员工角色定位(包含执行力、目标与计划管理、沟通能力)

王宗光2主课题员工角色执行力执行力自我管理自我管理员工修炼员工修炼3员工修炼员工修炼自我管理自我管理角色认知角色认知沟通技巧沟通技巧目标与计划管理目标与计划管理执行力执行力主要课程主题主要课程主题4员工角色定位员工角色定位5企业的本质企业的本质提供提供有价值的商品有价值的商品服务服务满足客户满足客户的需求的需求利润的获取利润的获取利润分享利润分享员工、股东员工、股东税金、公益税金、公益再投资再投资6员工的角色员工的角色规划者规划者沟通者沟通者执行者执行者员工员工7规划者规划者V一、规划自己业务发展方向V二、确定自己的工作职能V三、确定或改进自己主要工作流程V四、确定或改进自己工作标准8员工的真谛员工的真谛执行执行9人本管理素质人本管理素质激情激情承诺承诺负责任负责任欣赏欣赏付出付出共赢共赢感召感召可能性可能性信任信任10负责任模式负责任模式人人无分别心无分别心主动主动愿意愿意负责任负责任11选择选择责任责任V首先，负责任是一种心态，是对待事物或者生命的心态。V其次，负责任是关于自己的，而不是把目标放在别人身上，不是为别人寻找责任，自己才是负责任的主体。V再次，个人的一切行动都是自己自由选择的结果，应该对自己的存在、行为负有完全的责任，任何外在因素都不是推诿责任的对象。12信任模式信任模式信任信任人人创造创造放弃控制放弃控制无惧无惧13如何建立信任如何建立信任VIIIBELIEVEITWHENISEEIT我看见我就相信VIIISEEITWHENIBELIEVEIT我相信我就看见14123415把不可能变为可能把不可能变为可能V还没有尝试就承认自己失败了，这很可悲V先说“不可能”。其实是为自己的懒惰找借口V积极的心理暗示促成成功，消极的心理暗示导致失败。所以要鼓励自己，告诉自己这个世界上没有“不可能”的事情。16信念信念行为行为成果成果1718沟通能力沟通能力19沟通的定义沟通的定义V为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。20V先告诉对方，你将要说的话V告诉对方，你要说的话V再告诉对方，你已经说过的话沟通三步骤沟通三步骤21双向沟通双向沟通传送者接受者信息反馈传送者与接受者的角色不断相互转换。听，说，问22有效沟通的关键有效沟通的关键V有明确的沟通目标，且不要忘记V重视每一个细节V针对不同的对象V理解所所沟通的内容V抛却成见V对事不对人23单向沟通与双向沟通之比较单向沟通与双向沟通之比较单向沟通单向沟通双向沟通双向沟通速度快速度快较费时较费时没有互动没有互动互动性高互动性高例行公事例行公事讨论议题或解决问题讨论议题或解决问题传递者具有感染力传递者具有感染力建立互信关系建立互信关系执行过程迅速执行过程迅速执行结果正确性高执行结果正确性高24接受指示接受指示汇报汇报商讨问题商讨问题表示不同意见表示不同意见以上司沟通的形式以上司沟通的形式员工之间沟通形式员工之间沟通形式商讨问题商讨问题推销建议推销建议25目标与计划管理目标与计划管理26为什么多数企业愿景、目标成为了口号为什么多数企业愿景、目标成为了口号V议而不决，光说不练V目标没有落实集体的计划上V未将目标，执行方法列出时间表V没有根据达到的程度订立赏罚标准27七步目标管理方法七步目标管理方法第四部第四部行动目标行动目标第五步第五步行动计划行动计划第六步第六步行动行动第三部第三部关键价值链关键价值链第一步第一步精准目标精准目标第二步第二步理清现状理清现状第七部第七部行动后跟进行动后跟进28表现目标的表现目标的ASMART要素要素VA同意或共同认可的（AGREED。目标相关者共同协商认可并个人完全认可所设定的目标VS明确的（SPECIFIC。所谓明确的就是事先对目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。VM可以量化的（MEASURABLE。可以通过数量、质量、成本等量化。VA可接受的（ACCEPTABLE。目标必须可以接受的，可以被现实接受，而且是发自内心的接受。VR能够实现的（REALISTIC。目标的制定应该是“跳一跳能够摸得着的”。VT有时间限制的（TIMETABLE。如果没有时间限制，就容易造成拖延，或者可能造成上司与同事之间的理解不同，引起误解。29“订立订立A、S、M、A、R、T目标目标”的基本问题的基本问题V1、你想要实现的目标是什么V2、具体来讲是V3、用什么来度量这个目标V4、如果这个目标现在就实现了，会怎么样V5、现在的情形怎么样V6、你怎么来看这个目标的可行性V7、是什么让你这样想的V8、你是怎么知道的V9、你打算在什么时间实现这个目标V10、是什么令你选择这个时间完成30设定目标的七个步骤设定目标的七个步骤V明确目标完成的日期第七步V列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源第六步V列出实现目标所需要的技能和授权第五部V列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。第四步V检验目标是否与上司的目标一致第三步V制定符合ASMART原则的目标第二步V正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步31制定目标的工具制定目标的工具V剥洋葱法V方法大意实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一步一步前进的但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。大目标小目标即时目标即时目标更小目标更小目标设定目标实现目标32制定目标的工具制定目标的工具V目标树形图目标树形图用于对目标的分解。分解方式一般有四种1、按项目分解2、按产品分解3、按时间分解33制定目标的工具制定目标的工具V鱼骨法目标分层分解的方法目标子目标子目标子目标子目标上下级之间的共同思考，相互沟通最为重要上级确定的目标前下级目标必须服从、支撑上级目标的实现。34V目标制定演练35目标制定演练目标制定演练关键成功因素关键绩效指标计算方法36如何实施目标管理如何实施目标管理步骤一充分了解组织目标和部门目标步骤二自我设定工作目标步骤四书面化步骤三与上属目标对话建立目标的步骤37如何实施目标管理如何实施目标管理V目标对话（与上级建立目标）“要我做要我做”“我要做我要做”38计划计划计划是实现工作目标的支持系统，是描述使用可以运用的资源达到预先设定的工作目标的方法。有一下特点V计划提供了系统的路线图V计划是系统的V工作计划将转移成日程表。39制定计划目标的基本要点制定计划目标的基本要点V开始日期V计划的阶段性反馈或突发事件发生时，紧急处理程序V结束日期V可行性分析V目前的情况现在处在什么位置V前进的方向做什么，向哪里前进V行动需要做什么才能达到V人员责任怎么做工作计划内容40行动计划书行动计划书目标序号完成步骤步骤标准问题分析原因措施时间表责任人支援部门检查人考核结果目标112345目标212345目标312345责任人现任职务部门日期41执行力执行力42执行执行执行力就是对工作在预期的时间内及时、准确、无误实施完毕的能力就是讲计划落到实处，实现目标的过程就是讲计划落到实处，实现目标的过程43执行力的衡量标准按质按量按时完成自己的工作任务44执行力不强的执行力不强的3大表现大表现V高度企业的决策方案在执行过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远V速度企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度V力度企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。45跨部门协调单跨部门协调单下单部门下单人接收部门接收人协调事项标准（要求）完成时间接收人承诺将以上事项在协调时间内按标准（要求）完成签名时间年月日时分接收部门主管批示46解决问题的思路解决问题的思路V紧急措施将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急做事必须有效果断V过渡措施在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生V根治措施针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。1、找不到具体责任人不放过2、找不到问题的真正原因不放过3、找不到最佳解决方案不放过47执行纲领执行纲领1、企业要时时有危机感2、要“逼”自己进步3、要有工作流程并按流程去执行4、要培养自己的良好工作习惯5、让制度固化问题，改进结果48要有程序，流程去推进执行要有程序，流程去推进执行V执行前的要点是信心第一，成败第二。V对已经决定了任何事，信心是第一位的，对风险的估计应当是在决策前，一旦决策定了，讨论成败就更多是借口。49要有程序，流程去推进执行要有程序，流程去推进执行1、执行中的要点速度第一，完美第二。我们在执行中常常有这种现象，曾经为得到100而放弃，结果却是0，若干成功经验和挫折告诉我们0102、执行后的要点胜利第一，理由第二。50企业文化的关键在执行企业文化的关键在执行V企业文化的源头来自企业家在经营管理实践中的深层次思考，企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观，基本理念和行为准则。它通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为。这就是企业文化的实质。51塑造追求效能的执行文化塑造追求效能的执行文化521、执行什么不是