上海家化大连分公司销售人员绩效管理体系优化

上海家化大连分公司销售人员绩效管理体系优化第2章上海家化大连分公司销售人员绩效管理问题及成因销售人员绩效管理的实际情况关系到了上海家化的销售业绩，也关系到了市场占有情况。对于绩效管理现状的研究能够通过分析、对比找到绩效管理的漏洞，分析问题的成因对解决大连家化销售人员绩效管理不力问题具有基础性的作用。21公司概况上海家化公司是中国历史最悠久的日化企业之一，经过百年发展，已成为年销售额逾50亿元的大型日化集团，于2001年在上海股票交易所上市，其产品涵盖彩妆系列、护肤系列、香水、家居生活用品等多个领域，主要业务是各种化妆品生产与管理的技术服务。在中国化妆品行业中，上海家化公司是具有最大的生产能力，也是最早通过国际ISO9000质量认证的企业，同时参与制定国家标准的企业。公司一直致力于帮助人们生活的更加美丽、健康与自信，营销网络渠道比较广阔，全国一百万人口以上的城市已经覆盖200多座。其旗下有诸多著名品牌“佰草集”、“六神”、“高夫”、“美加净”、“启初”等，依靠差异化的经营战略，在众多关键细分市场上取得了领导地位。申请了多项国内外专利和发明专利。同时于2012年获得GMP认证。公司业绩实现稳定增长。根据集团公司2014年全年业绩报告数据显示，2014年公司营业收入为5335亿元，同比增长1938；归属母公司所有者的净利润为898亿元，同比增长1222，去除7516万元计提递延所得税费用，本年度归属母公司的净利润与同期相比增长为2161，业绩稳定增长。一百多年来，上海家化公司始终是中国日化行业的支柱企业，战略目标明确，力争成为国际一流的综合性日化企业，不断创造新价值，做一个有能力更好的服务于顾客，不断回馈股东和社会的企业。22销售人员绩效管理存在的问题上海家化大连分公司目前共有销售人员100多名，平均年龄是30岁左右，以20岁40岁之间为多。公司销售人员的学历90以上为高中、专科和本科。销售片区按区域进行划分，几个片区配有一个办事处，办事处主管专门负责片区内的销售指导工作以及相关事宜。根据大连地区的日化产品市场，公司将大连地区划分为14个销售片区，形成一个覆盖整个大连市的区域销售网络。随着上海家化大连分公司规模的扩大，产品销售人员队伍也逐渐发展壮大。针对销售人员，公司制定了一套严格的绩效管理制度，但在实施过程中并未取得预期效果。为了找出该销售人员绩效管理体系真实存在的问题，设计出更适合上海家化大连分公司的销售人员绩效管理体系，找到合理的解决方案。因此，本文采用的两种调查方法，分别是问卷调查法与访谈法，进行实际情况的了解。在进行调查的过程中，给予调查对象有关绩效管理专业知识的解析。这有两方面的好处，一是提高被调查对象对绩效管理的认识；二是保证调查结果的准确性。因为本文主要对上海家化大连分公司的销售人员的绩效管理体系进行研究，所以本次发放调查问卷只在销售部内进行。问卷设计附录I上海家化大连分公司销售人员绩效管理现状调查问卷的题目涵盖了绩效管理的主要内容。调查问卷通过企业内部的网络进行发放，并人工回收统计。本次问卷调查共回收49份，其中有3份无效问卷，46份有效问卷，有效回收率达到93。从不同方面，对问卷受访者进行描述性统计。如图21所示。除了对销售人员进行问卷调查，还对公司人事经理、财务经理、销售主管和区域总监逐一进行访谈，共访谈5人。这次访谈调查的主要目的是了解和收集各个部门主要负责人对公司销售人员绩效考评相关的建议和意见。结构式访谈提纲详见附录II。结合调查问卷与访谈的情况，以及相关日化产品销售人员的反馈，该绩效管理制度主要存在以下几个方面的不足1考评指标设置不完善。当前，主要考核指标包括销售额、资金回笼率和销售人员出勤率。该绩效考核制度自设立的几年来，绩效考评指标（销售额、资金回笼率和出勤率）并未出任何调整和改变。通过分析调查问卷的数据可以发现，公司销售人员对现行的考评指标和内容满意度不高，有47的销售人员表示不满，其中有9的销售人员表示非常不满意，表示非常满意的比例仅占4。作为销售人员的绩效考核指标，不仅要体现销售行业特性，还要有动态性，以体现销售企业市场战略的调整及产品市场销售地位的变化。比如公司当前正在大力推广某新产品，但这一推广内容并没有在绩效考核指标上得到体现。此外，10基于上海家化集团公司的长远发展目标以及日化销售行业的行业特性，销售人员的销售过程考核也不容忽视。比如所谓“串货问题”，即不顾经销协议和长期利益而进行产品跨地区降价销售，已严重影响上海家化集团的整体营销，这对于企业新渠道的开发建设非常不利。2目标制定不科学。上海家化大连分公司销售人员的月销售目标，是各大分区营销总监根据销售人员所在职级统一制定，并没有执行贯彻“从上到下，从下到上”的目标管理原则，从而在上、下级协商一致的条件下去制定并分解目标。通过所回收调查问卷分析，上海家化大连分公司有71的销售人员认为公司当前绩效考核制度中制定的销售目标不科学,其中，有16的销售人员对公司制定的销售目标非常不满意。作为一个能够贯彻执行的非定性指标，根据不同销售片区潜在用户需求量，日化销售任务配额（包括部门目标和个人目标）应按区域产品类别或消费用户类别分配。因此应从产品市场政治因素、产品市场容量（现有容量和潜在容量）、产品市场当前结构、产品市场未来趋势、产品市场需求和供应、产品市场当前占有率等方面对14个销售片区进行评估。在销售目标的实际制定过程中，大连片区销售总监以及片区内销售人员应进行充分讨论，就期望的月销售目标达成统一。3缺乏绩效沟通反馈制度。公司同其他许多企业一样，“由于只考虑其特定条件下的短期行为，致使他们还未形成稳定的、完整的、与非常有效的绩效评估体系”。即使公司根据所制定体系按时对销售人员进行月度、年度绩效考核,但责任中心主管或经理几乎很少与销售人员进行正式面谈沟通，并探索绩效不佳的不利因素，以改善当前状况，仅仅偶尔会在某些非正式的场合针对绩效不佳的销售人员提出一些宽泛性的建议。通过分析调查问卷的数据可以发现，公司缺乏绩效沟通反馈制度，有43的销售人员表示不满，其中有9的销售人员表示非常不满意。（4）没有充分利用考评结果。绩效考评制度，是公司开展有效管理、提高盈利率、开拓发展空间以实现公司长期发展目标的重要工具之一。但实际上上海家化大连分公司绩效考评的主要作用是为调整销售人员工资等级（小档）。11甚至有时搁置绩效考评结果，并没有实现其制度设立目标。如2012年6月，部分员工反映，领导班子的个人主观喜恶才是真正决定销售人员加薪和升迁的关键因素，而非绩效考核结果。这导致公司内部销售人员对绩效考核失去关注和信任，抱着不信任、不在意的销售态度,将进一步致使绩效考核逐渐沦为一种行政摆设。（5）绩效考核主体单一。上海家化大连分公司绩效考核的工作只是由人力资源部门的人员进行开展，缺乏销售部门相关人员的共同参与，人力资源部门的相关人员在考核销售人员时，没有对具体的销售岗位进行详细了解，造成考核的结果与实际需要存在一定的差距。因此这就造成了绩效考核结果的不全面性，考核对象对此考核结果不认可，阻碍了绩效考核工作的顺利实施。（6）考评方案实施不全面。绩效目标、绩效指标和绩效标准应在销售总监和销售人员协商一致的基础上进行设立；绩效考核结果需要及时反馈，且销售总监或销售经理有责任在第一时间给予销售员工指导；按照绩效考核规定章程有赏有罚，并为销售人员提供有效申诉方式等等。而上海家化大连分公司在绩效考核制度的实际操作中，仅仅初步实现了考核目标中的薪酬分配；销售人员对绩效目标和绩效标准认识不明确，缺乏了解和关注；鲜有赏罚，绩效考核中的奖惩制度流于形式；大部分员工也并不明确有效申诉途径。23销售人员绩效管理问题的成因分析（1）市场因素。当前国内日化企业行业竞争激烈，数量众多，规模不等，鱼目混珠。上海家化公司规模相对较大，市场竞争力强，但发展方式还属于粗放型发展，没有认识到现代企业管理的优越性，单纯追求公司经营利润。在维持当前市场份额的大环境下，公司缺乏首创和开拓精神，只致力于实现销售规模和销售数量的“量”的增长，而不思考企业组织管理的“质”的改变。国内日化行业经过几十年的发展，已逐渐进入行业成熟期，服务需求增长极其缓慢，日化产品市场趋于饱和，行业竞争加剧市场瓜分竞争严重，产能出现严重过多。上海家化大连分公司作为民营日化企业，市场竞争压力大，往往过于关注追求经济利益。（2）文化因素。我们国家在上下五千年的历史里，在各个阶级中形成了“人治”色彩浓厚的管理体系。在这种文化大环境里，准确、科学、客观的绩效考核评价往往会被当权者的主观判断以及彼此的人情关系取代，而后者（“人治”）成了影响考核结果和实施的重要诱因。受“不患寡而患不均”、“多一事不如少一事”、“息事宁人”、“会哭的孩子有奶吃”等传统思想的干扰，很多中层甚至高层管理人员，有着“好好先生”的自我定位，使得国内各阶层特有的“人治”因素，导致绩效考核制度无法真正地贯彻落实，并发挥其应有的效用，这将注定企业很难对销售人员分出三六九等，有效地贯彻落实绩效考核。公司内部应形成开放、公平、合作的企业文化，以加强销售公司各层次工作人员之间的直接沟通，解决潜在的矛盾，以促进公司和员工的共同发展。上海家化大连分公司整体非常欠缺这种开放、公平、合作的企业文化，这不仅仅包括销售人员，同时也可能涉及到片区销售总监（中层）以及公司的领导高层。针对上海家化大连分公司绩效考评结果及指导意见未得到及时反馈，原因之一是部分考核执行主体基于各种因素（怕麻烦、不愿得罪人等）不愿将考核结果进行反馈；另一种更深层次原因，则是考核执行主体（包括销售总监、管理高层等）根本没有意识到考核结果反馈的重要性。无论哪一种原因或者两者兼而有之,都体现了该销售公司对绩效考核中对公正、公平、开放、合作原则的违背，这势必会引发销售人员的销售工作抵触情绪。销售工作绩效考核方案的设计、制定、执行、反馈、修正，并不是仅仅一个人或几个人的事情，它几乎会涉及到销售公司的所有员工和员工所执行的所有工作内容。例如在目标制定阶段，既有“上”（高层领导者、部门经理、人力资源经理、财务经理）的工作指导和总体规划，又有“下”（普通公司销售人员）的多方面沟通与互动。（3）社会环境因素。我国民营企业员工往往过于强调个人效益，对绩效考核工作不支持的现象非常普遍，致使可供借鉴参考的民营企业绩效管理成功案例少之又少；加之部分销售人员，之前专注于销售业绩的提高，对于绩效考核13这种“新事物”认识不足，抱着警惕和轻视的工作态度，从而在根本上阻碍了绩效考核的有效推行。上海家化大连分公司采用并改进现代企业绩效管理制度，使其更贴合日化企业的公司实情，还需要在根本上取得各个部门和各个渠道销售人员的支持和理解。否则容易受到销售人员的抵制和不配合，并承受销售人员低效率工作甚至跳槽的巨大风险。（4）人力资源管理有待提高。由于上海家化大连分公司的组织和执行绩效管理工作的员工学识水平和专业素质普遍不高，导致其所建立的绩效管理指标体系，并不切合企业实际情况，本身即一定存在缺陷。实际上，原绩效考核方案是由公司人力资源部门直接参考借鉴其他同类日化销售公司所使用的绩效考核方案，“依葫芦画瓢”，微作调整修改便直接投入使用。面对横空面世的绩效考核制度，销售总监或部门经理迫于高层的销售和管理压力，首先做的是往往搁置绩效考核，只要求销售人员创造销售业绩，而不是从本质上认识、推广、实施、反馈绩效考核体系。此时，激励销售人员创造业绩最有效的办法，就是采用原有的管理经验，回到双方较为熟悉、舒适、方便的激励方式。长此以往，最终落实到实际公司运营中销售人员管理部分的绩效考核，只是企业整体绩效考核中微不足道的一小部分，所以肤浅简单的方式，因小失大，没有汲取到管理精髓，很可能会适得其反，给公司带来不可估量的损失。（5）缺乏对员工发展的关注。任何一家商业公司（包括上海家化大连分公司在内）的员工，都期待公司能够关注员工当前的工作及其创造的价值；全面并客观地评价其工作内容，并明确告知员工的工作价值及工作意义所在；最终通过绩效考核，使员工明确自身不足，并确定其发展进步方向。尽管，当前上海家化大连分公司绩效考核方案，在前期设计环节中，包括员工意见反馈和中高层领导“一对一”指导部分，但未得到严格的贯彻实施，反而过度关注“员工收入分配”。一方面，说明绩效考核方案，在制定过程中缺乏公正、公平、平等、开放原则；另一方面说明方案制定者，包括企业中高层、人力资源经理、财务经理等，都没有从销售人员长期发展的角度，去看待绩效考核问题。（6）对考核的作用认识不到位。由于公司各阶层人员，存在认知不足，潜意识中的忽视和轻视，绩效考核未在人力资源管理中发挥显著作用。上海家化大连分公司相关绩效考核的人员（中高层管理人员、人力资源经理）将绩效考核仅仅看成例行评价（月度考核、季度考核、年度考核）。仅为考核而考核，缺少与普通销售人员的相互沟通与谅解、缺少对销售人员考核结果的具体分析与反馈、遗漏“一对一”个体辅导和考核申诉环节。既没有融绩效考核于日常销售管理，也没有通过绩效考核过程，潜移默化、有效地提高销售人员素质，从而最终实现将销售人员个人绩效、销售业绩、收入水平、长期发展，与上海家化大连分公司战略目标有机联系起来的目的。同时，作为被考核者的普通销售人员，客观上存在时间有限、精神压力巨大、工作压力巨大等实际因素，仅仅视绩效考核为公司监控自己销售工作的一种低级手段或工具，往往会对绩效考核产生轻视、不信任的厌恶抵触情绪，使绩效考核制度的设立丧失初衷，流于管理形式，成为“表面文章”。第3章上海家化大连分公司销售人员绩效管理体系优化设计绩效管理体系的优化对于上海家化大连分公司提升销售业绩具有重要的作用。绩效管理体系的优化不能够盲目的学习、模仿，需要针对分公司存在的实际问题进行针对性的设计。结合目前上海家化大连分公司销售人员管理绩效存在的实际问题，其管理体系优化设计需要紧紧抓住计划制定、绩效实施、考核等关键点。31销售人员绩效计划的制定企业对销售人员的绩效期望清楚地进行制定并且得到销售人员认同的过程就是绩效计划的制定。传统的绩效计划是由上级领导或主管一人确定的，销售人员只是被动的去接受目标或任务，无法参与到绩效计划的制定中来，这直接导致制定的绩效计划存在片面性，销售人员在完成绩效目标的过程中缺乏主动性、积极性。因此，为了能够保证更好的实现绩效目标，现代的绩效管理过程中，十分关注销售人员的参与，是由管理者和销售人员共同讨论、研究制定绩效计划。这避免了管理者思考问题、制定计划的单一性，也使得销售人员更愿意去接受绩效计划，提高了客户满意度。本文认为主要实现以下目标（1）提升管理水平，进而提升员工办事能力，达到提升业绩水平的终极目标绩效管理的目的不是为考核而考核。从长远来看，绩效管理是依托考核形式，实现员工个人利益和企业利益共赢的终极目标。从近期目标来看，这一过程中，管理者与员工之间持续沟通，且管理者给予员工指导。绩效管理提高了管理者自身的管理能力和解决问题的水平。（2）实现销售团队的稳定绩效管理可以使员工明确自己的职责所在。而且，让员工对自己未来有确定16的目标，并且找到自己现在的奋斗目标，有动力去实现最终的目标。让员工不断完善自己，树立信心，提升工作的积极性与主动性，降低离职率，实现销售团队的人员稳定。（3）为人力资源管理提供依据绩效管理，帮助管理者发现销售人员的绩效不足之处。对于指导人力资源部门的工作起到一定的帮助作用，还可为培训提供素材和依据，且为职工工作岗位的转换提供借鉴，促进企业的人员管理越来越科学、正规。（4）促进形成良好的企业文化通过绩效管理，形成公司的独有的、具有本公司特色的优秀的企业文化。企业文化反过来又促进销售人员工作的积极性、管理者与被管理者的相处关系、企业与员工价值目标的一致性等，有助于更好的实施绩效管理。绩效管理与企业文化两者之间相互影响、相互作用，使公司保持恒久且高速的成长。311考评内容的制定绩效考评的内容是由结果考核和过程考核两个部分组成。这就需要在进行绩效考评时，不仅关注结果，更应该重视过程。对结果和过程进行同时考评，才能实现销售人员绩效的科学的全面的评价。结果考核主要是对销售人员的工作目标的完成情况进行考评，这是衡量销售人员工作成绩的主要方面。但仅考评销售业绩是不够的，是达不到考评目的的，考评也会出现不少问题。比如，公司销售人员的业绩实际上并不能完全由员工个人的努力程度决定，它同时还受市场支持程度以及区域市场潜力等因素影响。同时，一些看似不能直接产出业绩，但确实又很重要的工作又必须要有人去做。过程考核专门用来弥补结果考核的不足，它是结果考核的有益补充。过程考核的内容主要包括拜访经销商，经销商拓展，市场价格管理规范操作等，这些都是非常重要的；而发货催款，铺货，填写报表，张贴广告以及完成上级指派的任务等虽然必要，但这些工作与公司利益和销售业绩并没有直接影响。公司目前正处于快速发展过程中，销售业绩直接决定企业目前的生存，销售人员在销售工作过程中的各种行为表现，不但影响销售目标的实现，而且关系到产品形象和企业的形象，最终也关系着企业的长远发展。通过对46个销售人员进行问卷调查，可以发现46个销售人员全部同意对任务完成情况进行考评，其中有32人要求对工作过程进行考评，有3人提出要对工作态度进行考评，见图31。另外，结构式访谈中多数管理人员也认为应该对工作过程进行考评。由此确定考评的一级指标有结果指标和过程指标。312关键绩效指标的制定1关键绩效指标的初步确定。通过工作分析，制定了工作说明书。从工作描述中可以找出影响销售人员的绩效因素主要有结果指标定量指标市场份额、销售数量/销售金额，任务完成率，利润率，新品推广情况，销售费用率，资金回笼率。过程指标定性指标客户管理客户维系率，新客户开发数，客户投诉，促销活动有效性，市场价格管理遵章守纪等情况。通过问卷调查，统计结果见表31。根据罗伯特希蒙斯从心理学角度引用乔治米勒的“拇指法则”绩效考评指标最好不超过79个。参照多数意见初步确定的绩效考评指标为结果指标销售量/销售额，利润率，资金回笼率，新品推进率，任务完成率，销售费用率。过程指标客户管理，市场价格管理。2关键绩效指标的修正。（1）销售额或销售量任务完成率。公司经营的最终目的是把产品卖出去，获得利润。公司在日化行业中目前处于成熟阶段，其利润相对于工业品来说较小，主要靠扩大销量或增加销售额获得利润。目前成本上升的压力较大，如果19用销量促进利润增长，需要销售人员不计成本，给客户更多优惠，不但导致利润率下降，而且由于公司产品种类繁多，管理过程中存在着不少的困难。因而采用销售额这个绝对指标成为最好选择。但是，销售额也并不能完全公正地评价销售人员的绩效水平。比如，两个销售人员区域、市场、任务等条件不同，而只是两人的超额部分相同就说两人的业绩相同，显然是不妥当的。这时相对指标任务完成率，正好可以作为销售额指标的有益补充，进一步科学、准确地考核销售人员的业绩水平。多方面考虑确定采用绝对指标销售额，作为季度单项考评，用于奖金提成依据；采用相对指标任务完成率，用于年终综合考评。（2）资金回笼率。企业的资金流动在很大程度上是由资金回笼决定的。从工作说明书可知，销售人员有及时回收货款的职责。实际工作中，资金回笼率基本上由销售人员控制。由于客户的信誉难以把握，造成一些坏帐或呆帐。而公司资金回笼率又与销售人员的清欠努力及效果正相关，理应列为考评指标。（3）新品推进。目前，公司的主导产品处于成熟阶段。老产品已得到客户和消费者的认可，营销工作得心应手。但是，公司为了增强企业持续发展的能力，又必须采取推出新产品的营销策略。而新品的推销难度要大得多，因此，销售人员多习惯于老产品的销售。为了引导和激励销售人员做好新品推进，公司提高了新品提成系数。但是，部分销售人员仍然不肯努力推进新品销售。为大力推进新品销售，按照重要性和战略一致性原则，把新品销售额占整个销售额的比例列入考核指标。（4）客户管理。公司销售网络所属的14个销售片区，其发展并不平衡。有的市场发育的比较完善，终端基本饱和，而有的市场还有许多空白，有待开拓。为了保证销量和提高销售额，公司主要是依靠维护与老客户的关系，并争取竞争对手的客户。对于需要开拓的市场，客户多少是销售渠道建设好坏的重要标志，是销售人员努力程度的主要体现。加上目前公司开发新客户的难度很大，所以，维持老客户的业务关系成了重点工作。因此这里将客户关系定义为原有客户维系率、原有客户提升能力和新客户开发数。同时，将该指标列为考评指标。（5）市场价格管理。公司虽然在折价管理上从严掌握，要求销售人员不分区域折价和全国统一折价，全部严格执行折价标准和实施期限，仍难以杜绝区域间串货。串货行为侵犯了他人的利益，扰乱了市场秩序，损害公司整体运作。此外，销售人员还有责任完成其他工作，如市场信息收集、遵守公司经营管理规则，与其他部门协调等。虽然这些工作与盈利不直接相关，但它的重要性却关系着公司的整体利益。所以，该指标也应列入考评指标。另外几个指标没有列入考评是因为利润率。利润的影响因素，销售人员不能单方面决定。按照职位可控性原则，该指标不能被包括在考评中。市场占有率和促销活动有效性。由于条件所限，目前还难以取得市场占有率以及促销活动有效性的准确初始数据，无法对它们进行科学的衡量，因此，不具备操作性。销售费用。目前，由于公司对销售费用的管理采取的是定额承包制，访谈中销售人员对此都比较认同，并且销售人员的可控费用只占很小的一部分。所以，从重要性原则和可接受性原则以及简化企业管理考虑，也没有将其作为考评指标。通过以上分析，绩效考评指标确定为销售额，任务完成率，资金回笼率，新品推进，客户管理，市场价格管理。313指标权重的制定首先，分析公司实际情况认为销售额任务的完成情况决定着企业的经营状况；面对激烈的市场竞争，维护好客户关系和公司利益比以往显得更加重要；资金回笼率关系企业血脉的流转；新品推进对企业的长远发展而言举足轻重。其次，结合考评指标选择问卷结果中各指标的顺位情况销售额任务完成率，客户管理，资金回笼率，新品推进，市场价格管理。以及目前公司考核中，销售完成率约占80，资金回笼率10，其他占10的现状。最后，在参考片区经理和销售主管和部分销售人员意见的基础上，经过对统计数据进行修正，确定各指标权重分配如下参见表32。314绩效标准的制定绩效标准是企业绩效考评的重要工具，它好比一把度量绩效的尺子。然而，要使这个尺子好用，尺子上的刻度就必须精确，这样的尺子才会成为有效的绩效标准。爱德华L格伯曼认为，“按业绩分级别，让员工知道杰出、好、或者不合格等数不清种类的级别都是没有价值的它使员工产生了不信任”。所以，对于绩效标准的设计采取分值的方式。第一个指标加权之前满分为100分，然后转换成实际的分数；与经理、主管和部分销售人员进行沟通后，制定了每个指标的绩效标准如下1任务完成率的标准。将“片区平均水平”作为达标，计为及格分60分，并以该值为中准线，按照等距原则，分5个档次。任务完成率每减少12核减20分，每增加12核加20分。（2）资金回笼率的标准。由于公司要求现款现货，目前平均销售资金回笼率达99，以此作为及格计为60分，按照等距的原则，分5个档次。资金回笼率每降低1，核减20分；提高1，核加20分。（3）新品推进的标准。新品推进指新品销售额占总销售额的比例。目前，公司大部分员工新品销售比平均达到6，以此定为及格并计为60分，按照等距原则，分5个档次。新品推进比例每减少12核减20分，每增加12核加20分。（4）客户管理的标准。根据公司目前能维持原有客户，保持其囤货能力的不下降这个基本情况，经与经理、主管和部分销售人员共同商定将“老客户维系率100，维持囤货能力，新客户数量略有增加”定为及格分；“老客户维系率为100，囤货能力有提升，新的大客户数量增长”，定为满分100分。同时，按照等距的原则，将标准分为5个档次。（5）市场价格管理的标准。包括维护所辖区域的市场价格，没有窜货；遵守公司管理规定、按时填写销售报表，收集市场信息、完成主管分派任务等。通过与几方面的沟通和协商，将“严格遵守公司管理规定，没有串货，积极完成主管分派任务”作为起点，按照5个档次制定该指标相应标准。32销售人员绩效实施321绩效计划的实施流程销售人员作为基层员工，其考核以月度考核为主，在每个月的月初启动该月的月度考核；由其主管负责将本月工作内容及销售指标等具体要求，逐一与每位员工进行沟通和落实；中旬，各部门主管跟进销售人员的达成进度，针对进度慢有困难的，给予指导和帮助，如有特殊情况的，还可以考虑给予目标调整，这也是绩效沟通工作的一部分；到月底时，由部门主管将审批确认后的考核结果告知相关人员，并继续进行详尽的沟通，针对不足之处帮其提出改进计划。最后，如果该员工认同考核结果，那么该月的绩效考核结束。如果员工认为该月的绩效考核结果与实际不符，可以进行申诉，具体考核流程如图32所示。如图所示，在整个考核的过程中，都离不开沟通，充分有效的沟通关系到绩效管理的成功与失败。因此，在绩效计划的实施过程中，要特别重视沟通。322绩效沟通绩效沟通，是指组织的管理者与员工之间进行绩效内容及结果的沟通。此沟通是双向的和连续的。管理者和员工在进行绩效沟通过程中，可以清楚地了解和掌握绩效计划执行中的具体要求及相关信息。（1）制定沟通计划有效的沟通是绩效计划顺利实施的保证。因此，需要在绩效计划确定之后，管理者和销售人员要进行沟通。在沟通之前，制定周密的沟通计划是十分必要24的，可以保证沟通能按照原计划、积极有效的进行下去。由人力资源部主导，各相关部门经理积极参与配合，共同商讨制定和完善沟通计划。一般情况下，制定沟通计划主要考虑如下因素沟通对象在进行人员绩效管理方案沟通时,应该考虑到不同的员工受到的影响不同，对该方案的想法和反应也会不同,因此，不同的员工应该采用的沟通方式和沟通频率应有所差异。沟通方式绩效沟通的模式很多，重点考虑的是员工的接受习惯和采用该模式所能达到的效果。它除了召开正式的会议外,也可以通过公司的小型座谈会、内部刊物、广播、培训等模式进行。沟通内容沟通计划的主体是信息交流,起到支撑整个沟通计划的作用。沟通信息通常包括绩效管理计划的必要性、具体实践、以及具体目标和各项标准要求，还包括公司为达到充分沟通，会采取的一些措施，应在不同的阶段以不同的适合方式传达给员工。沟通频率就计划实施本身而言，需要一个相对比较长的时间运行；针对员工，需要很长时间才能真正理解、同意。因此，公司可以通过举行会议、定期刊物等其它形式来增加沟通频率。反馈渠道通过设置员工意见反馈渠道，了解员工对该计划的看法，让员工参与到重大问题的决策和实施过程中。这个反馈机制进一步提升了人员绩效管理计划。（2）绩效沟通的内容在绩效管理的整个过程，主管和销售人员需要不间断的、双向的沟通。这可以实现对销售人员工作过程的管理。其主要内容包括以下几方面考评早期在考核前期，绩效考核的方式和标准通过管理者和销售人员沟通交流制定。考评期间管理者与销售人员建立完善的沟通通道并保证其畅通，相互之间及时交流意见。对于管理者来说，应该对销售人员工作计划的制定提出建设性的指导建议，并且对销售人员通过多种形式进行工作过程管理，及时发现销售25人员出现的问题，并进行指导帮其改正；对于销售人员来说，应及时上交具体工作内容，并做好与管理者的沟通。考评之后管理者与销售人员针对考核的结果进行评估，分析存在的问题，提出处理办法。公开交流销售人员之间进行交流，以保证及时准确了解自己和同事的销售业绩情况。33销售人员绩效考核331绩效考核主体的选择考核主体指的就是确定由“谁”来进行考核的问题，要想得到一个公平、全面、真实的考核结果，我们必须认真的选择和设置考核主体；从不同角度，包括与考核人员的关系、工作性质等进行全面的考虑，做出最好的选择来减少考核偏差。上海家化大连分公司之前的绩效考核计划只是一个简单的销售额考核为主，考核的制定与执行是公司的人力资源部门的相关人员，这些人员与被考核员工平时相对缺乏沟通，这样的考核结果往往导致考核不全面，不能完全反应考核人员真正的成绩。通过学习和研究相关先进企业的数据、资料，建议对上海家化大连分公司销售人员的绩效考核采用多角度考核法。即确定的考核主体为业务部经理、同事、销售人员本人和客户。332绩效考核周期的确定销售人员绩效考核周期主要由销售人员所从事的工作内容、工作性质还有行业习惯等因素决定的；另外企业也需要在一定程度上考虑考核的成本，包括企业的人力、物力和财力等。考核周期太短会增加企业成本管理，企业可能需要更多的人员来进行考核；考核周期很长也会严重影响考核的准确性和真实性，有失偏颇且不能对于有问题的部分进行及时的反馈和修正；所以，企业应该选择适合企业自身和行业本身的考核周期。考虑以上因素，建议将上海家化大连分公司销售人员的绩效考核周期定为月度考核，按照自然月度进行考核；销售人员的月度考核要求在下个月的前4个工作日之前完成上个月的考核内容。333绩效考核的误差修正绩效考评的准确性是绩效考评工作主要关心的问题。准确的绩效考评可以促进人事决策的科学性，有效地激励销售人员。反之，会造成人事决策上的失误，使销售人员的积极性遭受严重挫伤。企业可以通过对考评人员的培训、正确的考评方法来克服绩效考评过程中可能出现的误差或偏差。绩效考评要做到三点准确、公正、公平。企业和各部门主管人员的绩效管理活动都会受到前期绩效考评的影响。因此，在保证考评公正性同时，接受申诉。34销售人员绩效反馈与应用341销售人员绩效反馈与申诉（1）绩效反馈反馈是绩效考核不可缺少的一部分，通过绩效反馈，员工可以清楚地掌握自身工作完成状况，对提高员工绩效非常有益。因此我们提出了绩效反馈的相关要求，同时为保证面对面地沟通进行绩效反馈，制定了绩效反馈面谈表，如表33所示。由部门主管承担绩效反馈面谈工，通常有两种沟通方式正式与非正式。正式会谈是要求在绩效考核结束后两周内，和员工共同分析考核不达标的具体原因，以及改进方法等，每次面谈之后，主管需要提交考核面谈表；非正式绩效沟通可由部门主管与员工在任何时间进行。主管与员工的面谈必须是有效的沟通，人力资源部的人员会对被访者后期的行动改善、绩效达成情况进行跟踪。（2）绩效申诉绩效申诉是指当员工收到考核结果后，对考核结果有不同观点，可以通过正常的流程进行反映。公司构建开放的流程，让员工通过申诉的方式进行沟通，可以保证考核的实施和推进。通过员工的申诉，管理者可以清楚地知道其真实想法，及时发现考核的偏差，有针对性地进行补救措施，减少不满情绪的产生。公司原来的绩效考核中缺少申诉这一流程，特制定了如下详细流程以保证有效的绩效申诉，如图33所示。绩效考核具体申诉流程是销售人员在收到绩效考核结果3个工作日内，如果对考核结果有疑问，可以填此表交给人力资源部门，如表34所示。对于销售人员提交的绩效申诉表，人力资源部门应该尽快核实情况，决定是否接受给予办理。对于不合理的申诉，人力资源部门将予以驳回，同时将原因向员工解释清楚；对于合理的申诉，人力资源部门应马上开展调查、核实，并与申诉员工进行沟通，给出接受申诉的意见，同时在5个工作日之内，通知申诉人处理结果，并将资料进行存档备案；如果申诉人仍然不满意，则需要向上一级主管领导进行提报，重新进行审核和反馈。有部分员工会担心，在绩效申诉实施过程中会对上级主管产生影响。为此，更需要企业重视员工的申诉。针对企业管理层要明确管理原则，员工进行申诉是员工的权力，绩效申诉是企业为让员工能表达自己的想法和看法而提供的一种沟通方式和渠道。针对员工全身心的努力把工作做好，对于考核有异议，可以通过申诉方式沟通解决，要相信企业会给一个公正的说明和对待。342销售人员绩效考核结果的应用绩效考核结果对于指导后期的工作有很大帮助。通过认真分析原因，找出解决对策。如果是外在影响因素的话，应及时做出绩效计划的调整；如果是员工个人技术上的原因的话，则应安排有针对性的培训，或者对员工的工作予以调整。为了提升整体的气势，鼓励大家奋勇争先，还应设立相应的奖励，激发员工的工作积极性。（1）改进工作绩效绩效改进是提升公司整体营业能力的一个非常重要的方面。因此，绩效改进应该遵从以下几个步骤。第一，主要负责人明确未完成绩效计划的主要原因所在。第二，从生产、市场、竞争者、标准、销售人员本身等方面做出分析，找到应对的措施。第三，管理者同销售人员共同制定下一步的工作计划，以便可以改进绩效。（2）职位和岗位的调整绩效考核结果可以作为销售人员晋升或降职以及岗位轮换、调动提供了一定的依据；对于在绩效考核中特别优秀的人员，要给予奖金或职位提升方面的奖励，并且鼓励其挑战高难度的工作，更好的提升自己的能力，实现自己更高的人生价值。对于在绩效考核中相对落后的人员，应该注意加强培训或者对其工作予以适当的调整。通过培训后，工作能力等各方面提升，达到任职条件的可以恢复原来岗位，培训后绩效考核结果仍然没有达到要求的，可以根据实际情况给予岗位调整、降职降薪或者解除劳动合同。（3）培训与再教育绩效管理水平和绩效业绩的提升都需要培训作为补充。培训可以让员工学到更多有针对性、实用性的方法，以便提升他们的工作能力，有助于推动他们整个职业生涯向前迈进一大步。因此，培训内容和培训方式的选择需要认真对待，只有有效的培训才能起到提升的作用，提高员工的自身素质的同时，还有利于企业目标的进一步实现。（4）职业生涯规划将销售人员绩效考核结果应用于员工的职业生涯规划，帮助销售人员分析自己的优缺点，销售人员可以依据此调整和设计自己在企业里的职业生涯规划，销售人员在个人发展的同时，企业也实现其目标，达到双赢目的。职业生涯规划可以说是员工成长的指明灯，也是方向标。只有明确的职业人生规划，才能起到对企业和员工双重效益的作用。管理者应该帮助员工制定明确的职业人生规划，避免职业定位不准给员工带来的负面影响，使员工在适合他的位置上做适合他的事，是促进其绩效提升的强有力的动力。第4章上海家化大连分公司销售人员绩效管理体系的实施保障管理体系的实施保障是确保相关绩效管理措施能够落到实处的关键。针对上海家化大连分公司的销售人员绩效管理的实际情况，需要从制度保障、组织保障、技术培训保障方面提出针对性的建议。41组织保障为了保证公司销售人员绩效管理体系的顺利实施，必须建立绩效管理组织机构。因此，上海家化大连分公司成立了绩效管理委员会。其由大连分公司人力资源部牵头，公司各相关部门领导和财务部人员组成。大连分公司开展绩效管理工作组织保障使公司的管理层和销售人员积极地参与到绩效管理的工作中。为了绩效考核能顺利实施，需要公司各部门主要包括人力资源部门、领导层以及公司每一位员工，特别是一线的销售人员的理解和支持，实现公司和员工的双赢发展。绩效考核的目的不是为了制造员工间的不同的能力认可，相反通过绩效考核，员工可以更清楚的知道自己在工作中强项和弱项，以便发挥所长，弥补所短，不断提高自己。绩效考核是一个双向交互的过程，需要进行不断的反馈沟通和交流。上海家化大连分公司除了实行绩效工资的奖励方案以外，还可以与员工签订业绩合同的形式来提升销售人员在工作中的热情。把销售人员绩效考核的结果以合同的形式表现出来，这更能激发销售人员完成更多任务。另外，公司人力资源部门应将绩效管理流程制作成手册发给销售人员，或放在公司内部网站上供销售人员进行学习和参考，不定期举办相关培训，从而将这次体系优化后的方案精神传递到参加考核的每位销售人员，并让员工在短时间内接受并理解考核内容，为今后绩效管理体系的顺利实施打好基础。33同时，销售人员绩效考评的日常工作主要由公司的人力资源部负责，比如拟定绩效考评制度、整理绩效考评报表数据、计算与统计绩效考评分数等。绩效考评管理委员会的职责就是审核已经制定的绩效考评制度，对考评结果有争议的可以申请复议等等。绩效考评是一个系统工程，在绩效考评的过程中，需要花费大量的时间和精力，不仅涉及到各个部门的利益，同时也涉及到员工个人利益，因此要求公司必须谨慎的实施绩效考评，同时各个环节都需要考虑周全。积极组织公司各部门领导参加公司绩效方案制定的讨论活动中，协助销售主管和销售人员对绩效考评内容及意义了解，达到百分之百的理解，扫清绩效考评后期的实施障碍，为绩效考评创造了一个良好的组织运行环境。在实施销售人员绩效管理体系的过程中，由于分公司，并没有充分理解绩效管理的内涵和作用，同时也没有按照公司的情况实事求是的建立一个合适本公司的销售人员绩效管理体系，主要问题表现在僵硬的实施一些不完善的销售人员考核体系；片面的认为绩效考核只对公司销售人员考核，跟公司管理层没有关系；单纯的认为销售人员绩效考核是以创造效益为出发点。针对以上问题本文从以下这三个方面入手（1）对绩效考核的真正目的，需要每一名绩效管理委员会成员都要明确，要组织其进行深入学习，直至完全掌握。为了公司的长远的发展，确定销售人员绩效考核的目标之后，要有远观，应避免在实施过程中急于求成。（2）要考虑成本因素。公司实施销售人员绩效考核的目的是为了创造公司效益，提高公司管理水平。上海家化大连分公司应从公司的实际情况出发，首先权衡考虑绩效考核所付出的代价和公司效益的比例，借鉴一些先进完善的销售人员绩效管理成功案列，从中借鉴评价方法或考核指标对公司的销售人员绩效管理体系进行完善，不能照抄照搬。（3）公司的绩效考核优先从高层管理者开始执行，公司的高层管理者应积极配合、成为执行绩效考核的典范。然后将公司的战略目标一步一步向下分解，每一层都有详细的员工岗位职责，从而实现每个员工都有一个与总目标相匹配的子目标，目标明确，即可全面实施销售人员绩效管理体系。3442企业文化保障企业能有效地运行管理系统，企业文化起着非常重要的作用和影响。绩效管理也需要相应的企业文化作为支撑，才能在企业内部顺利实施。绩效文化是企业文化的本质，绩效文化能够影响销售人员日常工作行为及思想，使销售人员的行为更加规范，最终使得销售人员与企业目标相同。因此，提倡绩效文化的管理理念，对绩效实施起着巨大的推进作用。首先，大力推进绩效文化。为了让销售人员与销售部主管进一步了解到绩效管理实施的最终目的在于提高销售人员的素质和组织绩效，公司可以从绩效管理的意义、绩效作用以及绩效实施方法三方面进行宣导。多样化的评估方法和相应的评价措施，能够大大提升销售人员的工作效率和管理水平，使绩效管理能够有效实施。其次，加强对销售人员绩效文化的宣传和影响。为了促进绩效管理体系良好发展，公司应不断地培养和发展绩效文化，才能在公司中形成文化积淀。要加强对销售主管和销售人员绩效文化的培训，使其明确学习目标和工作任务，能够充分的掌握和理解与绩效管理体系相关的理论知识。各部门领导也要参加各种专业培训和研讨会。43技术培训保障431技术保障在实施销售人员绩效考评的过程中，销售岗位有多种的绩效考评指标，数据处理比较繁琐。此外，销售人员的绩效考评结果与工资、升职、培训等各方面都密切相关，仅靠人力资源部人工计算，不仅工作量大且出错频率高。因此，在现有的系统中，上海家化大连分公司应当通过EHR系统的模块进行开发销售人员的绩效管理体系，通过信息化的手段进行绩效考评数据的收集、整理以及绩效考评结果的计算。在绩效体系优化后，所有销售人员的考核都在公司内部网站上进行，这要求公司IT部门的积极配合，将人力资源部设计好的流程，应用网络技术，制作绩效管理体系的流程，并保证其系统稳定和高效，使复杂交错的流程，变的易于操作，简单易懂，销售人员的知识结构相匹配。同时，IT部门可以将简易的操作流程放在公司内部网站上，以便销售人员进入考核系统时可以根据流程完成操作过程。最后由销售人员绩效考评专员负责整理考评数据，以及统计考评结果。而EHR系统中人力资源各模块相互关联，绩效考评的结果不仅要记入销售人员人事信息，还要与销售人员薪酬挂钩，作为销售人员培训和职位晋升的主要依据。软件的维护由IT部门的信息专员负责，随时更新软件版本，并根据人力资源部提出的要求对软件进行开发和升级。432培训保障为了确保销售人员绩效管理体系顺利实施，针对不同的人员进行相应的培训；主要从以下四个方面开始（1）制度培训绩效考核是公司的其中一项制度，需要对全体销售人员进行培训。公司的绩效管理体系应及时根据家化公司战略要求的变化和大连分公司的经营收益状况更新和完善，并根据公司的实际情况调整销售人员的基础岗位工资和绩效工资的分配比例，以及销售人员的工资收入水平。通过培训，所有销售人员明确了解绩效考评的目的、内容、考评结果与他们自身利益息息相关，从而提高销售人员的积极性，便于绩效管理体系的顺利实施。（2）操作培训绩效考核的具体操作是由人力资源部的考评专员进行，因此需要对其进行操作培训。通过培训，可以使考评专员完全掌握绩效考评标准、考评流程等；而且在考评专员熟悉考评工作