房地产行业龙湖地产案例研究2011

1、倍智人才 Tale Base | 2011年龙湖地产案例龙湖案例第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分龙湖地产公司概况龙湖地产发展战略及核心竞争能力分析龙湖地产的管控模式及组织架构分析龙湖地产的人力资源管理发展分析龙湖地产绩效管理发展分析2一、龙湖公司概况龙湖现状龙湖，创建于1994年，成长于重庆，发展于全国， 是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块，现有员工4000多人。经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的

2、全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。环渤海区域沈阳，2009北京2002西南区域成都2004无锡，2009 上 海 ，2007.11长西安2007.9重庆1995常州2009角洲区域龙湖地产区域发展情况（1995-2009）战略思路运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入从2003至今，龙湖地产

3、经历了一个快速发展的阶段3二、龙湖发展战略公司战略扩张战略区域聚焦追求在进入城市中的领先地位及市场份额在同等规模下,比竞争对手进入的城市少由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市（利用重庆、成都向西南地区辐射， 利用北京向环渤海辐射，利用上海向长三角地区辐射，而西安则是西北地区的辐射点）业态布局战略集中于中高端市场，在每个城市都坚持多项目、多业态布局的开发思路可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期）适时发展具高升值潜力的地标性投资物业龙湖培育型区域龙湖培育型区域成都地产第一阵营已成为龙湖集团销售冠军重庆市场份额第一同一城市内，不同业态有不同的市场周期，在不同业态产品

4、间平衡收入，实现持续稳定的发展，使每一个进入的城市都能成为稳固的根据地追求区域领先，在每一个进入的市场做到数一数二4二、龙湖发展战略公司战略龙湖的战略步伐：先产品扩张，再区域扩张单业态单项目串联糖葫芦型(1997-1998)异地扩张全国化（04年至今）单业态多项目并联鱼骨型(99-01)多业态多项目并联井田型(02-04) 重庆龙湖提升多业态打造能力，产品覆盖住宅、别墅、大型购物中心、商务写字楼、高级酒店等多个业态，形成了井田型多业态多项目并联之势，大大提升了其组织能力。从“试验性扩张”到“有组织扩张”，龙湖以多项目多业态策略开始了快速发展，在每一个进入的城市都力争做到市场的前列；在此期间，龙

5、湖建立了自己的IT系统以提升组织效 率，并人才培养、人力资源管理等领域展开了多项活动，以支撑组织的扩张。 在此阶段，重庆龙湖主打 住宅领域，做完一个项目 再做下一个，即“单业态 单项目串联”，地探究房 地产项目的开发运作经验。龙湖对于住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态、多个项目上快速推进与精耕细作并举。发展阶段2004年，成都龙湖成立2005年，发展首个重庆以外项目成都的龙湖晶蓝半岛， 进 军 成 都 市 场2007年，上海龙湖成立2007年，西安龙湖成立2009年，无锡龙湖、沈阳龙湖成立2002年，北京龙湖成立2002年，进军首个商业发展项目 龙湖北城天街2004 年，与置地签约合作， 世界

6、500 强首次进入重庆房地产市场1999年，龙湖花园蝉联重庆市“十佳住宅小区”第一名2000年，开始发展第二个物业项目龙湖西苑2000 年，北城天街奠基， 标志龙湖进入商业地产领域标志1998年，龙湖花园荣获重庆市“十佳住宅小区”第一名5二、龙湖发展战略业务战略龙湖业务战略思路围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价-解读特定目标人群需求的能力-时代精神和消费潮流的把握能力-价值分析能力-产品组合能力最佳体验围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度-对市场的快速反应能力-快速研发和创新能力-流程创新优化及快速复制能力效率提升围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值-商业

7、地段预判和城市发展的预判能-商业业态规划与组合能力-品牌资源与建筑设计资源获取与管理能力-商业氛围营造与提升能力商业增值6三、组织管控模式及组织架构（二）龙湖管控模式集分权原则“大公司”小总部“小组织”大地区公司作为竞争基本单元的地区公司要拥有足够的运营灵活性及决策权； 业务竞争单元人员相对最少；员工要有足够的决策权力；管理层次要少；业务单元的高层管理人员必须能够与基层员工有足够的直接沟通； 高层管理人员必须能看得到基层员工所付出的额外努力。龙湖一定要发展成为一家具有足够的体量参与竞争的大公司。在财务稳健性、资本实力、专业规范性、员工政策、公司价值观、人才标准、劳动生产率及员工回报、国际化程度

8、等方面追求“大”。7分权原则 在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权 在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能 慎重设立集团的职能和职能模块数量 随时警惕地区公司诸侯化总体原则总体原则：集分权视行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整原则 在有规模效应的领域管理 随时警惕集团组织膨胀和化三、组织管控模式及组织架构（一）组织架构龙湖的扩张注重区域与业态的平衡，采用重要区域的多业态布局实现当地的增长规模。为了适应这种发展模式，龙湖地产将经营活动的重心在地区公司，项目层面决策权通过PMO体系下放到地区公司。为适应公司的“试验性扩张”，2006年初， 龙湖地产建立了集团组织架构。8四、龙湖

9、地产的人力资源管理龙湖地产的人力资源管理的发展有力地支撑了龙湖的全国化战略，促进 了龙湖的快速增长“有组织的扩张”“试验性扩全国化布局基本完成张”单位：亿元2004年6月，当时只在重庆有业务的龙湖地产做出了一份“人力资源管理现状评估报告”；当年三季度龙湖进行了员工标准更新（确定人力素质模型） 和人力资源盘点，此后龙湖开始了全国化人才战略之旅。同年便开始了“仕官生制度”，直接从应届毕业生中招聘具有中高层管理或专业技术培养潜力的人。2005年，龙湖就开始改建适用于全国化业务运作的人力资源基础体系，并已经逐渐完善了包括职业序列及等级体系、薪酬体系、绩效管理体系、员工职业发展、人力资源电子信息系统、领

10、导力发展等在内的多个模块。05年年中推进中高层管理人员外聘体系。2006年初建立集团组织架构。06年年初更替和丰富领导团队、引入职业等级体系、进行基于职业等级体系薪酬体系的改革；06年年中更新企业文化；06 年下半年引入绩效指标体系。2007年上半年明确人力资源策略；07年年初开始引入人力资源信息系统；年中二次更新人员标准（“有企业家精神的职业经理人”+“操心员工”）； 引进行业内外中高级管理人。起步阶段基础搭建体系完善高效运作9四、龙湖地产的人力资源管理龙湖地产基于人才发展策略：“人才链比资金链更重要”人才本地化引进中高级职业经理人校园招聘计划 鉴于地产行业的地域性，各地区文化传统、经济社会

11、发展水平、资源禀赋水平的差异性，龙湖地区公司95以上的员工（尤其是中高层管理人员）都来自本地招聘。 为了配合龙湖的产品扩张和区域扩张，龙湖引进了大量行业内、外的管理人才。多元化和开放性的特点使龙湖的人才资源相对充足，有力支撑了龙湖地产的扩张战略。 为了让全国化的发展战略在组织上得到保障，龙湖在2004年启动了名为“仕官生”的校园招聘计划，以培养具有中高层管理或专业技术培养潜力的人才。 素质模型体系的建立 “有企业家精神的职业经理人”“操心员工”启示龙湖地产的一系列人力资源策略，有力支撑了其战略扩张的组织需要。从中高级职业经理人的引进 到“仕官生”的招聘，加上其土地化的用人策略，实现了龙湖地产从

12、外部“输血”到内部“造血” 的长期供血机制转换，支持其长期发展战略和持续稳定发展。10人员标准的准确建立五、龙湖地产的绩效管理明确的战略意义龙湖的绩效管理服务于组织战略，绩效管理策略以组织战略为基础，其运用的目 的在于组织战略意图的传递、员工能力和潜力的提升。龙湖绩效管理龙湖并没有严格意义上的绩效考核，其绩效管理重在“管理”而非“考核”。龙湖通过严谨的工作流程促进实现绩效的目的，并认为过度量化目标可能会导致偏离管理初衷，如：如果给投资发展部员工设定“每年拿地100万平米”的量化指标，很可 能导致激励员工不顾成本拿地的结果，尤其是在目前整个行业正处于风云多变时期，很难用不变的数字指标衡量瞬息万变

13、的实际情况。简单的考核手段绩效管理不仅是技术问题。龙湖绩效管理发生效力的关键在于其高效的绩效文化、内部有着正确的绩效价值观和氛围。除了绩效评估之外，龙湖每年都为所有员工 进行个人潜力评估，用绿灯、黄绿灯、黄灯、红黄灯、红灯等帮助员工更好地认 识自己的优势和短板，将工作与发展平衡起来。高效的绩效文化11五、龙湖地产的绩效管理龙湖集团某岗位绩效测量表示例一（2009年版）龙湖集团某岗位绩效测量表示例二（2009年版）12龙湖地产02年开始锁定“区域聚焦”战略，龙湖地产通过关织能力的打造，支持企业跳跃式的发展业务发展诉求：成长于重庆、发展于全国，追求卓越，专注细节品质 住商物管三大板块 立足重庆、布

14、局全国 区域聚焦、业态平衡 商业增值、平衡风险 上市筹备、多元融资组织能力的诉求：强大的品牌号召力、一流的客户体验、人性化的物业服务 以城市为中心，快节奏、集中性规模开发 住商物管三大板块 聚焦高端，创新引领，集中把握高端客户的关注重点 卓越的品 细节感动客户验13龙湖地产的高层首先意识到：长期发展以及短期爆发，需要人才的支撑，人才的积累必然会成为龙湖跳跃阶段的最大瓶颈之一 之前，靠“操心员工” 未来，靠“企业家精神的职业经理人”，即：有着更强烈的求胜欲望和团队合作意识，善于自我的职业经理人 由于长期偏安一隅，造成了龙湖的中高层管理团队的全国化视野不够 之前的项目运作多是单个进行，这导致中高管

15、理层在系 统性思考的能力上相对欠缺， 而对于龙湖要成为一个跨地 域的全国性地产集团的目标， 是非常不利的。”高层管理人员通用素质能力哲学思辨战略思考变革管理领导能力管理人员通用素质能力全员通用素质能力14自适能力系统性分理性创新析及解决问题影响能力创造性执行逻辑思维判断客户导向有效沟通尽职敬业学习及专业能力能力素质模型管理自己管理任务管理他人通过“仕官生”计划，广储良才，构建龙湖地产的内部造血机制，建立中层管理人员的后备军如何培养，避免“眼高手低” 设计了长达14个月 的早期发展计划 首先帮助他们确定了发展速度，第二是通过它完成从学生到职业人的 转变，第三是让他们的目标更聚焦。 开先都没有明确

16、的岗位分配。他们首先要进行的就是轮岗，培养出广视角和全局观，更为重要的是，他们往往能从这个过程中找到适合自己的岗位。这种方式更有利于每一个仕官生充分挖掘出自身潜力。 人力资源部还会对他们进行相应的反馈和评估，让他们意识到自己的 强项和弱项，以更好地去扬长避短。筛选什么样特质的人“仕官生”计划 “仕官生“是指那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的人； 目的是促成一个龙湖内部造血机制的形成； 只在全国最优秀的几所大学里挑选最优秀的大学毕业生，不超过5%的录取率（取消薪酬地区差异化） 业务线的经理人（带人的人）会花掉1/3的时间在面试上。” 从2004年至今，龙湖已经连续四年完成了对“仕官生”的校园招聘。通过对仕官生的选拔和培养，龙湖的内部造血机制已然形成，并促使龙湖形 自我认知：事业野心、自我追求 处事方式：思维的逻辑性和系统性，结果导向强不强（情景考题） 团队协作：让应聘者