某公司项目管理办法(word 23)

中管网通用业频道HTTP/MADE21ASKCOM中管网通用业频道HTTP/MADE21ASKCOM项目管理办法2一、总则1目的11为使公司项目管理更加高效与规范，确保客户要求达到满足，特建立本项目管理制度。2范围21本制度涵盖了项目开发、方案创作、施工图设计、项目进度管理、项目质量管理及其施工现场协调服务等项目管理每一个环节的管理权责、流程、表单及其操作规范。3生效与实施31本制度由技术副总组织拟订，经专家委员会评审通过后，报总经理批准后生效，修改案异同。32本制度从8月20日开始导入，9月1日正式实施二、管理权责1总经理11领导总经理办公室，负责业务规划、客户开发、方案评审、商务谈判，力争开发到更好更多的项目，并根据公司各专业工作量的饱和程度及其项目的重要性，决定是否承接和是否需要将业务进行外包。12与技术副总、方案部经理等相关人员共同确定以下项目管理的关键项项目定位、项目面积、业务提成比例、项目质量标准、项目进度、项目经理人选等。13通过总经理办公室监控每个项目的进度与客户的满意度，对例外情况进行判断与决策。2技术副总21负责建立公司项目设计各阶段的质量标准与评审办法。22对公司施工图设计各专业人员的人均业务量进行规划、预测与管理，对公司承接项目的能力进行判断，并就项目是否承接及3其是否外包等重要事项提出重要建议。23参与公司业务规划，并就项目管理关键项提出重要意见，如项目定位、项目面积、业务提成比例、项目质量标准、项目进度、项目经理人选等。24领导项目经理工作，通过项目经理监督项目进度，并协助项目经理进行项目协调。25组织专家委员会对每个项目的设计质量进行评审，协调各专业的进度，对公司出图的质量与进度负责。26领导各专业、各项目经理代表公司与客户就施工图设计问题与客户协调。3总经理办公室31负责市场研究、业务规划和客户开发，每月对未来三个月业务开发进行滚动计划，填写项目开发计划表，以促进公司管理的前瞻性。32引导方案部进行方案创作，组织招投标，并负责商务谈判相关事宜。33对每个项目进行进度监督，填写公司项目进度监控表，就重大异常状态紧急向总经理报告。34建立项目管理档案，统筹对项目资料（客户资料、设计图纸、项目图片、项目管理记录等）进行登录保管。4方案部41负责方案的创作，通过创新与表现来打动客户，组织对方案的评审，力争招投标成功。42根据要求对中标方案进行“方案深化”，编制项目进度表，按照要求将项目资料移交给项目经理。43组织接受方案深化质量的评审，评审通过后将工作转交给项目经理，组织完成施工图设计任务。44协助项目经理指导各专业对设计理念、客户要求等进行把握，杜绝设计因此造成的大量重复。5项目经理51参与方案深化质量的评估，透彻了解方案创作的理念、客户特殊要求、方案特色、设计深度要求等关键点。52根据规定从方案部接受所有项目应移交的资料，接受项目施工设计管理的责任，主导项目设计的分工与推进。53在方案部编制项目进度表基础上进一步编制施工阶段项目进度和质量要求，督导各专业制定更加具体可行的进度表。54管理项目进度并监督设计质量，根据项目进展即使组织召开项目协调会，确保各专业的沟通协作，避免任何环节的拖延。455组织接受对扩初图和施工图的质量评价，力争不出现返工。56负责协调各专业人员做好客户协调与服务工作，力争让客户满意。6建筑部、结构部与设备部61根据项目的难度与工作量指定其专业设计的主设计师及其相关人员。62制定专业设计的进行表，且必须满足整个项目进度要求，并进行有效监督。63建立以主设计师为主导的专业设计质量控制办法，有效控制设计质量。64做好人员的统筹安排，不断提升部门工作效率，力争达到甚至超过公司设定的工作量标准。65配合项目经理做好客户的协调。66对内部设计分工进行评价并制定内部奖金提成分配办法。7其他部门71协助项目推进，提供必要资源和后勤配合5三、管理程序总经办方案创作与投标方案深化扩初设计施工图设计外审交货现场完善客户开发项目经理（建筑部结构部设备部）方案部评审小组总经理项目定位项目经理人选实际设计面积奖金提成比例奖金分配比例项目设计要求设计进度要求技术副总方案评审6四、项目管理程序说明1客户开发阶段11总经办在总经理指导下进行业务规划与业务预测，每月28日前滚动填写业务开发计划表，传送到相关人员，以指导公司管理层做工作规划。12每月总经理必须组织召开公司经营会议，通报公司重要经营成果与信息、检查并总结上个月各项工作计划的落实情况、制定业务开发计划、部署下个月工作等。2方案创作阶段21方案创作采取首席主创设计师领导下的主创设计师负责制，由主创设计师组织创作小组进行创作。22创作小组必须根据客户需要排定创作日程表，经首席批准后报总经办备查。23主创设计师根据需要组织召开“方案创作评审会”，邀请公司方案创作评审委员参加（方案创作评审委员由首席主创设计师提名，总经理批准）。24创作方案必须报“方案评审会议”审核，经首席主创设计师签署后，发给客户进行招投标。25方案创作完毕必须收集并整理客户相关资料，包含设计需要的资料、客户对工程项目提出的功能要求和形态要求（应建立资料标准清单，做好记录和移交）3方案深化阶段31在方案进入深化阶段前，技术副总需组织专家小组就工程项目的等级、工程项目总负责人、项目经理、实际设计面积、进度、奖金提成比例、是否外包等重要事项做出决策。32所指定的项目经理在工程设计总负责人的指导下，领导方案创作人员负责对方案进行深化，同时建立方案深化的时间表与任务分工，保证按时完成方案深化、达到要求。（注明项目经理可以不邀请方案创作人员参与方案深化，但A级项目必须有方案部主要创作人员参与）。733方案部创作人员必须按照标准提交必须的方案深化材料创作方案、甲方对工程要求实录、实地勘探资料等34项目经理开始建立项目管理手册，依项目手册内容与作业程序填写“设计大纲”，明确项目各阶段时间及其设计负责人等。35方案深化的深度是否达到标准，需要通过专家委员会评审，评审由技术副总主持，各部门专业人员参与。评审通过后，项目经理在各专业部门经理的支持下，组建项目设计小组。36方案深化标准和评审办法、移交资料清单、设计依据性文件与资料传递备忘录参见附件。4设计扩初阶段41项目经理组织各专业设计人员召开“项目说明会”，必要可并邀请方案主创设计师参加，共同阐明方案设计的理念、客户要求、项目特征和时间进度等，任务分工，建立进度表，开始作业。填写项目进度表。42各专业部门经理必须同时明确各专业设计任务担当的主设计师、助理设计师、校对与审核人员名单，并制定更详细的设计进度。填写项目专业设计进度表。43项目经理负责对整个项目进度进行管理，组织各专业设计人员接受扩初设计评审，提前一周与技术副总确认评审时间和地点，评审前必须准备好相关资料和会议设备等，44技术副总根据项目经理的会议安排，组织对项目扩初深度与进度进行评审，参考扩初深度标准及其评审办法。45评审通过后，根据需要报送外部审核并交予甲方，项目经理负责与甲方进行协调。46扩初评审通过后，迅速组织进行施工图深化设计。5施工图设计阶段51项目经理组织项目组成员召开“施工图设计说明会”，任务分工，说明设计要点，明确进度要求，填写进度表，并约束各专业填写更加详细的进度表，依照进度开始设计。52各专业必须根据设计要求与设计规范组织校对、审核等工作，确保进度与设计质量。53项目经理每周填写项目进度监控表，严格管理项目进度，防止拖延。54施工图设计出图时，项目经理组织评审，提前一周与技术副总确认评审时间和地点，评审前必须准备好相关资料和会议设备8等。55专家委员会评审标准和办法参照施工图评审标准与办法执行。56评审通过的施工图送总部审核盖章后交客户。57施工图全部设计完毕叫给客户后，项目经理需要整理项目资料并完备项目管理手册，交总经办存档。6现场协调61施工图交给甲方后，对于的设计问题或其他，由项目经理协同各专业主设计人员继续服务于客户，现场施工协调，解决客户的疑问，让客户满意。62公司必须加强出图时的评审，不合格图纸不应交付客户，造成拖延将严格追究项目经理责任。五、项目分级管理制度1目的11为使公司项目管理有序高效，兼顾轻重缓急，特建立项目分级管理制度。2分级21公司根据项目的规模和重要性，对项目进行定位分级，所有项目分为三级A，B，C。22A级项目是指项目，如复旦大学新校区，重要级别高23B级项目是指项目，如重要级别中24C级项目是指项目，如重要级别一般925分级标准参见附件3定级31项目定级由总经理组织专家小组讨论决定。32在方案阶段就必须进行定级，并根据定级进行管理。4分级管理41随项目定级，专家小组必须同时讨论决定项目设计计算面积、奖金提成比例、各部门分配比例、项目进度各阶段时间、项目经理人选及其项目设计质量需要说明的事项等，总经办填写项目管理大纲，经项目经理签署认可、专家小组成员审核签署、总经理批准签署后生效，并转送相关部门与人员开始执行。42根据项目分级，公司需要指定合适的项目经理，并制定相应奖金提成比例系数，设定不同的监管权限。43A级项目，总经理需要定期听取项目经理报告，了解进展，严格监督设计质量与进度。44B级项目，项目经理定期向技术副总汇报，总经办协助监管，出现重大异常状态时，必须及时向总经理报告。45C级项目，项目经理统筹负责，重大异常向技术副总报告并获得技术副总的协助，总经办汇总报表46所有项目必须重视施工现场协调管理，了解客户需求，进行客户调查，实地摄影和图片整理，建立完善的项目管理档案。六、项目设计质量控制1目的11项目设计质量控制的目的就是确保公司对客户提供的施工图符合客户合同要求及其国家相关建筑设计规范。12项目质量控制是项目管理的首要内容，必须严格控制出图过程中的设计质量，尽量消除出图后的返工，大幅减少施工现场的协调工作量。13项目质量控制是公司竞争能力的要素，是评价项目经理、专业设计人员的重要指标。2质量控制点1021项目管理设计三个质量控制点，即方案深化质量评审、施工扩初图评审和施工图评审。22针对每个控制点建立基本的设计质量标准和评审表单可参见“附件”。23每个设计人员必须参照设计质量标准出图，并接受监督评审。24各专业针对每个项目必须明确图纸校审责任人，加强内部设计校审。3质量控制责任31方案部主创设计师是方案深化质量控制的第一责任人。32项目经理是扩初和施工图设计质量控制的第一责任人，对整个项目设计质量负责。33各专业部门经理须建立项目设计小组，指定主设计师、校对和审核人员，负责专业设计质量监督。34技术副总负责组织对每个项目的设计质量进行评审，确保公司出图是符合质量要求的。35专家委员会属于一个临时性组织，在技术副总的组织下，依照标准对项目进行客观评价。36设计质量控制属于主设计师、专业部门经理、项目经理、技术副总等岗位人员年度业绩评价的重要指标。4内部审图41具体参照项目设计质量评审标准与办法和项目进度界定标准和界定办法42项目完成后，技术副总组织评审，根据评审结果确定项目奖金系数，参见业务奖金计提管理办法。43建立项目内部评审记录，并作为业绩考核的主要依据。5外部审图51项目经理与各专业主设计人员就外部审图或盖章需要制定计划，提前三天将外送图纸时间与要求告知业务后勤人员，在将图纸交给业务后勤人员时必须填写图纸流转跟踪表。52业务后勤人员必须在当日将图纸送到总部盖章及其他审图单位，并加强协调，确保不超过规定日期内返回图纸，收回图纸时设计人员要在图纸流转跟踪表上签收。53为图纸打印效率改善，设立专人负责图纸打印，并建立图纸流转跟踪表，确保图纸流转的安全与效率。116施工现场质量协调与服务61尽量减少出图后的质量问题，是公司质量控制的重点，但施工过程中仍然有需要进行协调的问题62项目经理负责协同各专业人员负责现场施工质量协调。63总经办定期做客户走访与信息反馈，监督售后服务的品质。7项目资料管理71项目经理在项目完工后，收集并整理相关资料，填写“项目资料表”，一并交总经理办公室整理建挡管理。72总经办对完工项目进行跟踪，收集作品图片，不断充实公司资料库，定期修改并完善公司对外宣传资料。七、项目进度控制1项目经理负责制11为加强项目进度控制，公司专设项目经理，负责项目进度的管理，确保最终出图达到客户要求。2项目进度管理措施21方案部在方案创作阶段前，需要做项目进度规划，填写项目进程计划表。要严格管理好方案创作阶段的时间，防止拖延。22在项目进入方案深化阶段前，总经理必须组织人员决定项目进程各时间段，该时间段在获得项目经理认可后，成为项目管理的进度目标给确定下来。23项目经理在接受项目后，根据总的进度要求，组织排定更具体的项目进度和各专业设计进度，填写项目进度计划表和专业设计进度计划表，报技术副总审核签署后，送总经办统筹监控。24项目经理每周或每天对各设计人员项目设计进度进行检查、协调和评价，并填写项目进程周监控表，送技术副总、总经办。25公司在三个时点（即方案深化完成时点、扩初图完成时点、施工图完成时点）进行评审打分，拖延完成将影响到奖金系数的确定。参见项目管理评价办法1226如果客户在项目设计进程中提出变化要求，影响到时间进程的，项目进度需要进行适当顺延。27项目经理必须密切关注项目进度，一旦出现拖延必须立即找到补救措施，无法补救必然拖延的要及时报告，寻求支持或主动向客户做工作，尽量减少客户不满情绪。28各专业部门经理必须全力配合，每个专业设计的拖延，除主设计师承担主要责任外，专业部门经理更要承担管理不力的责任。3项目进度管理必须以质量达标为前提，技术副总要严格防止为达到进度而对设计质量监督不力的情形，必须尽量减少出图后施工现场的返工时间与协调时间。4项目进度管理，需要使用相关表单，参见管理表单与流程八、各专业设计工作量管理规定1为促进各专业部门经理充分调动人力资源，并为公司承接项目提供决策参考，需要设计各专业人员人均设计工作量标准。2人均设计工作量标准，由技术副总组织专家委员会在充分尊重各专业设计师意见的基础上讨论决定，技术副总每年必须对人均设计工作量标准进行讨论修正，不断提升公司管理效率衡量标准。3各专业部门经理必须努力提升专业设计人员的素质，加强内部协同，不断追求工作效率的提升，年底统计的实际完成的人均工作量，将成为专业部门经理管理能力的衡量指标。4人均设计工作量标准参见附件。八、管理表单及表单流程1项目开发。总经办填写项目开发计划表，表单编号XM001；方案部填写项目方案创作进度表。2项目定位与方案深化。总经办填写项目管理总表，表单编号XM002；方案部填写项目进度计划表，表单编号XM003；3施工图设计开始阶段。项目经理填写项目进度计划表，表单编号XM003；各专业填写专业设计进程计划表，表单编号13XM004。4施工图设计监督。若进度发生修正，项目经理必须根据休整填写新的项目进度计划表；表单编号XM003；各专业相应根据修正填写新的专业设计进程计划表，表单编号XM004。项目经理根据定期评审，填写项目进程周监控表，表单编号XM006；总经办根据项目经理提供的报表填写公司项目总监控表，表单编号XM007。5项目设计完工，评审完毕，转客户施工时，项目经理填写项目施工现场协调计划表6三个时点评审完毕，需要填写项目设计评审表，表单编号XM008。7总经理每周召开例会听取简要工作汇报，明确周工作重点，总经理、技术副总每周需要制定周工作计划表，表单号XM010，抄送各部门经理与项目经理8各部门根据所有项目进度与部门人员分工及其总经理周工作重点部署，填写部门工作周计划表，表单编号XM009，报总经办汇总。9各专业部门经理针对每个项目填写项目设计任务分工表，表单编号XM011。10附件表单九、附件实际质量控制标准及其评审细则1方案深化设计标准及其评审表单2扩初图设计深度标准及其评审表单3施工图设计深度标准及其评估表单4方案深化移交资料清单及其说明5各专业相互提供资料清单及其说明6各专业年度工作量标准及其制定说明7技术职称评价标准说明148项目进度界定准则（备注该部分由华东建设专业技术设计人员制定）项目开发计划表（未来三个月）部门编制人核准编制时间序号项目名称项目定位预估设计面积达成意向时间责任人方案创作时间施工图开始时间12345678910表单编号XM00115备注项目进度计划表项目名称核准项目经理填制时间进程设计阶段设计任务任务说明责任人开始结束创作评审合同意向方案深化方案月日至月日评审项目分工建筑施工设计结构施工设计设备施工设计扩初图月日至月日扩初评审施工图项目分工、进度安排填表说明1、每月28日前总经办滚动填写此表，填写顺序根据合同意向时间派定。转送相关人员；2、报总经理核准后，在总经理月度经营会议上汇报，并下达给相关部门执行。3、各相关部门根据项目开发计划统筹调度部门人力资源，提前计划，避免冲突或忙乱。项目总进度月日至月日项目编号表单编号XM00616建筑施工设计结构施工设计设备施工设计月日至月日评审交货专业设计进度计划表（专业）项目名称项目经理部门经理主设计师填制时间进程设计阶段设计任务分解任务与结果说明责任人开始结束扩初图月日至月日施工图月日至月日填表说明1、项目经理根据整个项目进度要求填写，分别送总经办、技术副总、方案部及各专业部门经理。2、各专业设计人员根据改进表填写各专业详细进度表填表说明1、各部门指定主设计师填写，部门经理核准，送项目经理核实后，分别送总经办、技术副总、方案部及各专业部门经理。2、总经办根据两张表填写项目进度监控表项目总进度月日至月日项目编号表单编号XM00517专业项目管理计划表（月）专业经理填表时间序号项目名称/编号扩初进度施工图进度项目经理主设计师参与设计校审表单编号XM01118项目进度管理监控表（周）项目名称项目经理项目组成员填制时间周进度计划（月日至月日）进度监控补救措施专业计划完成内容责任人正常延误正常延误正常延误正常延误建筑正常延误正常延误正常延误正常延误结构正常延误设备正常延误项目总进度月日至月日项目编号表单编号XM006填表说明1、各专业部门经理每月填写，报总经办备案。2、部门经理根据该表做好人力资源调度，并建立内部奖金分配标准。19正常延误正常延误正常延误正常延误其他部门正常延误公司项目管理总监控表（周）部门核准编制人编制时间项目进程监控序号项目名称项目定位设计面积总控时间项目经理正常小延误大延误，预警正常小延误大延误，预警正常小延误大延误，预警正常小延误大延误，预警正