。4设置宽幅，稳妥实施设计相对宽幅的薪酬区间，形成薪等、级、点框架，将收入与人的能力、绩效挂钩；同时，拓宽专业岗位的薪酬空间，与部分管理岗位的薪酬区间相重叠，一方面有利于吸引、激励和保留关键专业人才，另一方面有利于体现实际贡献度与薪酬的匹配，确保薪酬变革的力度可控，降低变革的阻力。综合考虑薪酬的激励性和组织的承受能力，在全业务经营的关键时期，必须坚持平稳落地、平稳实施的原则，关注实施细节，确保切实可行，实现有效激励。5总额可控，动态激励建立定薪、调薪等程序和办法，结合岗位、编制等管理制度，打通员工的薪酬发展通道，使薪酬管理有据可依；同时，结合企业的绩效考核和业绩管理机制，使薪酬总额处于受控状态。更为重要的是，结合业绩表现等级建立动态的效益衡量和匹配机制，对于效益表现好、业绩目标达成度高的经营单元实施倾斜，引导经营单元自发形成效益提升机制。5全面梳理，优化以目标管理为核心的绩效评价体系在组织转型期，绩效体系承的核心命题就是如何有效地贯彻战略意图，体现组织的意志，牵引组织和员工的发展方向。绩效体系优化可按以下步骤进行1衔接战略，系统整合经过多年的绩效管理实践，电信运营商已经积累了一定的经验，在某些方面也颇具特色，关键是要充分发挥转型期绩效体系的“指挥棒”作用，有效传递战略意图。因此，运营商绩效管理体系的建设一方面可以通过制定战略地图，进一步描述企业战略和业务转型下的重点策略，以有效承接和表达企业战略，并用平衡计分卡形成战略衡量指标；另一方面，整合现有的管理体系和管理成果（以中国电信为例，可以整合KPIKPTKCI指标体系），形成既承接战略、又