变革管理的定义(PPT 41页).ppt

1、变革管理 定义,企业在变革中的管理过程：,求变之心,倡导变革,推动变革,巩固成果,永续变革,评估变革,变革的观念（一）,易经：穷-变-通-久-穷,汤恩比：挑战-适应,变革是常态，不是持例,变革从不间断,毛泽东：坐地日行八万里,变革并非终点，商海无涯，唯变是岸,变革的观念（二）,古语：未雨绸缪，居安思危 韦尔奇：舍弃过去，迎向未来 海默尔：忘记过去，因为时不再来 变的速度：快、快、快，最好是在昨天 毛泽东：一万年太久，只争朝夕,变革的观念（三）,逆水行舟，不进则退 达尔文：优胜劣汰，适者生存 游戏规则可以变化 制定者 跟随者 破坏者 变革-新格局-新结局,几个相对而言的概念,稳定VS变革 长期V

2、S短期 智慧VS利益 定局VS破局 既得利益VS 未来利益,变革的难处,否定自己，否定过去 否定思维，否定惯性 否定既得利益 否定稳定 要求提升，结果“冷酷”,变革的背景,大环境：G-PEST G-地理上的环境 P-政治上的环境 E-经济上的环境 S-社会上的环境 T-科技上的环境,产业结构,现有竞争者 潜在进入者 替代品 供应商 客户 相关行业者 策略联盟,竞争优势： 客户需求的变化 产品结构的变化 提供产品与服务方式的变化 通路的变化 市场定位的变化 核心专长的变化,来自内部 作业流程 价值活动的选择 行业价值链 企业内部价值链 企业对企业的竞争 VS 价值链对价值链的竞争,来自企业人,层

3、次：高层、中层、基层 年龄：年轻VS年长 教育：高VS低 作业：前线VS后线 位置：驻内VS驻外 性质：领导人VS管理人 拥有权：老板VS职业经理 家族：第一代VS第二代 内外：经理VS顾问 亲疏：亲戚VS非亲非故 理论/实际：学院派VS实战派,瓶颈往往是高层！,变与不变的因果关系,机会,危机,失去机会,日渐衰落,对手壮大,走向灭亡,获得小利,无利可图,因小失大,占据市场,巩固势力,大展宏图,延续生存,造成混乱,加速灭亡,起死回生,收复失地,再生火凤凰,不 变,变,不 适 当,适当 有效,变革的方式及其优缺点,企业经营的五个阶级,1.创业期:以产品、技术、市场、企图心为切入点 2.维持期:以人

4、才、架构、管理、制度为稳定点 3.成长期:以策略、关系、核心专长为驱动点 4.转型期:以眼光、魄力、领导、团队精神为突破点 5.永续经营:以企业文化为长青点,有关变革管理的理论,Charles Handy: Sigma Curve 西格玛曲线 Janes Champy:Re-ergineering 企业再造工程 Ian Morrison: The Second Curve 第二曲线 Adrian Slywotzky: Value Migration 价值转移,有关变革管理的理论,Liz Charke: The Essence of Change 变革的精髓 Fracis J. Gouillcr

5、ot and James N.Kelly Transforming The Organization 企业蜕变 John P.Kottor: Leading Change 企业成功转型 八个步骤,Transformation Of The Organization 企业蜕变,概念：Bioreengineering 生物再造工程 结合了四种变革/改造的四种取向,变革/改造的四种取向类型,1、强调组织结构的变革 如：Afred Chandler “结构跟随策略改变说” 2、强调企业作业流程的变革 如：James Champy “工程改造说”,变革/改造的四种取向类型,、强调企业策略的变革 如：Ga

6、ry Hamel + Parahat “策略意图说，规则破坏者说，革命想象力说，核心专长说” 、强调企业文化的变革 如：Edger H. Schein“企业文化说” Deal + Kennedy “文化四大类型” 河野“改革企业文化”,企业蜕变四大内容,4 R of Transformation Reforming（重划）重新规划 Restructuring（重组）重建组织结构 Revitalization（重振）重振活力 Renewal （重生）重启新生,蜕变四要,重启新生,重新组织,重振活力,重新规划,精神,头脑,身体和环境,身体内部,蜕变,背景：企业是生物法人Biological Cor

7、poration生老、病、死、重生. 没有万灵丹 企业是一个整体，所以要有全面疗法（Holistic 全人治疗） 有硬体：理性分析 有软体：感性归位 目的：Build To Last (James Collin + Jerry Porras) 企业不败，基业长青,十二生物法人系统,归属感,心智能量,使 命 感,责 任 感,心血 管系 统,骨骼 系统,肌肉系统,感官系统,生殖 系统,神 经 系 统,满 足 感,发挥 能力,发展 组织,促成 动员,勾画 远景,建立评 量系统,建构经 济模型,组织实体 基础建设,重新规划 工作结构,掌握市 场焦点,创立 新事业,透过资讯科 技改变规则,设立 报酬制度

8、,促进个 人学习,重划,重生,重组,重振,重划：重新规划,、促成动员：（心智能量） 感召力、汇集人才、人力、人气 、勾划远景：（使命感） 憧憬力：远景有如美酒、入口一尝见真章 、建立评量系统：（责任感） 规划力：目标、行动、考核,重组：重新组织结构,、建立经济模型（心血管系统） Business design , Business Model 、协调实体架构（骨骼系统） 冲锋陷阵时应有的作战架构 、重新规划工作结构（肌肉系统） Job Redesign , Process reengineering,重振：重振活力,、掌握市场焦点（感官系统） Positioning, Niche , Focu

9、s 、创立新事业（生殖系统） 新产品、新事业、新联盟、新购并 、利用资讯科技改变规则（神经系统） 新作法、新市场、新战场,重生：重启新生,1、设立报酬制度（满足感） 报酬与目的挂钩 2、促进个人学习（发挥能力） 培训、学习、发展、潜能 3、发展组织（归属感） 学习型组织，加强整体战斗能力,韦尔奇语录,那些紧抓住任何积币不放的管理如企业传统 情感、观念、思维、作风、习惯、领导风格等 弱点，在年代里都无法生存 切莫缓步向前，你得大步跳跃,如何变革/如何转型,企业转型为何失败？ 8个错误 企业如何成功转型？ 8个步骤,企业转型为何失败John P. Kottler 的研究成果,1.自视过高 （准备度

10、不够） 2.缺少有力的变革领导团队 3.低估企业远景的重要性 4.变革远景未作充分沟通 5.坐视问题丛生 6.欠缺进程战果 7.太早宣布胜利 8.扎根不实,企业成功转型8个步骤,靠近市场 考察敌我态势 机会 危机 盖茨：微软可以在18个月内消失,1、建立危机意识,2、建立领导团队,5，15，50 有心有力的领导部队 团队间的合作 韦尔奇：如果无法成为团队中的一员，那么不管你的个人价值有多高，都不适合在GE。,3、提出远景,创造远景，引导变革 拟定达成远景的相关策略 韦尔奇：我的工作是：,*创造远景 *推销远景 *激励员工去实现远景,4、沟通远景,沟通、说服、持续 领导以身作则改变员工行为 松下

11、幸之助：叮咛、叮咛、再叮咛,5、授权员工参与,铲除障碍 修改体制与结构 鼓励冒险、创新的活动、想法 英特尔：我们从不看不起战败的将军，只看不起气馁的将军。,6.创造近程战果,规划“战果” 创造“战果”,宣传“战果”,巩固“战果” 分析“战果”的意义 表扬、奖励 毛泽东:我们的同志在困难的时候, 要看到成绩,要看到光明,7.巩固战果并再接再历,借战果加强改革力度 赏罚分明 新方案,新主题,新目标,新活力 孙中山:革命尚未成功, 同志还须努力 毛泽东:宜将剩勇追穷寇,不可沽名学霸王,8.让新做法深植企业文化中,制度化、理论化 基本假设-价值观与理念-行为与事物 让企业文化默默地帮我们推动变革 韦尔奇:除非每个人都能拥抱接受我们所要做的事,否则就一事无成,总结：变革的主方向,客户：价值 “为客户创造价值” 竞争者：竞争优势 “确保我们在市场上有生存的空间” 内部：核心专长 “拥有的专长是别人无法学习、模仿和复制的” “掌握了人，就是胜利”,流程：