yikm_k04_方法论_知识管理域_能力提升_分析和解决方法_08 行动学习教程

1、行动学习教程咨询实施2014年 月 日Yonyou Network Technology Co., Ltd.目录12Yonyou Network Technology Co., Ltd.行动学习的过程与方法理解行动学习什么是行动学习定义1：行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动学习关注问题的解决，更关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。实际存在的问题Yonyou Network Technology Co., Ltd.过程与方法小组问题解决小组成员的学习与发展组织进步什么是行动学习定义2：行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解决实际存在的问题的过程中

2、实现学习和发展。行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。因此行动学习可以表述为以下公式： AL=P+Q+R+IAction Learning :行动学习PROGRAMMED KNOWLEDGE:结构化的知识ASKIGHTFUL QUESTIONS:质疑（问有洞察性的问题）REFLECTION:反思IMPLEMENTATION:执行Yonyou Network Technology Co., Ltd.学习行动的三大类应用P系列：业绩导向（PERFORMANCE ORIENTED ACTION LEARNING PAL）L系列：领导力发展导向 （LEADER

3、SHIP DEVELOPMENT ORIENTED ACTION LEARNING LDAL）O系列：组织发展导向（ORGANIZATION DEVELOPMENT ORIENTED ACTION LEARNINGODAL）Yonyou Network Technology Co., Ltd.行动学习的六个角色Yonyou Network Technology Co., Ltd.角色名称主要作用来源基本要求发起人在组织内发起和推动行动学习组织的高层领导，很多情况下是最高领导深刻认识行动学习的意义和价值，具有推动组织变革的决心召集人具体管理和监督行动学习过程，为行动学习提供资源一般由发起人委派，

4、发起人也可以做为召集人认识行动学习的价值，具有的沟通和协调能力，有一定的调配资源的能力催化师行动学习的设计和过程把握可以来自内部，也可以外聘具备催化技巧，良好的沟 通和协调能力，做事认真， 有热情，有稳定的心理素 质小组成员解决问题的主题，并致力于自身的学习和发展组织内部为主，有时候也会从外部引入少量的小组成员对问题有基本的认识，关注问题的解决，有学习的承诺，专业背景具有互补性组长在催化师的指导下，具体组织小组研讨，负责行动学习小组行动计划的落实组织内部，一般由相关职位的经理人员或业务骨干担任掌握一般的催化技巧，具有负责精神和协调能力专家阶段性为行动学习小组提供理论或专业支持的人一般来自外部的

5、咨询公司、科研院所、政府主管部门、行业也可以来自组织 内部对所请教的问题有很深的理论功底或了解最新的发展动态和信息目录12Yonyou Network Technology Co., Ltd.行动学习的过程与方法理解行动学习解决问题的十步法的特点结构化用“结构化”方式把思维的不同阶段划开，避免了思维方式的相互干扰“结构化”保证成员间在发言权利上的平等 “结构化”保证了时间的利用效率强制性“强制性”规定小组成员必须按照程序的要求积极参与，即使提出激励的反对意见也不意味着对集体及其他成员的“强制性”保证集体讨论始终处于激发状态“强制性”利于相对级别较低的个体对集体作出贡献（不是我要规则如此）方法工

6、具集体研讨工具原因分析工具方案评估工具风险分析工具谁，。Yonyou Network Technology Co., Ltd.第一步：找症状，明确问题并确定目标任务要求典型质疑工具方法Yonyou Network Technology Co., Ltd.头脑风暴团体列名活动挂图或活动卡片你的确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？ 这到底是一个什么问题？我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好处，还有什么其他途径？目标再提高一些会怎么样？一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论尽可能穷尽所有现象坚持目标导向目标必须具有挑战性描述症状（问题的具体表现） 针对具体表现重新阐

7、述问题 确定解决问题的目标第二步：自由讨论原因任务要求典型质疑工具方法Yonyou Network Technology Co., Ltd.头脑风暴团体列名活动挂图或活动卡片是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么？ 其他可能的原因呢？你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？将显而易见的原因放在一边问五层为什么用好奇心来搜索信息，找出意味知道但不熟悉的地方 思考改善对“早已知道”的事实的看法，建立新的关系找出导致或现象的可能原因，多问几个为什么第三步：删除相关性小的原因任务要求典型质疑工具方法Yonyou Network Technology Co., Ltd.头脑风暴

8、团体列名活动挂图或活动卡片是什么导致这些现象的发生?背后的原因又是什么其他可能的原因呢？你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因对于被筛选掉内容要再重新问一次“为什么说这一条不重要” 所有重要原因都必须经过调查确认找到导致问题的关键原因集合，剔除不相关或相关性小的原因第四步：将原因系统化、逻辑化任务要求典型质疑工具方法Yonyou Network Technology Co., Ltd.如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系，则使用鱼骨刺图因果分析网络图系统分析法你是如何知道这个因果关系的？这背后的原因又是什么？

9、还有其他可能吗？存在因果颠倒的可能性吗？如果带红帽子，你感觉这个因果分析如何？基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是常识所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分的重视以好奇心探索可能存在的关系，用于提出新假设找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因鱼骨刺图 Yonyou Network Technology Co., Ltd.第五步：将原因按轻重缓急排队任务要求典型质疑工具方法Yonyou Network Technology Co., Ltd.重要性/紧迫性矩阵这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如何知道的？ 这些原因的变化趋势如何？这些不重要原因存在，会

10、发生什么？一定找出根本原因根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不解决问题更加恶化找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端或因果分析网络图的最末端原因），并确定解决问题的先后顺序重要紧急性矩阵高中低低中紧急性高Yonyou Network Technology Co., Ltd.重要性第六步：将原因转化为子目标任务要求典型质疑工具方法Yonyou Network Technology Co., Ltd.SMART原则如果目标值更激进一点会怎么样呢？ 所有子目标实现后会得到什么具体目标要符合SMART原则子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标制定消除原因的具体目标第七步：自由讨论解决方案任务

11、要求典型质疑工具方法Yonyou Network Technology Co., Ltd.翡 翠 帽 头脑风暴如果没有任何限制，你会采取什么方法呢 这些方法时候可以相互嫁接形成新的方法呢你为什么认为只能选择这些方案如果反过来做，又怎么样呢针对一个子目标要有两个以上的方案 不同方案之间是独立的，一般有排他性制定达成目标的可能方案第八步：对解决问题的过程进行反思任务要求典型质疑工具方法Yonyou Network Technology Co., Ltd.红帽子见后页重大的复杂问题，必须认真进行系统反思 工具方法反思过程要充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过任何可能的担心和不舒服有勇于的勇气，有从

12、头再来的决心问题、原因和目标进行整体回顾和反思反思的主要环节问题发生了什么事情？ 它是什么问题？ 它不是什么问题？给他一个专业化的题目？原因可能遗漏了什么原因？现有的原因背后是否还有更深层次的原因？ 原因的逻辑关系正确吗是否考虑了所有的关键原因目标我们的目标对准了什么问题目标影响范围有多大目标有战略意义吗实现目标后我们有什么收获Yonyou Network Technology Co., Ltd.第九步：评估并确定解决方案任务要求典型质疑工具方法Yonyou Network Technology Co., Ltd.收益/实施难度评估矩阵矩阵评估法六顶思维的帽子风险分析法方案必须满足的标准是什么

13、？为什么这些标准重要还有其他需要考虑的标准吗评分的依据是什么这个方案的可能风险是什么？ 如何规避首先就评估工具达成一致评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分方法，即所有人就评分达成一致对于分布范围大的分数，要作出解释说明并重新打分设计评估标准并选择最佳的方案选中的方案要进行风险分析重要紧急性矩阵不容易实施容易实施Yonyou Network Technology Co., Ltd.收益大收益小快速获胜浪费时间重大机遇专门努力风险分析表Yonyou Network Technology Co., Ltd.存在的风险风险等级造成风险的原因预防措施应急方案及启动点发生概率严重性第十步：制定行动计划任务要求典型质疑工具方法