《人力资源管理概论》彭剑锋(人民大学版)_6

1、1,第六章,人力资源的获取与再配置,2,【本章提要】,人力资源的获取与再配置是整个人力资源管理的第一个环节，通过本章学习你将对这一技术性较强的过程有一个全面的认识。人力资源的获取与再配置展示的企业在内部和外部劳动力市场上的活动过程以及在这一过程中企业的策略、方式、技巧选择。,3,课程目标,通过本章的学习，主要掌握以下问题： 1.什么是人力资源的获取与再配置以及两者之间的管理 2.组织内部与外部劳动力市场 3.人力资源获取与配置的系统模型 4.人员招募的策略和渠道选择 5.人员甄选的依据和工具选择 6.人力资源再配置的理论基础 7.人力资源再配置的方式,4,【开篇案例】,索尼公司是享有盛名的跨国

2、公司，索尼认为“一流是与生俱来的”，因此索尼特别强调把好人才进出的第一关运用科学的人员甄选录用手段，获取最有发展潜质的人才。从诞生至今，索尼的发展一直伴随着对优秀人才不懈的追求。 索尼的创始人盛田昭夫是一个自信且略显武断的人，他常凭自己的印象或第六感进行决策。在创业之初，由于管理体系的不完善，索尼的很多人才的招募就是考盛田昭夫的“灵感”来实现的，大贺典雄就是一个典型的例子。大贺典雄是日本某大学音乐系的学生，当盛田昭夫见到他后，对他印象非常好，觉得他象自己一样性子直率又有见地，因此力邀其加盟索尼。因为当时的索尼远不及今日的号召力，加上大贺典雄向往艺术家那种自由自在、无拘无束的生活，因此屡次谢绝了

3、盛田昭夫。盛田昭夫没有放弃，通过多方努力终于如愿以偿。大贺典雄加盟后，立即通过自己积累起来的人际关系，从其他公司邀请了40多个优秀的人才，这些人以后大都成为索尼公司发展的中坚力量。除了大贺典雄外，盛田昭夫自己也四处招贤，包括自己的同学，都根据需要“挖入”公司。,5,【开篇案例】（续）,公司步入正规以后，索尼改变了自己的人员获取方式，主要关注从大学生和企业内部招募人员，盛田昭夫认为在公司长成以后，原有的人员招募方式会影响团结和营造平等的氛围，因此应注意回避。 为什么索尼公司在不同发展阶段采用不同的人员招募方式？索尼的人才观是否能为大多数企业效仿？通过本章的学习，你会找到索尼在人才获取方面成功的原

4、因。,6,主要内容,第一节 人力资源的获取与再配置 第二节 人员招募与甄选 第三节 人力资源再配置,7,第一节 人力资源的获取与再配置,8,三个概念范畴,人力资源获取 指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。狭义仅指组织内外部招聘活动，广义包括内外部招聘以及人力资源在组织内部的再配置过程。 人力资源再配置 通过重新培育或认识员工的新价值，解决组织内部“适岗率”低的核心矛盾，是组织人力资源获取的重要途径。 人才市场配置机制 指组织通过何种途径获取和配置人才。主要有外部劳动力市场和内部劳动力市场两个途径。关键是寻找内部外部劳动力市场的平衡点。,9,人力资

5、源获取与再配置的系统模型,10,人力资源获取与再配置的系统模型,（1）人力资源获取与配置的需求 人力资源规划： 组织根据其战略发展需要制定的人力资源长期的获取规划，其对人员供求缺口的分析，是组织获取的新的人力资源的主要需求来源； 绩效考核： 解决组织内部的“人事不匹配”现象，对于个体素质能力水平和职位要求存在较大的差距的员工以及现有职位再次配置，组织可以根据绩效考核的结果，在有利于改进绩效的前提下，重新配置人力资源； 职业生涯发展： 企业有满足其成员个性化需求和职业生涯发展的目标；为组织发展培育全方位人才也是组织获取未来竞争优势的重要途径；组织应通过有计划的工作轮换以及其他形式实现人力资源的再

6、配置与再开发。,11,人力资源获取与再配置的系统模型,（2）人力资源获取的渠道 外部劳动力市场： 主要指组织通过人员招聘从外部获取组织所需要的人力资源； 内部劳动力市场： 除了组织内部的公开招聘以外，还包括通过工作轮换、职位升降以及竞争上岗等形式获取人力资源新的利用形式。 （3）人力资源获取的客观依据： 实现组织内部的“工作与人的匹配”是人力资源获取与配置的客观依据,12,第二节 人员招募与甄选,13,招募与甄选的定义,人员招募 指组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补工作空缺的活动。 包括： 根据组织预期成长，分析组织未来人员需求； 集中注意力只吸引有资格的候选人； 确定组织的招募和甄选

7、活动的合法性； 确定吸引候选人的过程是公开、透明的； 确保人员招聘实践能够支持组织的战略目标，同时和组织协调一致。 甄选 指通过采用适当的甄选方法和程序，在最优的时间和成本的预算约束下，实现合适的人与合适的工作的匹配。,14,人员招募与甄选流程,人员招募与甄选由三项主要的活动： （1）定义需求； （2）招募候选人； （3）甄选候选人,15,人员招募与甄选流程,16,定义需求,一、需求申请 大型组织通过正式的人力资源规划完成职位配置需求分析，中小型组织中则通过一些非正式的渠道完成。有人员需求时，无论何种途径，都要向人力资源部门提出正式的人员需求表； 人员需求表的功能和作用： 传达人员需求信息；

8、由人力资源主管部门评价是否需要招募新员工，这是组织内控体系的重要环节； 评价职位内容，决定是简单的人员替换还是由于职位要求变化导致人事不匹配； 为招募活动提供信息支持。,17,定义需求,二、定义人员需求 核心是定义人员需求的特征； 以职位为基础的人力资源管理体系中，从职位说明书获得目标职位的相关信息，以人为基础的人力资源管理体系中，素质模型作为标准；当前越来越多组织，尤其是大型组织倾向于使用素质模型来界定工作。 下表是某企业一般管理职位素质模型的框架示例：,18,人员招募,人员招募主要考虑一下问题： 组织优劣势分析 内部还是外部招募 外部招募的渠道与策略选择 招募者的选择与培训,19,人员招募

9、的组织优劣势分析,包括组织的声誉、组织文化、职位的吸引力、角色的自主性、报酬水平、职业生涯发展、培训开发的机会以及工作场所的吸引力，以及在这些方面与其他竞争对手的比较优势与劣势； 通过这一分析过程，组织可以明确自己在劳动力需求市场上的相对位置，为招募策略、手段、广告的选择与设计提供支持。,20,内部招募还是外部招募,研究表明：内部与外部招募的结合会产生最佳的结果。具体的结合力度 取决于组织战略、职位类别以及组织在劳动力市场上的相对位置等因素。,21,外部招募的渠道与策略选择,外部招募主要有以下渠道： （1）广告招募 （2）推荐 （3）校园招募 （4）人才交流会 （5）公共服务机构 （6）网络招

10、募 （7）猎头,22,广告招募,（1）广告媒体的选择 一般说来，可采用的广告媒体主要有报刊杂志、广播电视、网站以及随机发放的宣传材料等。组织在选择招募媒体时，首要考虑的是媒体本身承载信息传播的能力，即各种传播媒体的优缺点和适用范围，下表比较了部分主要媒体形式的特征。 其次，在确定了媒体形式后，应进一步选择刊登招募广告的具体媒体单位，主要有以下思考点： 媒体的定位 媒体的相关内容集中度 多种媒体并用,23,各种广告媒体的优缺点与适用范围,24,广告招募,（2）广告形式与内容的设计 广告形式与内容的设计应满足“aida”原则： a（attention）能引起求职者的注意； i（interest）能

11、激起人们的兴趣； d（desire）能激发人们求职的愿望； a（action）方便求职者的求职行为。 招募广告的另一重要方面是广告包含的内容，即广告需要传递的信息，下表列举了广告所应包含的主要内容及其相对必要性：,25,招募广告的主要内容,26,推荐,定义：通过企业的员工、客户以及合作伙伴等推荐人选，是组织招聘的重要形式。 优点：对候选人的了解比较准确，招募成本比较低廉。（典型案例：思科公司，约10的应聘者是通过员工相互介绍而来的。） 组织可以建立一些特别的奖励机制，鼓励员工向企业推荐员工。,27,校园招募,校园招募的原因： 1、大学毕业生具有文化易塑性 2、大学毕业生是最俱发展潜质的人员群体

12、，对组织来说通过校园招募其用于评价其潜质的信息相对完整、可信度较高 校园招募的形式： 定期宣传 开招聘会 赞助校园文化活动、学术活动 设立奖学金、助学金 企业实践活动,28,人才交流会,外部机构组织的人才交流会是组织与求职者双向交流的场所，企业可以通过参加人才交流会直接获取大量应聘者的相关资讯，即节省费用，又缩短招聘周期，并可以在信息公开、竞争公平的条件下，公开考核、择优录用。,29,公共服务机构,优点：节省时间（特别是对没有设立专门的人力资源部门的企业），资源广，能提供专业咨询和服务的优势。 不足：需求者与求职者之间存在一定的信息不对称，而组织的需求一旦被中介机构误解或是理解不充分，就容易造

13、成人职不匹配。,30,网络招募,新兴的招募方式，网上招募员工已经成为大公司普遍使用的一种手段 。 优点：节省开支，打破了原有招募形式的地域界限，具有范围广、便捷、迅速的特点。 缺点：收到的求职材料太多，筛选比较困难。,31,猎头公司（executive recruiters，headhunter）,近来发展起来为企业寻找高层管理人员和高级技术人员，为各类高级人才寻找工作的服务机构。 优点：通过猎头公司招聘的人才一般成功率较高，素质也相对较高。 不足：费用相对较高，大致为推荐人才年薪的2540。 注意以下关键环节 （1）应向猎头公司详细阐明人才需求的相关信息，必要时应在合同中予以明确 （2）确信

14、你选择的中介机构能自始至终完成整个过程 （3）要求会见猎头公司中直接负责本项业务的人，确保其有能力胜任招募工作 （4）选择一家诚信的猎头公司 （5）事先确定服务费用和支付方式 （6）通过各种渠道详细了解猎头公司服务的实际效果 。,32,招募者的选择与培训,必要性：招募者的行为，尤其是在面对面的招募活动中，将会影响求职者对组织文化的兴趣和认同感。 招募者应具备的素质品质 ： 组织可以通过以下方面的措施提高招募者对于候选人的影响力： （1）招募者必须能够提供及时的反馈； （2）招募者必须避免作出一些会导致求职者对组织产生错误印象的行为； （3）用团队的方式进行人员招募 。,33,人员甄选,人员甄选

15、是指组织通过一定的手段，对应聘者进行区分、评估，并最终选择哪些人将被允许加入组织哪些将被淘汰的一个过程。 人员甄选包括两方面的内容： 一是甄选的客观标准和依据； 二是人员甄选技术的选择和使用。,34,人员甄选的客观标准和依据,职位内在的要求是人员甄选录用的客观标准和依据，而对职位内在要求的描述主要体现在职位分析和素质模型的构建之中。 人员甄选主要考虑应试者以下方面的特征： 基本生理/社会特征：如性别、年龄、户籍等 知识/技能特征：学历、专业、专业工作经历、其他工作经历、培训数量、专业资格证书 心理特征：各种素质、人格、兴趣偏好,35,人员甄选技术,甄选方法所需达到的标准 标准一：信度 标准二：

16、效度 标准三：普遍适用性 标准四：效用 标准五：合法性,36,面试,面试的分类 非结构化面试（nondirect interview）面试中允许求职者在最大自由度上决定讨论的方向，而主持人则尽量避免使用影响者的评语，也称为“非引导性面试”。 结构化面试（direct interview）结构化面试是在面试前，主考官提前准备好各种问题和提问的顺序，严格按照这一事先设计好的程序对每个应试者进行相通内容的面试。 情境面试（situational interview）情境面试针对面试内容对面试进行的分类，情境面试是结构化面试的一种特殊形式，它的面试题目主要由一系列假设的情境构成，通过评价求职者在这些情

17、境下的反应情况，对面试者进行评价。,37,面试,以行为为基础的面试（behavior based interview）以行为为基础的面试与情境面试较为相近，都是给予应试者一个既定的情况，要求应试者作出回答，情境面试更多的是一个假设的事件，而以行为为基础的面试则是针对求职者过去工作中所发生的事件进行询问。 小组面试（panel interview）小组面试是指由一群主试者对候选人进行面试。 压力面试（stress interview）压力面承受试的目标是确定求职者讲如何对工作上的压力作出反应。,38,各种面试方法的比较,39,面试中常见的误区和错误,第一印象：主考官在面试开始几分钟就凭借对应试者

18、的第一印象作出判断，随后的面试过程并未改变这一判断。 强调负面信息：主考官受不利因素的影响要大于受有利信息的影响。 不熟悉工作：主考官未能准确地了解工作包含的内容，以及什么类型的应试者最适合工作，就形成关于什么是好的求职者的错误的框框，并根据这一框框去判断选择候选人，而不是基于职位要求进行这一选择。 面试次序差异：指对应试者面试次序的安排会影响对其的评定。 求职者的评定在与前面一位或几位求职者的比较的影响下作出的。,40,面试中常见的误区和错误,非语言行为：主考官被应试者的非语言行为对判断所造成的影响。例如，几项研究表明，表现出更大量眼接触、头移动、微笑，以及其他非语言行文的求职者得到的评价更

19、高，但没有任何证据表明非语言行为和能力、素质有何人程度的相关性。 刻板效应：主考官根据某人所在的团体知觉为基础看待应试者。比如看见穿牛仔裤的就认为是思想开放，大学生总是很激进等。这种程式化思想往往会影响面试者客观、准确地评价应聘者。 类我效应：当主考官听到应聘者的某种背景和自己相似，就会对他产生好感和同情，以至最后使面试失去公允和客观。,41,笔试,应用：测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力等方面的差异。 优点：花费时间少、效率高、成本低，对报考者知识、技术、能力的考查信度和效度较高，成绩评价比较客观，因此笔试至今仍是企业使用频率较高的人才选拔方法。 缺点：不

20、能全面的考查求职者的工作态度、品德修养以及其他一些隐性能力，因此笔试技术往往作为其他人员甄选方式的补充或是初步筛选方法。,42,管理评价中心技术（management assessment center）,评价中心技术是近来新兴的一种选拔高级管理人员和专业人才的人员甄选方法，它采用情境性的测评方法对被试者的特定行为进行观察和评价。 评价中心技术采用模拟的情景测试包括： 无领导小组讨论 公文处理 演讲 角色扮演,43,无领导小组讨论（leadless group discussion）,定义：指由一组求职者（57人）组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。 测试内容： 团队工作能力：包

21、括个人沟通能力、人际交往能力、合作精神、组织协调能力等； 问题解决能力：包括理解能力、逻辑推理能力、想象创新能力以及信息收集和提炼能力等； 求职者的个人风格：包括个人主动性、自信心、决断性和独立性等个人特质。 优点： 能检测出笔试和单一面试所不能检测出的隐性的能力或素质； 能观测到应试者之间的互动； 能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价； 能使应试者在相对无意识中展示自己多方面的特点； 能在同一时间对竞争统一岗位的应试者的表现进行同时比较（横向对比）； 应用范围广泛。,44,公文处理（in-basket activity）,定义：公文处理又叫“公文筐”测验，是评价中心技术中最常

22、用、最具特色的工具之一（它在评价中心中使用频率为95），它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及作出决策的工作活动的一种抽象和集中。 内容：测验在假定的环境下实施，该情境模拟已过组织所发生的实际业务、管理环境，提供给受测人员的信息包括涉及财务、人事备忘录、市场信息、政府法令公文、客户关系等数十份材料。测验要求受测人员以管理者的身份，在规定的条件下，对各类公文进行处理，形成公文处理报告。通过应试者在规定条件下处理过程的行为表现和书面报告，评估其计划、组织、预测、决策和沟通的能力。 优点 ： 具有灵活性，可以因不同的工作特征和所要评估的能力而设计题目； 可以对个体的行为进行直接的

23、观察 ； 将个体置于模拟的工作情境中去完成一系列的工作，为每个被试者提供了条件和机会相等情境 ； 它能预测使人在管理上获得成功的潜能 ； 多维度评价个体 。,45,演讲（presentation）,应试者按照给定的材料组织并表达自己的观点和理由。 演讲能迅速比较应试者的语言表达能力、思维逻辑能力、反应能力和承受压力的能力等，具有操作简单、成本较低等优点，但由于仅仅通过演讲反应出个人特质具有一定局限性，因此演讲往往和其他形式结合使用，比如在无领导小组讨论结束后，可选派代表进行总结陈述等。,46,角色扮演（role playing）,角色扮演是一种比较复杂得测评方法，它要求多个应试者共同参见一个管

24、理性质的活动，每个人扮演一定的角色，模拟实际工作中的一系列活动。 角色扮演能够有效的考察应试者的实际工作能力、团队合作能力、创造性、组织协调能力等等，这种测评方法效度较高。,47,测试,在人员选拔中常用的测试方法包括： 身体能力测试 个性测试 智力测试 职业性向测试等。,48,测试,身体能力测试 从事特种体力劳动的职位需要对求职者的身体能力进行测试，以确定求职者是否能达到基本的身体要求 通常身体能力测试包含7种类型： （1）肌肉力量； （2）肌肉张力； （3）肌肉耐力； （4）心肌耐力； （5）灵活性； （6）平衡能力； （7）协调能力。,49,测试,个性测试 目的是寻找人的内在性格中，某些对

25、未来绩效具有预测效用或是工作与之相匹配的特征，以此作为人员甄选的依据 个性测试分类： （1）自陈式测验：主要有吉尔福特气质调查表和明尼苏达多相人格测验（mmpi）、16pf、艾森克人格问卷（epq）、加州心理调查表（cpi）以及“大五”人格等； （2）投射法测验 ：利用某种刺激物（图片、词语、物品等），要求应试者根据刺激物进行联想，并以此来探究他们的心理状态、动机、态度等个性特征。主要包括：罗夏克墨迹测验、主题理解测验和句子完成测验。,50,测试,智力测验 智力测验关注于测量一般能力。在人员甄选种常用的智力测验包括奥蒂斯独立管理能力测验、旺德利克人员测验、韦斯曼人员分类测验、韦克斯勒智力量表等

26、。 韦克斯勒智力量表是一种比较典型的智力测试方法。,51,测试,职业性向测试 职业性向是指人们对具有不同特点的各类职业的偏好和从事这一职业的愿望。职业性向测试就是揭示应试者对工作特点的偏好，即应试者喜欢从事什么样的职业，应试者的这一态度在很大程度上影响员工在职位上的绩效和离职率。 霍兰德的职业性向测试,52,人员甄选方法的比较,53,第三节 人力资源再配置,54,人力资源再配置,定义： 人力资源再配置是组织根据在实际工作情况员工与职位匹配程度或是员工个人因素，对员工重新评价、重新配置的过程。 分类： 在实际操作中，人力资源再配置表现为多种形式，按照再配置的原因可分为以下几类：,55,人力资源再

27、配置的理论基础（1）,1、勒温的场论 美国心理学家勒温提出个人的绩效b实个人的能力和条件p与所处环境e的函数： bf（p，e） 其表达的含义是： 员工个人的绩效除了与其个人内在的素质和能力相关以外，还以其所处的环境（“场”）息息相关。由于环境变量往往是相对稳定的，因此在这一函数中，环境相当于常数。 若环境e呈现出与绩效b负相关关系，即员工处于与自己偏好不相符合的环境中，就会严重影响员工绩效，同时也会造成员工与组织的互不信任甚至对立。 解决途径：通过人力资源再配置，为员工寻找新的，合适的职位，同时为职位配置新的员工。,56,人力资源再配置的理论基础（2）,2、库克曲线 美国学者库克提出了人的创造

28、力周期的统计曲线，从这一角度论证了人才流动的必要性 。 库克曲线从员工尤其是研发类员工的创造性角度出发进行统计论证，认为组织必须在认识到员工创造性自然增减的规律的基础上，及时进行工作轮换，不断赋予员工新的任务和使命，以保持其旺盛的创造力。,57,人力资源再配置的理论基础（3）,3、目标一致理论 如下图所示：f表示一个人实际发挥出的能力，f*表示一个人潜在的最大能力，表示个人目标与组织目标之间的夹角，上图表示出的三者之间的关系是： f= f*cos 当个人目标与组织目标完全一致时，0时，cos1，ff*，个人潜能得到充分发挥。 当二者目标不一致时，ff*，个人的潜能受到抑制，解决这一问题有两个途

29、径：一是通过培训等使个人目标同组织目标靠近；二是进行人力资源再配置，淘汰不相适合的员工。,58,人力资源再配置的理论基础（4）,4、人性假设理论 国内学者何凡兴在深入研究人性假设理论的基础上提出了人性假设理论（参见第二章），该理论将人性分为损人利己、合法利己和无私奉献三种类型。 在组织进行人员招募与甄选时，对于人性最深层次的特质往往不能加以清晰的辨认，但随着工作时间的增加，员工人性逐步得以展示。对人性的损人利己或弱点，组织必须对其采用下限法则，对其进行淘汰。,59,人力资源再配置的理论基础（5）,5、全脑模型理论 美国人奈德赫曼依据大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力的关联，建立了赫曼全脑模

30、型 。,60,工作轮换（job rotation）,定义： 企业内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整。 工作轮换的驱动因素：,61,工作轮换（job rotation）,工作轮换的内容： 企业应从组织和个人两个层面进行工作轮换的规划 个人层面：基础是个人职业生涯发展规划。员工工作轮换规划表 ，主要包括员工职业生涯发展各阶段职位轮换的类型，需要开发的技能、优化的知识结构、需要提升的素质类型以及需要改进的行为方式等，还包括对这些方面的考核标准，以评价职位轮换的效果，以及是否可以转入下一次轮换流程之中等内容。 组织层面：主要体现在组织的短期人力资源需求规划之中，编制组织内部职位轮换表，为需要进

31、行工作轮换的员工合理安排轮换岗位，同时做好对工作轮换的效果评估。,62,工作轮换（job rotation）,工作轮换的优点： （1）成本较低，既给企业员工带来工作的新鲜感和挑战性，又没有带来太大的组织破坏。企业可以通过轮换制度的实施，发现员工的优点和不足，使组织重组后更具效率。 （2）可避免成本增加，是较为经济的提高员工工作满意度的方法。 （3）可以减轻组织晋升的压力，减少员工的工作不满情绪。 （4）最为重要的作用是提高员工工作新鲜感，使工作充满动力和意义。,63,晋升、降职与辞退,在组织内部公开、公平、公正的考核评价体系的支撑下，对组织成员进行职位（包括组织内部各种类型的职位价值序列或技能

32、等级序列）的升降是组织内部优化人力资源配置的一条重要途径。 主要目的： 优化组织内部人力资源配置 引入竞争淘汰机制，激发员工潜力 奖励高绩效员工 为员工职业生涯建立发展通道 激励员工参与培训，提高任职资格水平,64,职位升降的客观依据绩效考核和任职资格评价,65,职位升降的基本实施过程,66,“末位淘汰”,定义： “末位淘汰”是指企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。 案例： ge活力曲线 海尔 “三工并存、动态转换”

33、的模式 万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和 山东潍坊电业局的“分线管理” 。,67,末位淘汰的案例（1）,68,末位淘汰的案例（2）,69,末位淘汰的优缺点,70,中国企业的末位淘汰方式,在中国的国有企业可以采用以下这种末位淘汰方式,71,竞聘上岗,定义：竞聘上岗是指全体人员，不论职务高低，贡献大小，站在同一起跑线上，重新接受组织的挑选和任用。同时，员工自己也可以根据自己的特点和岗位的要求，提出自己的选择希望和要求。在调整组织结构的基础上，发布岗位空缺和任职资格的要求，重新选拔和任命，竞争上岗。 优点：组织内部所有候选人可以在共同的平台上进行公开、公平、公正的竞争，避免或降低部分人不平衡的

34、心态；同时通过采取各种有效的测评方法为组织进一步了解其员工的内在潜质、获取组织需要的核心人才提供了条件。 竞聘上岗与一般招聘的区别 ：,72,竞聘上岗的操作流程和关键点,组织进行竞聘上岗主要有以下操作流程和关键点： 成立组织内部竞聘上岗专职领导机构 组织对目标职位分析进行分析 持续的内部宣传与引导 发布职位空缺竞聘要求以及竞聘上岗须知 竞聘上岗辅导 候选人资格初审 召开竞聘大会 评审小组对候选人竞聘表现进行评价 与目标职位直接上司沟通意见 发布竞聘上岗结果,73,【案例分析】,松下公司招聘实录 宽敞肃静的天极网会议室里，人头蹿动，21世纪人才报为松下举办的招聘会正在这里举行。一进大厅就可以看到

35、醒目的条幅：“松下招聘专场” ，经过简单的时间安排介绍，招聘会正式开始了。 主考官经过一小时的单独面谈后，大家都聚集在大会议内。正式的现场模拟活动启动。 第一回合：简介 当记者踏进会议室时，活动已经开始。坐在会议室里大概有20个应聘者，他们正在进行着自我介绍，每个人以最简短的语言介绍自己，结束以后，主考官提出一个问题：“介绍完后，谁能记住其中三个人的名字？”这个时候，就两个人举手，然后把三个人的名字报了出来。“谁能记住两个？”此时又有三个人举手。“谁能记住其中五个？”没有人再把手举起来。这一回合结束了。 但是记者却深深地被主考官吸引住了。这似乎不像是老调重弹的面试方式，其中充满了种种的杀机，关

36、键要看应聘者是否有这样的素质。也许自我介绍是很多场合下使用的一种方式，但是又有多少人会记住刚才那个人说了什么，只是一心想着自己如何介绍自己更出色和吸引人。却不想，主考官要的就是这些反应。,74,【案例分析】（续）,第二回合：组织团队 当记者还在感叹不已时，下个环节又开始了。这个回合是要看大家的分工合作能力。 这个时候，大家被分为两组，在规定时间内，每个组要为自己的团队起一个名字，选一个队长，为自己普一曲队歌，还要定出自己队伍的口号。看似简单的工作，却要甄别每个组合作的能力。这种游戏似乎让每个在场的人又回到了童年时代。第一小组有两个女生，第二组是清一色男生。 第一组按照分工，开始了行动，先是选出

37、自己的团队的领导，然后讨论团队的名字，完全忘记了自己这个团队的人是来跟自己竞争职位的，而是融在了一起。一切定论后，开始探讨自己的队歌和口号。为了能够让自己的队歌和口号更动人，这个组的队长先让一个人负责开始思考，口号大家一起来商谈。一切定局后，他们还扯开了嗓子练习自己的队歌。在旁边观看的记者也被这种气氛感染了。这种众心一致的场景非常动人，况且是在招聘现场，而那些常规的面谈、考试程序都被抛到了九霄云外。在这里，他们好像就是同事，在做自己团队应该做的事情。,75,【案例分析】（续）,但是男性组似乎就有些令人诧异，他们两个一组，三个一伙的在探讨着各自的话题，也许他们讨论的是同样的话题，但是大家不是共同

38、讨论，而是分散。记者惟一的感受：他们在面试，但是忘记了主考官要考的是什么，而恰恰是面试的东西：分工协作。直到主考官提醒他们为止。 正当第一组的人忘我地进行自己的队歌排练时，主考官拿出一张残缺的纸，问大家：“你们有谁注意到我的这张纸缺了一角？” “我注意到了。”有几个人回答。 “我知道，因为你在面试我的时候把纸撕掉一角的。”其中一个男士说。 “那你们有没有注意在你们面试坐的椅子的腿边有个纸团，直到面试结束，都没有人把它拣起来。” 鸦雀无声。 “好了，你们继续吧。” 整个会场被一组的歌声给渲染了，第二组的人也开始亮开了自己的嗓门。会场的气氛欢快愉悦，谁也不会想到这是在招聘，外面的人会以为这是在开文

39、艺座谈会。,76,【案例分析】（续）,第三个回合：建立团队 工作在主考官的带领下，紧张有序且乐趣盎然的进行着。 随后进入的现场模拟是建立自己的市场部的结构。根据市场的需求，制定出所需要的职位，和职位功能，及适合这个职位的人所具有的素质。 看到他们的题目，记者想起自己在企业时所做的这个训练，即使工作了那么久，也很少有人知道自己所在职位的功能和所具有的素质。但是对企业来说，每个职位都要起到一颗螺丝钉的作用，否则就是资源浪费。所以，这些工作在招聘的时候就需要人力资源部经理要做好，其实也是对他们的一种考验。 这个模拟需要大量的纸，这时工作人员把纸分发到两个桌上，但被主考官阻止了，说，“今天的工作，都需

40、要我来做，谁要什么东西也要跟我说，其他人不能多做。” 纸被收了回来。 主考官在题板上写了几个字：资源是有限的，资源是无限的。 这其中的道理，但愿他们都能明白。,77,【案例分析】（续）,讨论完毕，需要每个组的队长把自己的结构图画到题板上。但是他们不知道的是，只有一支笔，谁先走到题板前，谁就先得到在题板上板书自己结构图的机会。靠近题板最近的第一组却错过了机会。 只好退下来。 第一组的队长只好口述自己的结构图。但是二组的人似乎并没有认真地听着对手的方案，他们也许认为是说给主考官听，跟他们没有任何关系。但是却不料，每一个细节都是主考官要考的内容，今天的场景完全打乱了他们的阵脚。其中一个面试的人对记者

41、说，以前没有这样的场面，没有想到是一种做游戏的方式。而且，这个模拟游戏里，处处充满杀机，而且这些不经意的细节却关系到他们的命运。 “你们对第一组的机构有何问题？”主考官终于问到了他们没有想到的问题。 众人无言。,78,【案例分析】（续）,第四回合：挑选产品 主考官把三种产品给了两个团队，让他们选择自己的产品，他们用自己的市场眼光，挑选出一种对市场更有冲击力的产品。结果他们挑选的产品都是相同的。 随之让他们制定产品的方案。 两个组马上进入工作状态。 当他们聚精会神的做事时，主考官发布了一条新闻：翰林汇经过潜心研究，向市场推出一款软件，市场价是1000元，但是不久，清华同方推出同样功能的产品，市场价只有725元，所以，翰林汇的市场受到了重挫。为什么呢？ 他的话让大家停顿了一下，但是他的话一结束，他们又回头研究自己的方案。 记者实在纳闷，为什么主考官在这个时候来打断他们的思路，而且是一个不相关的信息。为此记者问