战略规划的四个阶段

战略规划的四个阶段迈克尔哈默超越再造摘录在以往的40年中，战略规划跨过了三个主要的历史时期。第一阶段也许可以被称为投资组合管理（PROTFOLIOMANAGEMENT）时期。波士顿咨询公司的阿瑟D利特尔对该投资组合管理的内在含义作了如下的说明这种机构必然是一家控股公司，它管理着一笔需要时可以向其子公司拨款的联营资本，战略的最根本问题是如何来调拨这些资金。对这些公司进行评估的典型办法是看两方面的因素它的吸引力（比如可能增加的潜力）和它的实力（比如看起阻碍当前市场上所占的份额）。有实力并有吸引力的单位就有权享受最大份额的资金；而力量微弱又缺乏吸引力的单位当然只能得到最少的资金。这种投资组合的办法在20世纪60年代的繁荣期内曾帮助公司领导人做出将钱投向何处的决定，但它也是一个概念上的缺陷那就是认为在具体贯彻时不会有什么问题。战略家的工作是发现最佳时机，但是他们把如何利用时机当成只是日常工作性的问题，所以就留给其他人去做。随着时间的推移，人们才发现这一忽略贯彻环节的做法是毫无道理的。事实上，如何贯彻至少与概念本身同样重要。柯达公司首席执行官乔治费希尔说的好“要知道干什么并不难，难的是如何去干。”战略规划的第二阶段是竞争性战略时期。在那本名叫竞争战略的划时代著作里，迈克尔波特告诉我们，为了制定公司的战略，不但要对本公司的竞争能力进行恰如其分的分析，还要对整个行业的竞争动态有所了解，而所有这一切都离不开强有力的专业人员。波特提出来一个框架，他将其称为“五股力量”，以帮助公司评估他们的竞争环境。他扼要地叙述了公司可以选择的几种通用战略，诸如成本管理和以客户为中心。尽管波特的研究是一种革命性的进步，但是被采纳的范围却显得很窄。许多公司只将他的理论用于进行分析，它让高级经理们能深入地了解情况，但这种理论对行动计划却没有发生影响。此外，人们对贯彻问题仍然采取漠然处之的态度。竞争性战略也许能帮助你定下要做什么的决心，但对于如何去做这些事情却没有帮上什么忙。我们现在正处于第三阶段的后期，第三阶段也可称之为“核心能力”阶段。“核心能力”一词是英国学者哈梅（GARRYHAMEL和美国学者普拉哈拉德（CKPRAHALAD所推广的，其潜在的含义是每家公司都需要找出“自己特别擅长的事情”，并围绕着自己的这些优势制定出公司的战略。本田公司制造割草机、摩托车以及汽车的这些战略就充分体现了对公司在发动机方面的核心能力的挖掘。尽管核心能力这一想法恰到好处，但贯彻起来却仍然比较难以掌握。公司往往觉得很难找出自己的这种能力所在，更谈不上如何加以利用，而这恰恰是以流程为中心所能够办到的事。只要将流程当作中心环节，并从流程运转的角度来对公司的业务加以定义，那么以流程为中心的观点就能帮你制定出某些战略，这些战略不但能回答“我们该做什么”的问题，而且还能回答“我们是否能做好”的问题。直到现在，战略工作主要仅局限在为产品定位上。战略研究的主要目标就是为企业找一个有销路的市场或者有前途的行业。至于该公司能否在那些市场上站得住脚，对这样重要的问题却在很大程度上被忽略了。我们不妨引用莫顿国际公司（MORTONINTERNATIONAL）的弗雷德姆森辛辣的言词“在大的企业中，战略只为公司寻找对路的行业，在这种情况下，工作效率的底下却被结构和定位的优势所抵消了”。战略一词甚至还隐含着某种对运作的蔑视。在许多战略家的眼中，具体贯彻只是一项低级的工