人力資源管理.ppt

1、黃同圳 博士 國立中央大學人力資源管理研究所教授 兼管理學術研究中心主任 Tel: (03)426-2271; Fax: (03)422-7492 E-Mail: .tw,人力資源管理,2,壹、人力資源管理導論,3,一、人力資源管理在企業中之角色與功能,人力資源管理係指企業內所有人力資源之取得、運用、培育、和維護等一切管理的過程和活動， 以達成下列四大目標之最大化。 組織的整合:外部環境的整合與內部作業的契合。 員工的承諾:對組織、管理和工作的承諾。 彈性:功能、 數字、距離 、及薪資的彈性。 品質: 工作品質、 工作生活品質、員工及產品 或服務的品質。,4,二、人

2、力資源管理之主要活動,人力資源規劃人力需求、人力供給、人力盤點、人力資源 策略 招募與任用面談、招募、測驗、人員配置 訓練與發展職前講習、技能訓練、發揮潛能、職涯發展 薪資與獎酬工作說明書、工作評價、薪資管理、獎勵薪 金 福利與服務保險、有薪休假、退休金、分紅入股、員工 協助方案 、外部就業 員工關係態度調查、勞資關係、紀律管理 人事記錄資訊系統、員工資料 健康與安全安全檢查、健康與保健計畫 國際人力資源全球化策略、外派管理 管理,5,人力資源管理之主要活動,6,三、人力資源管理的發展過程,7,三、人力資源管理的發展過程(續),8,傳統人事管理與現代人力資源管理的差異,9,四、台灣地區人力資源

3、管理發展階段,10,五、人力資源(HR)部門所需人力,11,HR部門所用時間百分比,14.6,13.7,12.7,8.6,8.2,8.1,6.9,5.8,5.7,5.6,5.4,5.2,0,2,4,6,8,10,12,14,16,招募與甄選,訓練與管理發展,薪資福利管理,組織結構與人事制度之制定,績效評估與考核,人力規劃,人力資源管理系統電腦化,紀律維持與員工離職管理,安全衛生與勞動條件管理,工作設計與工作分析,企業文化與組織氣候管理,員工關係與申訴處理,%,Mean(%),12,HR部門對目標貢獻的重要程度,1最重要，12最不重要,13,HR部門對組織目標的重要性變化,0.67,0.67,0

4、.54,0.53,0.52,0.48,0.44,0.39,0.37,0.31,0.24,0.18,0,0.1,0.2,0.3,0.4,0.5,0.6,0.7,0.8,人力規劃,訓練與管理發展,績效評估與考核,人力資源管理系統電腦化,組織結構與人事制度之制定,薪資福利管理,企業文化與組織氣候管理,招募與甄選,工作設計與工作分析,安全衛生與勞動條件管理,員工關係與申訴處理,紀律維持與員工離職管理,重要性變化,比以往重要(1) 比以往較不重要(-) 沒有多大變化(0),14,六、HR專業人員之才能需求,分析 事實基礎 決策,遵守 規範 行政 控制,領導 概念的、觀念 願景,人際的 團隊,評價 福利

5、稽核 資料管理,員工關係 勞動法令,薪酬 策略 組織發展 變革管理,多元化 諮商訓練,15,1.企業經營管理知識 公司人力資源規劃、人力供需分析專業知識、資訊科技知識和管理的能力、及公司經營策略之分析規劃的能力。 2.策略性人力資源管理專業 協助其他部門執行相關的人力資源管理活動、規劃與落實人力資源策略及各項人力資源管理活動的能力、以及具備規劃人力資源策略契合公司經營策略的能力。 3.進階性人力資源管理專業 規劃、管理和評估組織變革方案的能力、能夠規劃與設計組織整體和各部室單位架構、以及具有塑造與維護企業文化的技巧。 4.功能性人力資源管理專業 具備人員教育訓練與發展、人力資源資訊系統、績效評

6、估、薪資與福利等專業知識與運用的能力、以及具有建立與維持和諧勞資關係的知識與技巧。,HR專業人員之才能需求,16,5.溝通與協商 能與組織成員分享、交換訊息或意見的技能、能夠排解與疏通員工抗拒變革的心態與行為、以及能與組織成員進行協商談判。 6.組織診斷與輔導 能夠診斷分析員工異常的工作心態與行為並給予建議和導正、具有促進工作團隊建立的知識與能力、能夠促進組織成員構築共同的願景、能夠協助解決組織的內部問題、以及能夠引領並協助員工建立正確的工作態度與行為。 7.自我發展 能夠自我要求並持續地改善缺失、能夠彈性及迅速地因應周遭環境變化、具有自我管理(如管理個人工作進度、目標達成情況)的能力、能夠簡

7、化和處理大量且複雜的工作相關資訊、以及能夠長期持續地盡最大的努來完成事務。,HR專業人員之才能需求(續),17,(一)泰勒(F.W.Taylor, 1856-1915)之科學管理 時間動作研究 差別工資計畫,七、人力資源管理思潮的發展,18,(二)費堯(H. Fayol, 1841-1925)之行政管理 五項管理機能 計劃組織 指揮協調 控制 十四項管理原則 分工權力與責任 紀律命令的統一 指揮的統一個人利益置於眾人利益之下 酬勞集權 階層連結秩序 公平安定 創造力團隊精神,19,(三)梅約(E. Mayo, 1923-1932)之人群關係理論 霍桑研究之發現： 人的動機係多方面，而且非常複雜

8、，很難確定 人的行為並非全係理性，常摻有情感的成分 社會環境對員工之工作情緒影響很大 主管與員工間之意見交流，不但可增進彼此之了解，並能加強合作，提高工作效率 讓員工參與討論及決策，可提高其工作情緒及生產力。,20,(四)道格拉斯麥克葛雷格(D. Mc Gregor, 1960)之XY理論 X理論的管理假設： 一般人天生就不喜歡工作，將儘可能的設法避免工作 因為人不喜歡工作之天性，所以必須運用強迫、控制、指導或威脅之手段，促使他們去努力達成組織目標 一般人寧願接受指導，避免負責任，無雄心壯志，追求個人之工作保障,21,Y理論的管理假設： 人將視腦力及體力工作就如同休息或娛樂般的自然舉動 人對自

9、己所承諾的目標，會更有自動自發的控制精神 一般人在適當的鼓勵下，不但會學習去接受責任，並且追求承擔責任 大多數人都具有相當程度的想像力及創造力，可以解決組織上的問題 大多數組織中，一般員工的智慧潛能，僅部分得到發揮。工作不力，可能由於管理的關係，不完是員工的責任 管理者之責任乃在安排良好工作環境，運用適當管理方法，使員工能經由組織目標，達成其個人目標。,22,(五)馬斯洛(A. Maslow, 1965)之需求層級理論,自我實現,自 尊,愛 與 歸 屬,安 全,生 理,23,(六)布魯曼(V. H. Vroom,1964)之期望理論 動機=EPx( PO ) x ( V ) 其中，EP係指個人

10、認為他的努力(E)可以達成 預期績效的程度 PO則指個人認知該績效可以帶來何種正向 或負向的報酬(O)，例如升遷，調薪，獎金等 V係指個人對該項報酬所感受的價值(V),24,期望理論之應用,25,獎酬之評定價值,努力與獎酬均衡之知覺機率,個人才能及特質,努力程度,對任務之知覺,績效,感覺公平獎酬,禸在滿足,外在獎酬,滿足,(七)Porter & Lawler (1968) 整合激勵模式,26,八、管理要件及運用原則(吳秉恩,2002, 管理學, p30),27,組織內部之主管人員常易犯下述錯誤 (吳秉恩,2002, 管理學, p31),不忍心心態作崇，主管錯認自己角色 不放心心理限制部屬學習機

11、會，亦侷限主管 自身之發展 主管專業技能太強，犯了技癢毛病 未善盡指導功能，導致反授權之荒謬 未顧及員工成熟度，誤用授權 授權在先，未明示目標，控制失據 負向指責太多，未能激發部屬潛力 未確立職務、職權、職責三位一體觀念 授權又授責，形成推諉塞責之不良心態 缺乏職務說明書及分層負責表之配合,28,主管人員必備之才能,理念能力 (Conceptual Skill) 人際能力 (Human Skill) 專技能力 (Technical Skill),理念能力,人際能力,專技能力,主管人員層級與所需才能關聯圖,高階主管,中階主管,基層主管,29,P4,P3,P2,P1,授權,參與,推銷,告知,低工作

12、低關係,高工作低關係,工作行為,高,低,高,低,關係行為,高關係低工作,高工作高關係,低,高,領導方式,部屬成熟度,領導生命週期理論,30,IBM內部的溝通管道,定期考績檢討 部門會議 員工發展計劃 日常作業檢討,一、員工與直屬經理之間,31,高階主管面談 咖啡座談 員工意見調查,二、員工與越級管理階層,建議制度 申訴制度 內部刊物 公告欄,三、其他溝通管道,32,主管的角色與責任,代表人 (Figurehead) 領導者 連絡者 (Liaison) 偵測者 (Monitor) 傳播者 (Diseminator),一、十個基本管理角色,發言人 企業家 (Entrepreneur) 解決問題者

13、資源分配者 談判者,33,用人 發展 激勵 授權 同仁關係,二、主管的責任,(一) 管人(Managing People)的責任,健康、安全 公平 社會責任 員工前途,34,(二) 管組織 (Managing the Organization) 的責任,計劃 組織 訓練 溝通 控制,35,貳、人力資源管理之挑戰,36,一.全球化挑戰 全球市場之發展 員工之國外派遣 二.滿足利害關係人之挑戰 股東、內外部客戶、員工、社區 HRM之衡量包括 生產力（員工產值） 過程（員工對HRM制度之滿意） 人群（員工行為、態度與知識）,37,平衡計分卡,38,滿足客戶對品質之需求 TQM之落實賴HRM措施之配合

14、(表1.6，p.15） Malcolm Baldrige國家品質獎 領導 110點 資訊與分析 80點 策略計畫 80點 人力資源 100點 過程管理 100點 企業結果 450點 客戶與市場 80點 合計 1,000點,39,勞動力組織之變化 產業經濟結構之變化 工作契約與工作場所的改變 員工價值 傳統型（1925-1945）所得、就業安全 嬰兒潮（1965-1975）工作成就、學習機會、讚賞與肯定 共通的自我實現 立法及控訴 企業倫理 最大多數員工最大之利益 尊重員工隱私、正當程序、同意及言論自由之權利 公平與平等對待員工與客戶,40,員工工作角色與技能需求的改變 利用團隊執行任務日增 管

15、理工作本質之改變 授權 協調 合作 組織結構的改變 人力資源資訊增加,三.高績效工作系統之挑戰,41,HPWS之HR措施 團隊 員工參與遴選 績效回饋及員工參與績效改善 持續訓練 員工薪酬與公司績效結合 彈性結構與員工間充分互動 員工參與工作變革 員工多技能的工作設計 員工了解工作對組織之貢獻,42,四、運用HRM措施應付挑戰,全球化,利害關係人,HRM措施 HR策略與企業策略契合 團隊工作 技能與成就付薪 依工作需求而定的遴選制度 員工態度調查 持續性學習環境 積極性的紀律管理 客戶滿意與品質為績效評核之內涵 多元化勞動力受到重視,高績效工作系統,43,創造競爭優勢的HRM範疇 管理人力資源

16、環境 獲致與儲備人力資源 評核與發展人力資源 酬償人力資源 特定性議題員工關係、全球化、策略管理,44,蛻變- 人力資源管理的重新定位,李瑞華 人力資源 副總經理 台灣積體電路製造股份有限公司 10/25/2002,45,大綱,重新定位的必要性 外在因素 內在因素 如何重新定位 人資與企業管理的關係 新的人資管理角色 新的人資組織設計 總結,46,新的遊戲, 新的規則 新的生活方式， 新的工作模式 風險? 機會?,大環境的變遷,47,經常、中斷式的突變 創造性的摧毀 日新月異的價值鏈 突然冒出的強勢新對手 競爭市場是全球性的 員工隨市場及個人意願自由流動 (employee free-agen

17、cy),新環境,漸進式的演變 追求穩定 清楚的產業邊界 既有市場佔有者的優勢 可選擇只在國內市場競爭 講求員工忠誠度,舊環境,競爭環境的轉變,48,注重經濟規模 標準化的工作 標準化的工作團隊 資金是關鍵性資源 企業總部是掌控營運的中心,注重專業分工 量身定製的工作 (customization) 高彈性及高技能的工作團隊 人才是關鍵性資源 企業總部的角色是“顧問”及“核心能力監護者”,舊特質,企業特質的轉變,新特質,49,人資管理環境的改變,舊環境,服務對象 個別員工 勞工組織及主管機關 工作重點 員工福利行政管理 人事政策制定 人事政策執行 工作目標 內部控制 內部公平 穩定的工作環境 人

18、資管理能力 行政能力 勞動法規的知識 內部政策之瞭解,新環境,服務對象 直線主管及高階主管 股東 工作重點 績效管理工具之設計與運用 組織診斷與發展 人才資產管理 工作目標 解決各種組織問題 提升組織績效 認定、發展及維持組織的核心能力 人資管理能力 企業績效診斷 知識管理能力 與外部專家的夥伴關係,50,協助企業目標之達成 以公司的外部顧客為服務標的 加強整體組織能力 參與企業策略的規劃 確保企業文化與願景的一致性 制定重要的基本精神原則,新角色,協助及照顧員工 以內部“顧客”為服務標的 加強個別員工的技能 執行企業策略 維護企業文化 制定政策與管理辦法,舊角色,人資管理角色的轉變,人資主管

19、是直線主管的夥伴,人資主管是企業核心領導之一,51,CEO的挑戰,知識管理 企業購併 人力規劃與變動 組織診斷與發展 決策機制的設定 持續推動變革管理 確保企業文化與願景的一致性 領導班子的轉型與傳承 留住關鍵人才 強化員工的投入承度與向心力,52,Source: Towers Perrin.,員工生產力與品質,人才召募與雇任,2,3,0,策略性議題的研討,接班人規劃與培育,員工教育與訓練,加強團隊精神,管理人員/高階主管培訓,1,2.5,1.5,0.5,2.70,2.55,2.15,2.3,2.10,0.95,1.75,企業主管對人力資源服務項目的重要程度與滿意程度的落差,人資服務的落差,5

20、3,人資專業能力的落差,變革管理,組織“政治”的敏感度,財務分析與流程諮詢,分析能力, 概念化能力, 批判性思考與問題解決能力,個人領導能力與專業信譽,對公司與產業的瞭解與敏銳度,跨國人資管理/策略性思考與規劃,個人信譽,深入的人資管理知識,組織設計與成效,CEO認為人資主管最欠缺的技能中, 許多都與企業管理相關-如策略性思考, 分析能力, 財務分析等.,企業主管對各項人資專業能力的重要程度與滿意程度的落差,Source: Cornell University , 1998.,54,培養新的心態 建立新的能力,人資管理的轉型與重新定位,55,人資管理的不同角色,Source: Human Re

21、source Champions, David Ultich,56,與直線主管共同分擔責任,Source: Human Resource Champions, David Ultich,57,人資管理轉型的塑身策略,58,新的人資組織設計模式,59,台積電的人資組織,人資副總經理,人資客戶服務處,人資服務營運中心,人資企業總部,召募任用,薪資福利,電話服務中心,學習發展,員工服務,人資資訊系統,客戶服務經理 生產製造,客戶服務經理 研究發展/資訊,客戶服務經理 全球行銷暨業務,客戶服務經理 品質暨可靠性,客戶服務經理 財務/法務/資材/其他,客戶服務經理 海外子公司,領袖培育專案,組織發展專案

22、,員工關係專案,60,重要的衡量指標,財務指標 歷史性、落後性指標 銷售額、獲利率、資產報酬率、業務成長率、收益成長率、 市場佔有率、成本控制. 非財務指標 預測性、領先性指標 管理素質 企業文化的鮮明度 有效的高階主管薪酬管理 產品發展能力 策略執行能力 吸引人才能力,Ernst & Young 在1998年研究300位買方與300位賣方的投資分析師運用財務與非財務性指標預測企業長期經營成效的狀況,61,善用人才資產,“人”是企業最重要的資產,62,人資管理與企業管理的關係,63,吸引人才,新人引導 與融入,人才配置與發展,向心力與工作投入,營運結果 客戶 人才 流程 財務,潛在員工,直線主

23、管與人力資源部門的夥伴關係,願景/策略/文化,企業需求,人才需求,積效評估與獎賞,台積電人才管理流程,64,充份發揮人才價值,65,總結,人資管理的終極目的是提升組織能力以達成企業的經營目的與績效 有效的人才管理是預測企業長期成效的領先性指標 優秀的人資主管必須瞭解企業的經營狀況(外部) 人資主管必須積極參與企業的策略規劃，企業文化的塑造與企業變革管理 以企業運作的模式來經營人資服務，不能有效支援企業經營目的者將被淘汰 蛻變的願景是美麗的，但蛻變過程是很艱苦的 加強快速應變的能力與容量：“先鋒、領先響應者、跟隨者、阻擋者、或恐龍”,66,參、策略性人力資源管理與企業競爭優勢,67,一、員工、客

24、戶與股東之關聯模型,68,二、SEARS的轉換模型,（一）,69,The Sears Model:員工-客戶-利潤鏈,工作,消費,投資,員工態度提昇5個單位,客戶印象提昇1.3個單位,營收成長提昇0.5%,對工作之態度,對公司之向心,員工行為,員工留任,客戶服務,商品價值,客戶印象,客戶推薦,客戶忠誠,資產報酬 營運效能 營收成長,70,技能多樣性 任務完整性 任務重要性 自主性 回饋性,核心的 工作構面,主要的 心理狀態,個人及工作 的成果,體會到工作 的意義,對工作成果 的責任感,確知工作活動 的實際結果,高度的內在 工作激勵,高工作績效,高度的工作 滿足感,低缺勤率及 流動率,員工的成長

25、需求強度,三、提升員工向心力與企業經營績效之策略-工作特性模式-,71,四、提升員工向心力與企業經營績效之策略-Z理論之應用-,J理論(Japanese) 終身雇用 集體決策 集體責任 緩慢升遷 內隱控制機制 無特殊生涯路徑 全人地關懷員工,A理論(American) 短期雇用 個別決定 個別責任 快速升遷 外顯控制機制 特別生涯路徑 部分地關注個人,Z理論(修正式美國管理) 長期任用 集體決策 個別責任 緩慢升遷 內隱和外顯控制機制 稍具特定之生涯路徑 全人關懷,包括家庭,72,五、更高的人力資本指標創造更多實質的股東價值,73,卓越的人力招募 明確的報酬與責任 有彈性的工作場所 誠信的溝通

26、,六、人力資源措施與股東價值創造之關係 人力資本與股東價值創造之間主要的關聯,74,卓越招募與價值創造間之關聯,75,明確的報酬與責任與價值創造間之關聯,76,有彈性的工作場所與責任與價值創造間之關聯,彈性工作安排 組織文化鼓勵團隊合作 .額外津貼和職位不一定成正比 高員工滿意度 公司上下間並無明顯的階級分別 職稱並不代表絕對的權威,1.7%,1.5%,1.4.%,1.4%,1.3%,0.6%,77,誠信的溝通與責任與價值創造間之關聯,員工具備良好溝通技巧 員工有機會向高階管理階層提出想法和建議 財務狀況隨時讓員工知曉 員工參與工作過程中之重要決定 企業計劃與目標隨時和員工分享,0.2%,0.

27、8%,0.8.%,0.4%,1.8%,78,謹慎的適用資源與價值創造間之關聯,-0.8%,-1.0.%,-1.9%,-2.5%,-3.9%,員工依照單位別績效參與作利潤分享 即使在不景氣下也不思改變而依循以往的訓練計劃 提供員工訓練已獲致晉升 員工參與評核同事 員工參與評核其上司,79,七、有效的人力資源管理措施,保障就業安全 精緻化的遴選 具競爭力的薪資政策 獎勵薪資制度 員工所有權 資訊分享 參與及賦權 團隊的工作組織 訓練與技術發展 多技能工的培植與運用 創造平等的文化氛圍 降低薪資差距 內升優先的原則 長期經營人力資源 測量與診斷人力資源管理的效益 鮮明的管理信念,80,肆、人力資源管

28、理之策略規劃與執行,81,物質:廠場、設備、技術、地理位置 組織:結構、計畫、控制、協調、群體關係 人員:員工之經驗、技術、知識,一、企業競爭優勢之來源,82,二、策略管理之意涵,一系列用以分析公司所處之競爭環境、規劃公司之策略目標，並設計一套行動計劃及配置（人員、組織及物質）資源，以增加達成這些目標可能性之活動過程謂之。 Porter: cost, differentiation, focus strategy Miles & Snow: defender, prospector, analyzer, reactor,83,三、策略性HRM之意涵,有計畫的人力資源配置與活動模式，用以協助組織

29、達成其策略目標。 例如很多公司預期建構一套整合性製造系統諸如AMT，just-in-time 庫存控制，及TQM等，SHRM則是衡量員工欲執行此系統所需之技能，進而規劃一系列方案以發展員工該項技能。,84,四、企業策略形成的過程,使命,目標,外部分析,策略選擇,內部分析,公司所以存在的理由 願景(vision) 價值,公司所希望達成的 短程的 長程的,機會 威脅,優勢 劣勢,實踐目標與 達成使命 之方法,85,策略 選擇,R需求 技能 行為 文化,R 措施 招募 工作分析 訓練 工作設計 績效管理 遴選 工會關係 發展 員工關係 薪資、福利,R行動 行動 結果 生產力 缺勤 離職,組織績效 生

30、產力 品質 利潤,R能力 技能 能力 知識,五、HRM策略形成的過程,86,六、營運策略與產品生命週期,成熟期 銷售 成長期 萌芽期 Porter之 策略型態 差異化 成本領導,87,七、方向性策略與產品生命週期,集中 銷售 成長 (concentration) 精簡 (downsizing),88,八、人力資源管理措施策略選擇之可能方案,(一)工作分析與設計 任務項目少 任務項目多 任務簡單 任務複雜 技能需求低 技能需求高 明確工作說明 原則性工作說明,(二)招募與甄選 外部來源 內部來源 低度社會化 高度社會化 特定技能 一般性技能 狹窄生涯途徑 寬廣生涯途徑,89,(三)訓練與發展 目

31、前工作技能 未來工作技能 個人導向 團體導向 少部份員工 團體員工 隨機的 系統的,(四)績效管理 行為標準 結果標準 發展導向 管理導向 短期標準 長期標準 個人導向 團體導向,90,(五)薪酬福利 薪資、福利 獎金 短期獎金 長期獎金 內部公平 外部公平 個人獎酬 團體獎酬,(六)員工關係 團體協商 個別協議 由上而下決策 參與決策 員工為成本 員工為資產,91,九、有效之HR策略形成與執行,92,HR策略與波特企業策略之契合,93,HR策略與Mikes & Snow之企業策略之契合,94,HR策略與Mikes & Snow之企業策略之契合,95,環境特質與人力資源管理策略,96,HR策略

32、與組織特性之契合,97,組織能力 賓士汽車設計與工程品質 威名百貨物流與運算能力,HR策略與組織特性之契合,契合之例 卓越客戶服務能力相對較低之銷售佣金比例 小企業之資金運用能力低薪高配股 私立大學留才能力教職員子女免學費,98,伍、人力資源規劃策略,99,人力資源規劃策略,一、意義 人力資源規劃以企業整體、前瞻和量化的角度分析 和訂定企業人力資源管理作業的一些具體指標。 例如： 根據企業的經營策略和目標，企業在未來五年需要 雇用多少員工？在什麼時間雇用？在那個部門或管 理階層有需要等等。 企業要雇用的是那一類的員工？擁有什麼資歷或技 能？需要那類性格、傾向或喜好為佳？,100,二、策略性人力

33、資源規劃模式,外部環境,企業策略 人力資源 管理策略,工作 分析,勞動力 多元化管理,需求 預測 供給,續承 管理,人力資源 管理系統,企業再造 國際人力 資源管理 合併與購併,方案評估,101,三、人力資源規劃之目的 人力資源規劃是將企業目標和策略轉化 成人力的需求，透過人力資源管理體系和 作法，有效達成量和質、長期和短期的人 力供需平衡。,102,四、人力資源預測之效益 （一）減少成本 （二）增加組織彈性 （三）確保與企業預測過程緊密結合 （四）在資源有限與稀少下確保組織目標需求的優先性,103,五、影響預測過程之因素 （一）內部組織的 企業使命與策略目標 作業性目標，生產預算 組織結構、

34、再造、合併、購併 員工之KSAs才能與期望 之發展程度 組織文化、內部溝通 工作分析 （二）外部環境的 經濟情況 政府法令規範 技術變革 技術勞工之市場需求,勞動市場與工會 工業與產品生命週期 競爭對手之勞動力運用 人口的改變,104,六、人力資源規劃之要件 企業目標和策略的訂定 內外在勞動市場的了解 高階主管的參與支持 人力資源管理體系的搭配,105,七、預測(forecasting)活動之類型 Transaction-bases analyses（執行基礎之分析）：依照組織管理者所採行之內部變革方案來分析 Event-based forecasting（事件基礎之預測）：依據外部環境變化來

35、分析 Process-based forecasting（過程基礎之預測）：依據許多內部工作活動之流程或程序來分序，而非特定性變革活動,106,八、預測之時間範疇 （一）時間範疇 Current forecast（目前）：直至目前之作業循環結束，通常不超過一年 Short-run forecast（短期）：延伸目前作業循環需求，再往前推估1至2年之期間 Middle-run forecast（中期）：通常指的是未來2至5年之人力預測 Long-run forecast（長期）：超過5年以上，由於不確定性高，故極為彈性，且需建立在若干假定前提之下 （二）名詞定義 Prediction：單一的數字

36、估計 Forecast：基於一些假設所產生的許多估計,107,九、人力資源需求之預測 （一）指標趨勢分析 其中：a.未來3年sales的估計值 b.未來需求預測 c.可用目前值，或過去4年平均值（18.44），本例採目前值 d.指標亦可採用其他如生產量、客戶數、或生產工時等，亦可採多重指標，此時應用多元迴歸分析法,108,(二)總體預測法(Aggregated Forecasting Model) 其中E就是未來預估勞動力的數值，L是目前企業活動的總值(20億)，G是經過n年後的成長數值(10億)，x是n年後勞動生產力的增加比率，例如1.25就是增加25%；y是目前企業活動的轉換總值(400萬

37、)，則目前員工人數為500人，預估n年後員工人數為En=600人，而非750人。,109,（三）專家預測法 （1）人員 Line managers HR及企劃人員 企業顧問、財務分析師、工會幹部、大學研究人員、產業發言人 政府就業部門人員 （2）方法 1.德菲法(Delphi technique) 無面對面討論，避免個人支配或從眾心理，以及受權威影響 缺點：耗時與成本高，缺乏統計驗證 步驟：界定議題或問題挑選專家告知問題第一輪問卷告知第一輪結果與第二輪問卷持續至一致性意見達成,110,2.名義團體法（Nominal group technique） 與Delphi不同處在於： 面對面的討論，不

38、過是在個人書面準備工作完成，且是在所有需求估計均已公開表列後始為之 每一需求估計係以團結名義為之而非個人，以免支配、攻擊或防衛行為 需求估計係由團體成員以祕密投票，並以得票最高之估計為主 步驟：界定問題選擇專家發送需求問題應用專家知識並完成估計面對面討論投票決定需求預測,111,（四）預算：人員編制表(Manning Table),112,（五）迴歸分析 預測解釋變項與依變項間之線性關係 如屬好幾個解釋變項則為多元迴歸分析(Multiple regression analysis) 通常利用SPSS或SAS套裝軟體來運算 簡單迴歸預測模型 y = A + Bx 其中，y為依變項 A為常數 x為

39、解釋變項 B為x與y線性關係之係數， A = B,113,例： = 23/5 = 4.6 = 215/5 =43.0 A= -B =43-(9.17)(4.6)=0.82 故y=0.82+(9.17)x 當x=8時，y=0.82+(9.17)(8)=74.18人,114,十、人力供給之預測 （一）技術與管理庫存清單 技術庫存盤點通常包括如下資訊：個人資料；教育、訓練、技術才能；工作歷史；績效評核、生涯資訊；嗜好與興趣等，並以HRIS data base掌握。 管理庫存：除上述資訊外尚包括管理職資歷；管理專案訓練課程記錄；本職職責；評核中心評核資料；專案協會會員資歷。,115,（二）續承替代分析

40、 其中：A：馬上可接任 1：傑出 B：未來一年可接任 2：優良 C：未來兩年可接任 3：良可 D：尚未評核 4：稍差 5：不佳,總裁 趙一(A2) 黃二(B3),企劃部副總 張三(A1) 李四(C3),行銷部副總 王五(B2) 林六(B3),製造部副總 白七(A2) 朱八(D3),116,（三）馬可夫模式(Markov models) 機率或推測模型 計算員工升遷、平調、留原職、降調，及離職之轉換機率 適宜歷史轉換機率穩定之企業 用途：(1)每年不同職位間轉職人數；(2)各特定職種所須招募人數；(3)不同職位間之移動模式與期間（生涯途徑）；(4)某一特定期間內某一起始職位可移動到達之目標職位水

41、平,117,（三）馬可夫模式（續）,職位類別 本期人數 業務經理 業務課長 業務員 離職 業務經理 10 8(0.8) 0(0.0) 0(0.0) 2(0.2) 業務課長 20 2(0.1) 16(0.8) 1(0.05) 1(0.05) 業務員 60 0(0.0) 3(0.05) 48(0.8) 9(0.15) 90 10 19 49 12,下期人數預估及其機率,業務部門人員移動配置表,118,（三）馬可夫模式（續） 1.設定企業組織結構及各項職位間的關係 2.搜集歷史資料，對每個職位的遴選人數、升遷異動、新工作的產生、離職等詳細列記 3.根據歷史資料，預估工作的轉換穩定程度及轉換方式 4.

42、一旦工作間的轉換形式明顯而穩定，可按過去數字，算出工作間轉移的機率，如業務員升任業務課長的機率為何？ 5.有了機率，便可按矩陣代數的觀念，預估未來人數的變動和需求,119,（四）易動分析(Movement analysis) 例：某公司財務部（內升優先） (1)起始年之職位與人數 4等（資深經理） 1 5等（經理） 6 6等（資深分析師）20 7等（分析師） 32 8等（辦事員） 40 9等（助理員） 50 (2)由於業務量增加，6至9等人員將各增加5%，另增加6位5等經理及1位資深經理處理財務預測事宜,120,(3)各職等離職率（辭職+解僱）如下： 5至6等 10%（始期） 7等 15% 8

43、等 20% 9等 25% 此外，5等有2位退休，6至9等有15%退休 (4)計算職缺遞補表,121,(5)計算人員異動,122,十一、人力資源過剩之解決策略 縮編(downsizing) 減低薪資 降調(垂直調動) 轉調(水平調動) 工作分攤 推動提早退休 自然損耗 提供進修 減少工作時間,123,策略的影響,124,十二、人力資源短缺的解決策略,延長工作時間 雇用臨時人員 工作外包 訓練人員轉調 減少離職率 重新招募 技術創新 雇用外籍勞工,125,策略之影響,126,陸、人力資源招募策略,127,一、招募之定義 招募是一系列活動用以獲致具備資格的職位申請者群。這些活動包括搜尋與取得足夠數目

44、的申請者，以便組織遴選最適合的人選來填補其職位需求。 二、招募之目的 結合公司的策略、願景與價值 決定組織目前與未來之招募需求 以最有效率的方式增加具備資格的申請者 協助增加遴選的成功機率 評估各種招募技巧及地點的有效性,128,三、招募之流程,人力資源活動 人力資源規劃 工作設計 工作分析 甄選 訓練與發展,環境 經濟 競爭 策略 願景與價值,招募 多少人？ 何處？ 誰,法令規範,內部招募 來源 升遷 輪調 方法 公告 資料庫,外部招募 來源 推薦 直接應徵 機構 學校 方法 收音機 電視 報紙 網路,招募活動 實際資訊 擴大生涯與工作機會,潛在有資格之應徵者,甄選與配置,129,四、獲致申

45、請者的來源與方法,(一)內部來源 1.升遷 利：組織熟悉性，較低成本 弊：可能無法找到最適任者，近親繁殖，內鬥，缺乏多元化觀點 接班人計畫、續承計畫 2.調動 3.職務輪調 利：廣泛之工作經驗，減低壓力 弊：成本高(尤其不同地點) 4.再雇用或召回 利：熟悉組織 弊：士氣低,130,(二)內部招募方法 1.職位公告(posting) 公佈欄 內部通訊 員工會議 網路 可能之利弊 2.技術清單(skills inventories) 人口資訊 工作績效 技能、能力及意願,131,(三)外部來源 1.員工推薦 獎金 2.自行前來應徵 3.公私立就業服務機構 (含獵人頭公司成本) 4.臨時性人才派遣

46、 5.公會或工會 6.學校(高離職率) 7.外勞,132,(四)外部招募方法 1.廣播或電視 2.報紙與雜誌 3.網路 4.購併或合併 5.工廠參觀 6.契約招募人員 7.招貼、夾報 8.獵人頭公司,133,內部及外部招募的優缺點,來源,優點,缺點,內部,公司對工作候選人的優缺點有較清楚的了解,員工可能會被升遷至他們無法升任的工作,工作候選人對公司有較清楚的了解,升遷的內爭會對士氣造成負面影響,可以增強員工的士氣與動機,同系繁殖會扼殺新觀念及創新,可以提高組織對現有勞工的投資報酬,人才群的數量大很多,較不易吸引、接觸及評價潛在員工,外部,可以為組織引進新的洞察力及觀點,從外部雇用技術、技能或管

47、理階層的員工較廉價且容易,需要較長的時間調整及職前訓練時間,在組織內那些自認有升遷資格的員工間會產生士氣問題,134,五、增進有資格申請人數之方法,(一)傳達組織及職位資訊 1.職務面談 實際職務資訊之事先了解(realistic job preview) 2.職務與技能媒和(matching) 3.職務提供到接受期限之政策考量 4.招募程序的時間表 (二)婉辭的方法 內容 時間 (三)招募的倫理 法律規範,135,六、評估招募來源產出率,136,七、信義房屋招募品質因子稽核表,137,柒、遴選與配置策略,138,一、意義 遴選係蒐集應徵者與工作有關之各項資訊以為決定長期或短期雇用之過程。配置

48、則是依據員工個人之技能、知識、能力、興趣、人格等特質以配置在適當職位上之謂。 二、目的 協助組織達成特定的企業策略 確保在員工的投資值回票價 人盡其才 法律上之考量(公平就業與疏忽雇用之責),139,三、直線與HR之角色分工,(一)直線 過程參與 最後決定 (二)HR部門 制度設計與資料蒐集 安排面談與流程管理,140,四、遴選與配置的過程,(一)評估組織的需要(needs)及工作任務的需求(demands) 工作分析較適於中低層級職位 其主要目的在於建立相關之效標 以Coke為例，其效標應是忠誠與接受密集訓練的學習能力 (二)推定(infer)所需員工之類型 技術、知識、與能力 人格、興趣、

49、與偏好 其他與工作表現有關的特質,141,(三)設計遴選方法以評估合適度 1.決定要衡量那些指標 技術、能力、人格特質、及體能等 2.決定衡量指標流程 例如：申請表或履歷初步面談能力、人格、興趣測驗工作樣本測驗背景資料重核第二次面談雇用決策（拒絕或錄取或保留） 體檢,142,3.考量經濟效用 任用期間長短 績效良好與否對組織影響大小 有很多應徵者可供挑選 4.綜合資訊並決定適當的候選人 (1)多重障礙(hurdle)法 (2)互補(compensatory)法 (3)綜合法,143,五、遴選方法的標準,（一）信度（reliability） （二）效度（validity） （三）概推能力（gen

50、erality） （四）效用性（utility）,144,（一）信度（reliability）,1.定義：量測結果之一致性 2.方法： 再測信度（test-retest） 折半信度（split-half） 評者信度（inter-rater）,145,（二）效度（validity）,意義：衡量結果與工作表現間之相關性 （1.）同時效度檢定（Concurrent Validation） 缺失：不盡力、同質性高、不能代表應徵者,同時段 現有員工 現有員工 檢定 測試成績 工作績效評分,146,（2.）預測效度檢定（Predictive Validation）,第一階段,錄用 （其他標準）,第二階段,

51、應徵者,預測指標,現有員工,績效標準,147,（3.）理性效度：並無評估標準之衡量，僅基於 理性判斷。 內容效度： 甄選方式的確衡量出一項工作之技術與能力 概念效度： 非衡量具體、確切之技術與能力，而是衡量工作上應具備之一些心理特性，如：性向、創造力等。 適用之狀況： 樣本數過小而無法採用經驗效度時（30人以下）企業尚無績效標準及衡量，或認為不值得發展一套標準加以評估。,148,（三）概推性（generality）,在某一個情境有效度的遴選方法換到其他情境有效的程度 情境： 不同職務或組織 不同樣本的群體 不同時期,149,（四）效用性（utility）,遴選方法提供之資訊對於組織效益增加的程

52、度 決定於： 遴選方法的信度、效度與概推力 錄取率（Election ratio）越低，效用越大 工作成敗所導致之經濟後果越大，效用性越強 測驗成本越低，效用越大,150,六、雇用標準與遴選正確性,（一）正確與錯誤之遴選,A,B,預測指標分數,高,低,正確,低,高,正確,正面失誤,負面失誤,錄取與否,勝任與否,錯誤錄取,錯誤淘汰,衡量評估標準,151,（二）雇用標準和成本極小化 1.直接的潛在成本 2.積極的、消極的成本 3.錄取標準提高招募、甄選、消極甄選錯誤成本 訓練成本、積極甄選錯誤成本,X,高,高,低,低,錄取標準,總成本,成本變動線,152,七、獲致申請者資訊之技巧,(一)申請表與背

53、景資訊 1.申請表 2.傳記資訊(biographical information)表 對輪班、轉調、週末工作及單獨工作的意願 3.個人經歷資料(biodata)測驗 戶外活動經歷 幼時家庭經驗 目前的工作活動,153,(二)書面測驗 1.態度與能力測驗 通常包括三個類群 認知的(口語、數量) 心理動力(知覺的速度與正確性) 體能的,154,(二)書面測驗(續) 2.人格測驗 決定個人性向及其與環境互動模式的特質之綜合 較有關工作績效的五個構面 (1)外向性(extraversion) (2)誠摯性(合作、可信) (3)意識性(責任、可靠、堅持、成就取向) (4)情緒穩定性(不安全、緊張) (

54、5)開放性(想像力、藝術敏銳性、智識的) 3.興趣與偏好清單,155,工作 牙醫 機器操作員 機械員 礦工,心智性工作 雜誌編輯 管理人員,動作 電話接線員 溝通專家,(三)工作模擬 工作樣本測驗,156,(四)評估中心 籃題(in-basket)練習 企業模擬競賽(business games) 無主持人的團隊討論依參與者其自我推銷能力， 口頭溝通技巧、自信心、活動力、人際關係能力、積極性、及壓力耐受性評估 費用昂貴,157,(五)遴選與配置面談 1.結構化程度 2.有系統的評分避免評核者間之偏誤 3.面談者人數 individual interview：數主試者一應徵者 group int

55、erview：數主試者數應徵者 4.訓練,158,(六)醫療及身體測驗 1.一般健康檢查 2.基因過濾避免易受化學物質感染者 從事相關工作 3.毒品與酗酒測驗 4.AIDS測驗,159,捌、訓練與發展策略,160,一、定義 社會化：員工習得公司文化與經營信念的過程 訓練：習得改善目前工作或當前所需之工作技巧 發展：學習未來或較長期工作上所需之技能 二、目的 增進員工知識、技術和能力，改變員工的態度和信念，進而提高員工之績效水準。,161,三、訓練方案模式,訓練與發展階段,評估階段,評估階段,需求評估 組織的 工作的 個人的 人口的,發展效標,訓練前測試,監督訓練,評估訓練成效,評估訓練轉移,選

56、擇訓練媒介與學習原理,執行訓練,建立學習效果持續環境,引伸訓練目標,162,三之一、訓練發展的模式 資料來源：李長貴，人力資源管理,公司發展、員工能力需求,訓練成本報告,評鑑訓練成果,組織績效的評鑑,工作績效的評核,訓練計畫、執行評鑑,學習者評鑑,確定辦什麼訓練,訓練發展的實施,任務分析、資料分析,協調訓練目標,訂定訓練計畫,各種資料的蒐集,訂定學習綱要,設計評鑑方式,排定訓練計畫,訓練發展模式,163,三之二、訓練發展之步驟,職前訓練及在職訓練的訓練計畫應包含五個步驟： 步驟一：評估需求什麼人需要什麼訓練 步驟二；設定目標想要達成什麼效果 步驟三：擬定計畫決定訓練計畫內容 步驟四：執行訓練採用各種的訓練方法 步驟五：結果評價訓練的成果如何評價,164,四、設計有效率的訓練系統（1/3）,1.執行需求評估： 組織分析(Organizational analysis) 個人分析(Person analysis) 任務分析(Task analysis) 人口分析（Demographic analysis） 2.確認員工對訓練內容作好充份準備 態度與動機 基礎專技,165,四、設計有效率的訓練系統（2/3）,3.營造學習的環境 確認學習目標與訓練結果 有意義的材料 練習 回饋 觀察他人 方案管理與協調 4