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1、国际企业管理International Enterprise Management,第十章 国际企业的人力资源管理,主要内容： 国际企业人力资源管理概述 国际企业人员配备 国际企业人员的培训与开发 国际企业人员的考评与报酬,第十章 国际企业的人力资源管理,重点： 国际企业人员的培训与开发 国际企业人员的考评与报酬,第一节 国际企业人力资源管理概述,一、国际企业人力资源管理的内涵 一般而言，人力资源管理是指组织为有效地利用其人力资源所进行的各项活动，如人力资源规划、员工招募、绩效管理、培训与开发、薪酬计划与福利、劳资关系等。,第一节 国际企业人力资源管理概述,国内与国外企业人力资源管理的区分：

2、两者在人力资源活动实施方面没有显著差异性 国际人力资源管理的复杂性，在于若干不同国家经营并招募不同国籍员工 国际人力资源是对海外工作人员进行招聘选拔、培训开发、业绩评估和激励酬劳的过程,第一节 国际企业人力资源管理概述,国际企业人力资源管理的复杂性： 1、考虑更多的人力资源因素； 2、需要一种更宽广的视野； 3、对员工个人生活的更多关心； 4、人力资源工作重点的适时转变； 5、驻外风险； 6、更多的外部影响。,第一节 国际企业人力资源管理概述,富士康员工系列跳楼事件案例,第一节 国际企业人力资源管理概述,富士康是台湾首富控股的台资企业 作为巨大的跨国集团，富士康在全世界都有分厂 集团总部在台北

3、土城，大陆总部在深圳龙华 富士康大约有30多万员工,第一节 国际企业人力资源管理概述,第一起：2007年9月1日，富士康员工21岁的刘兵突然死亡。 第二起：2007年6月18日，富士康一名侯姓女工在厕所上吊自杀。 第三起：2008年3月16日，富士康烟台工业园28岁员工李某猝死在出租屋内。 第四起：2009年7月15日，富士康25岁员工孙丹勇跳楼自杀。 第五起：2009年8月20日，富士康23岁员工郑鑫崧在游泳池溺水身亡。 第六起：2010年1月23日凌晨4时左右，富士康19岁员工马向前死亡。,第一节 国际企业人力资源管理概述,第七起：2010年3月11日富士康1名男性员工坠楼身亡。 第八起：

4、2010年3月17日富士康1名女性员工坠楼摔伤。 第九起：2010年3月29日富士康两名员工跳楼，一名当场身亡，一名重伤。 第十起：2010年4月6日富士康一名年轻女工从女宿舍楼7楼坠下，生死未卜。 第十一起：2010年5月7日富士康一名员工再发跳楼，抢救无效死亡,第一节 国际企业人力资源管理概述,记者视角分析： 记者调查发现，富士康员工在物质待遇方面是比较好的，但员工之间的人际关系却比较淡漠。目前企业85%以上是“80后”“90后”新生代农民工，他们有着显著不同于父辈的精神诉求，特别是刚进城务工，由农村到城市会产生一个“心理隔断期”，容易出现情绪波动。 23岁的贵州籍农民工蒙景迪，曾与跳楼身

5、亡的马向前住同一个寝室。蒙景迪告诉记者，他们寝室住了10个人，因为来自10个不同部门，平时大家基本上没有交流，做什么事彼此不沟通，“住在一起就跟陌生人一样”。,第一节 国际企业人力资源管理概述,学者视角分析： 中国人民大学政治学系教授张鸣说，工人不是机器、零件，他们住在那里，没有文化娱乐，没有朋友交往，这对很多“80后”“90后”农民工来说是无法忍受的。他们当中很多人是独生子女，心理比较脆弱，虽然生活在城市，却无法融入城市，富士康“跳楼”事件就是他们发出的生命的呼唤。,第一节 国际企业人力资源管理概述,富士康的反应： 富士康新闻发言人刘坤称，富士康正在加强对生产线基层管理人员的培训和教育，并设

6、立“总经理开放日”，让高层管理人员抽出时间和底层员工见面聊天，改善企业员工和上下级之间的人际关系。 富士康工会副主席陈宏方告诉记者，富士康正在根据“80后”和“90后”员工的喜好和需求，增加网吧和健身房等设施，举办更加丰富的文体活动，如网络游戏大赛、街舞大赛、主持人挑战大赛等，“年轻员工可以像超女一样去参加选秀和表演。” 2010年5月10日，富士康老板郭台铭请来的三名五台山高僧抵达深圳，在公司布置法事，祈福求安。,第一节 国际企业人力资源管理概述,政府视角分析： 深圳当代社会观察研究所所长刘开明说，教育、医疗、图书馆和文化娱乐等公共服务应当尽快延伸到企业厂区内和周边地区，这是政府不可推卸的责

7、任。比如在厂区周围建立符合年轻员工年龄段和薪资结构的电影院、KTV、商贸购物场所，以及动员更多的心理卫生专家到厂区内为企业工人提供咨询和医疗服务。,第一节 国际企业人力资源管理概述,网民视角分析： 富士康的管理也有问题，既然已经知道他精神上有问题，就不应该把这个人安排在招待所6楼，那么高的楼层，何况他公司最近这么多跳楼的事件，这等于是给他提供跳楼的条件了。这个公司肯定有不正常的地方。 作者：当也习惯回复日期：2010-05-08 10:33:53,第一节 国际企业人力资源管理概述,美国、日本和中国的人力资源管理比较： 1、美国当代管理理论的核心是研究“人”，注重人力资源的开发与管理，以人的思维

8、与行为为中心。主要代表理论：麦金瑟的“7S”管理、“公司文化”理论、“组织的生命周期”理论。 2、日本人力资源管理的核心理念：终身职业制、缓慢升职和评估、非专业生涯途径和集体决策。 3、中国人力资源管理模式：家族式管理、理性团队管理,第二节 国际企业的人员配备,国际企业的人员配备 国际企业的人员来源主要有三个方面： 从母公司派驻外人员。一般是国际企业的上层管理者 从东道国招聘人员。一般中下层管理者 从第三国选择人员。一般中下层管理者和工人,国际企业选拔海外管理人员的标准,技术与管理技能 技术技能 行政/领导技能 社交能力 沟通能力、文化容忍力和接受力 适应新的环境的能力等 国际化动力 是否愿意

9、外派及对外派区域是否感兴趣 对国际任务的责任感及职业发展阶段是否吻合 家庭状况 配偶是否愿意、交际能力以及职业目标 子女的教育问题 语言技能,第三节 国际企业人员的培训与开发,一、国际企业人员的培训 培训的目的 1、提高员工的整体素质，形成积极、的谐、团结的团队氛围，最终实现企业的目标。 2、提高职工的新技能，适应新环境。 3、促进员工的自我实现。 4、对新员工的同化和感染。,第三节 国际企业人员的培训与开发,培训的基本方式： 1、外部培训。把管理人员送到高等院校进修，通常成本较高。 2、内部培训。自已组办。引进来培训。 3、岗位培训。将管理层人员外派到基层岗位，进行实践锻炼培训。,第三节 国

10、际企业人员的培训与开发,培训的主要内容： 1、一般技能培训。技术技能培训，如计算机知识、办公自动化、驾驶等。 2、专业技能培训。软件工程师、程序员、网络管理员、行政管理员等。 3、人际关系培训。员工之间的交流和合作能力。 4、文化培训。对东道国文化的了解和掌握。 5、商务语言培训。东道国语言培训。 6、实际培训。日常用生活常识培训。,国际企业管理人员的培训内容,明确工作任务 熟悉工作环境 公司情况介绍 文化敏感性和适应性培训 语言培训 技术业务及管理能力的培训 对女经理进行专门的培训,国际企业管理人员的培训方式,旅行、与东道国人士交流等 授课、录象、阅读等 模拟、个案研究等 语言培训等,第三节

11、 国际企业人员的培训与开发,外派人员上岗培训 1、预备培训 时间一般为一周，主要内容：了解所在国的情况；工作任务、职责与待遇；家庭安排。 2、起程前培训 时间一般为4、5天。强化对东道国的相关文化、习俗、旅途常识的学习与了解。 3、抵达后培训。,第三节 国际企业人员的培训与开发,二、国际企业的人员开发 开发和管理是使国际企业管理人员得到必要的技能、经验，以便成为或继续成为成功领导者的过程。 1、国际企业的人员招聘 通常有内部和外部两种途径 两者各具优缺点 具体见下表。,第三节 国际企业人员的培训与开发,第三节 国际企业人员的培训与开发,内、外招聘途径比较： 1、当企业职位空缺时，管理者通常考虑

12、从内部人员提升。西方企业90%以上的管理者职位都由企业内部提拔。 关键原因：熟悉情况，上手快，调动员工积极性 2、当内部招聘时，由于没有合适人选，或人选产生矛盾特别大，或新的岗位对人才要求特别高，或内部培养特别困难，外部招聘就产生了。 关键原因：需要新成员新思想，缓解内部矛盾,第三节 国际企业人员的培训与开发,3、国际企业起步阶段，一般都是论功行赏，从内部提拔。当企业走向国际化时，就必须考虑雇用有经验的跨国经营人才。 国际企业人员招聘的程序： 1、制定招聘计划。通常由企业人事部门执行。 2、发布招聘信息。 3、选拔与测试。笔试、面试等。 4、人员招聘决策。 这与国内招聘没有太大的差别。,第三节

13、 国际企业人员的培训与开发,国际企业人事管理策略 1、管理人员母国化。指企业在世界各地的重要职务均由母国人员担任。 优点：本国派出的经理熟悉母公司的情况、政策、习惯做法及人事状况等；与国内的客户有更密切的联系；更能理解母公司的全球战略意图；忠诚度。 缺点：适应性往往较差，导致“水土不服”。,第三节 国际企业人员的培训与开发,2、管理人员当地化。指任用东道国人员管理海外子公司，而母公司则由母国人员管理。 优点：减少文化差异性；大大降低费用；充分利用东道国的劳工成本低的优势；员工队伍稳定；公司容易得到当地政府的扶持，在当地立足。 缺点：公司总部与各子公司之间的信息沟通会遭受困难；管理人员当地化不利

14、于公司人才的培养。,第三节 国际企业人员的培训与开发,3、管理人员国际化。指任用最适当的人选担任重要的职务，而不考虑其国籍。 优点：人才资源在全球范围内合理配置和流动，是最理想的招聘和开发国际企业管理人员的策略。 缺点：管理成本的提高。,第四节 国际企业人员的业绩评价与报酬方案,一、国际企业人员绩效评价 绩效评价：指按照一定的标准，利用科学的方法，收集、分析、评价和传递有关员工工作行为和工作结果方面信息的过程。 绩效评价是人力资源管理的重要环节和核心内容。 通常应定期进行，每月、每季度或年度进行。 从企业视角看，绩效评估，有利于评估员工工作成绩，发现人才，找出问题进行整改，并作为人员培训与开发

15、的依据。,第四节 国际企业人员的业绩评价与报酬方案,人员绩效评价的基本程序： 1、人员绩效评价目标的确定； 2、建立业绩期望； 3、检查员工所完成的工作； 4、评定绩效； 5、反馈员工。 人员绩效评价的原则： 客观性原则；公开、公平原则；经常化原则；全面性原则。,第四节 国际企业人员的业绩评价与报酬方案,人员绩效评价的方法： 1、排队法。按工作业绩的好坏，对员工进行排序。 2、成对比较法。将每一个被评价员工都与小组或团队中的其他员工进行比较。 3、强迫分配法。将员工按事先确定的若干等级分别归入某一级别中的人员绩效评价方法。 4、图表评定法。确定几项基本评价要素，然后对应于各项评价要素列出各种行

16、为程度的选择项。 5、目标管理法。主要考察达到目标的程度。 各种方法的运用，要视情况合理使用。,第四节 国际企业人员的业绩评价与报酬方案,二、国际企业管理人员的报酬： 1、制定合理的报酬方案至关重要。 有利于激励员工，人员招聘，人员培养，调动员工积极性，维护员工队伍稳定。 当然也面临增加报酬带来的成本上升的压力。 2、国际企业管理人员报酬的构成 通常由基本工资、奖金、津贴、其他额外补助等组成。 也要考虑国际汇率的影响。,第四节 国际企业人员的业绩评价与报酬方案,3、不同的报酬策略 各国的报酬模式不一样； 既要考虑公司总体工资支出，又要考虑尽最大可能调动公司员工的积极性； 公平有效的报酬方案，通

17、常既要注意保持长期均衡，能够调动员工的积极性；同时又要有一定的灵活性，以适应复杂的客观环境。 要考虑国别差异性。母国与分公司的经济发展和生活水平不尽相同。 要考虑员工差异。外派员工的工资往往与母国与东道国都存在差异性,第四节 国际企业人员的业绩评价与报酬方案,要考虑员工差异。外派员工的工资往往与母国与东道国都存在差异性 要考虑驻外期限差异。短期与长期不同，出差与上班不同 没有一种模式是万能的。 三、外派人员的激励与控制 1、物质激励。高薪，与绩效挂钩。是企业最常用的方法 2、精神激励。变“要我干”为“我要干”，大幅提高积极性 3、混合激励。以上两种模式的组合使用。 具体的方式，根据具体的国情、

18、企情而定。,国际企业管理人员的报酬,一.资产负债表法： 使外派人员在东道国的购买力与母国相等，是一种按母国标准的方法 底薪+国外服务津贴（10-20%） +艰苦条件津贴 +税收超出部分的补贴 +弥补生活成本差异的补贴（如住房、子女教育、汽车、度假、安家费等）,国际企业管理人员的报酬,二.基于东道国的支付标准 三.全球支付标准 用于国际骨干 类似与资产负债表法，但不保证母国标准 考核绩效,国际企业管理人员的回国安排,一.回国人员的高流动率 25-50% 二.“逆文化”冲击 三.办法： 利用回国人员的信息和经验 建立帮助外派人员的小组 提供母国信息 提供培训 解决生活困难,国际企业管理人员的绩效评估,国际企业管理人员的绩效评估困难 国际企业管理人员的评估做法,国际企业管理人员的绩效评估困难,战略目标（如海尔） 不可比的数据 环境多变 缺乏沟通 当地文化,国际企业管理人员的评估做法,考虑战略目标（如窗口作用） 调整评估标准 多渠道、多目标 领导、沟通、团队、谈判等,美、日跨国公司的经验,美国跨国公司的经验 日本跨国公司的经验,美国跨国公司的经验,激励海外经理的政策与措施： 1.对当地的管理人员和其他从业人员采取不同的待遇 2.采用提高工作和奖金的方法，鼓励劳动积极和技术革新者 3.重视改善公司派出人员及其家属的生活条件,美国跨国公司的经验：,海外子公司人员的