医院薪酬管理分析.ppt

1、医院薪酬管理,主 讲：张 英,EMBA研修班医院人力资源管理课程,医院薪酬概念,医院薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。 医院薪酬设计与分配就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整，以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并使医院获得最佳的效益。 医院薪酬设计与分配的目的是建立一个对医院和员工都一样公平的奖励体系。,医院薪酬的影响因素,外部因素 人力资源的供需状况 工作难度 工作环境 基本生活费用 政府法令的干预（比如最低工资制度） 内部因素 工作质量 服务权责 技术水平 工作风险 工作时间 管理者态度,医院薪酬的种类,经济性薪酬 基本

2、工资 绩效工资 补贴工资 年度奖励 保险福利 利润分享 持 股 带薪休假 非经济性薪酬 工作环境 工作氛围 能力提高 个人发展 职业安全,激励理论与薪酬管理,内容性激励理论 马斯洛需要层次理论 双因素论 ERG理论（生存、相互关系、成长） 权力/合群/成就需要理论 过程性激励理论 心理过程期望理论 归因理论 公平理论 强化理论,马斯洛需求层次论,赫兹伯格双因素论,期望理论,行为决策=E * I * V 努力 ？ 绩效 ？ 结果 期望 媒介 价效 Expectancy Instrumentality Valence 期望理论认为，一种行为倾向的强度取 决于个体对于这种行为可能带来的结果期望 强度

3、以及这种结果对行为者的吸引力。,强化理论,受到奖赏的行为倾向于重复发生。 没受到奖赏的行为倾向于不再重复。 如何增强“强化”效果 即时 清晰 一致 公平 可重复的行为/可避免的行为,国际化的劳动回报率分析,劳动类型 回报率 肌肉劳动 2 神经劳动 8 分销劳动 16 创新劳动 20 风险劳动 21,两个定律与制度公正,两个定律：即经营者、公务员和普通工人收入之比后的差距导致社会行为变化。 A 经营者和公务员的收入之差除以2等于腐败能量。 B 公务员和普通工人的收入之差除以2等于混乱空间。,医院薪酬管理的重要性,1 吸引人才。 2 激励人才，使人才为实现医院目标努力工作是薪酬系统有效运作的主要标

4、准。 3 留住人才。 4 满足医院的需要。医院的基本目标是以较低的成本来获取合理的回报，优秀的报酬系统应该满足员工的需要，又满足医院发展需要。,医院薪酬管理原则,1 公平性。必须能够吸引激励留住有能力员工。由于在很大程度上是通过医院的薪酬机制来实现这些目标，所以医院必须力争薪酬公平。公平是指员工对公正对待的感受。 外部公平：外部公平指医院员工获得薪酬比得上其他医院完成一项类似工作员工的薪酬水平。 内部公平：是指在医院内部依照员工所从事对医院的相对价值而支付的薪酬。工作评价是决定内部公平的首要方法。,医院薪酬管理原则,2 适度性。是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。 3 经济性

5、4 认可性 5 平衡性 6 刺激性 7 交换性 8 合法性,当前医院薪酬的主要病症,对外缺乏竞争力 对内缺乏公平性 薪酬结构不合理 绩效考核跟不上 员工参与程度低 缺乏配套的激励措施,解决当前医院薪酬问题的对策,建立内部一致性的分配制度 建立一套规范的薪酬运作流程 建立与职位为基础的薪酬 薪酬与绩效挂钩 导入成就薪酬 建立浮动薪酬 开展薪酬调查,医院薪酬设计与分配原则,1 内部分配要以按劳分配为主，同时鼓励劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配。 2 内部分配要与职工目标管理、工作业绩、质量、效益考核紧密挂钩，要向业绩优先、贡献大、效率高的优秀人才倾斜。同时要正确处理效率和公平的关系，

6、建立约束机制，合理拉开收入分配差距。,医院薪酬设计与分配原则,3 根据卫生事业单位的性质、特点及发展需要，结合经费自给率和财政补贴情况，对不同单位、不同岗位、不同项目、不同生产要素进行分类管理，实行不同的分配办法。 4 在分配制度改革中，要注意加强政府卫生事业单位收入分配的宏观调控和指导，建立健全监督约束机制，在确保国有资产保值增值的前提下，做到职工收入与单位经济效益提高相适应。,医院薪酬设计与分配程序,薪酬评估 与控制,工作分析 与工作评价,市场薪 酬调查,薪酬结 构设计,确定薪 酬水平,制定医院薪酬 战略与政策,医院薪酬管理政策,1 业绩优先与表现优先政策 2 资历优先与能力优先 3 工资

7、优先与福利优先 4 需要优先与成本优先 5 物质优先与精神优先 6 公开化与隐蔽化政策,医院经营战略与薪酬制度,产品先驱 人事策略：提供积极、舒适、具创造力的环境。满足基本需求。使人们不用担心人事政策和管理。人与人之间无大差异。 薪酬制度：不当作战略工具-保持中性。在基本工资和福利方面具竞争或高于市场。大范围内的平均的利润分享计划。不强调工作等级。绩效薪酬方面差异甚小。标准的无选择性的福利。退休计划大多为“固定收益”型的。,医院经营战略与薪酬制度,营运卓越 人事策略：强调激励和医院精神。建立能创造低 成本、高质量、用户友善的服务团队。 薪酬制度：作为战略工具：“硬性”的绩效薪酬奖 励及团队成员

8、个体差异。低于市场的基本工资和奖励。 基于组织、分部、团队成果之上的极具变动性的奖励 计划。具竞争性的又有足够选择性的福利以保持低成 本。退休计划大多为延迟的利润共享和储蓄方案。足 够的工作等级以控制成本。,医院经营战略与薪酬制度,顾客密友 人事策略：“满意的员工创造满意的顾客”。依靠价值观来形成文化和传递信息。把促进关系做为优先考虑点。 薪酬制度：与价值观“捆绑”在一起。基于行为、主观评价之上的“软性”奖励。基于个人贡献的稍有差别的利润分享。适当情况下有个人薪酬差别。,岗位评估（内部公平）,薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况： 1 差距

9、过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。,岗位评估（内部公平）,2 差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。 医院必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。,岗位评估（内部公平）,什么是岗位评估 岗位评估是指通

10、过一些方法来确定医院内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为医院薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点： 1 使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应。,岗位评估（内部公平）,2 使医院内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展。 3 医院内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了医院整个的薪酬支付系统。 4 当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。,岗位评估（内部公平）,在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工。 2 让员工积极的参与

11、到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同。 3 岗位评估的结果应该公开。,岗位评估（内部公平）,常用的岗位评估方法 岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。 排列法 排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗排列法是双岗位对比排列法。,岗位评估（内部公平）,排列法的具体步骤 1 成立岗位评估小组。 2 对企业所有岗位进行两两对比。 3 在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分。 4 所有岗位两两对比完后，将

12、每个岗位的分数进行汇总。 5 总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值。,薪酬调查（外部公平）,薪酬的外部均衡问题 医院在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指医院员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指医院内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。,薪酬调查（外部公平）,外部均衡失调有两种情况 1 高于外部平均水平 医院的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低医院员工流失率；同时，还可以吸引

13、更多的优秀人才申请加入。但是如果医院的薪酬水平过高，无疑会加大医院的人力资源成本。,薪酬调查（外部公平）,2 低于外部平均水平 医院的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了医院的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加医院员工流失率。 医院必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对医院薪酬水平进行有目的的调节，以达到医院的管理目的。比如，如果医院急需大量的人才，可以调高医院的薪酬水平，吸引人才；如果医院已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。,薪酬调查（外部公平）,什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过

14、各种正常的手段，来获取相关医院各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为医院的薪酬管理决策的有效依据。,薪酬调查（外部公平）,薪酬调查的原则 1 在被调查医院自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多医院属于医院的商业秘密，不愿意让其它医院了解。所以在进行薪酬调查时，要由医院人力资源部门与对方人力资源部门，或医院领导层与对方医院领导层直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。,薪酬调查（外部公平）,2、调查的资料要准确 由于很多医院对本院的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准

15、确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本医院的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。,薪酬调查（外部公平）,3 调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。医院的薪酬水平也会随医院的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。,薪酬调查（外部公平）,薪酬调查的渠道 1 医院之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是医院之间的相互调查。相

16、关医院的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。,薪酬调查（外部公平）,2 委托专业机构进行调查 主要指通过管理顾问公司或人才服务公司调查。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了医院之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用。,薪酬调查（外部公平）,3 从公开的信息中了解 有些医院在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、中、低三

17、档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些医院并没有意义。 通过其它医院的来本医院的应聘人员可以了解一些该医院的的薪酬状况。,薪酬调查（外部公平）,薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。 1 确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等。,薪酬调查（外部公平）,2 确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确

18、定以下问题： A 需要对哪些医院进行调查？ B 需要对哪些岗位进行调查？ C 需要调查该岗位的哪些内容？ D 调查的起止时间,薪酬调查（外部公平）,3 选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑医院之间的相互调查。医院的人力资源部门可以与相关医院的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关医院的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。,薪酬调查（外部公平）,4 整理和分析调查数据

19、 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。,医院薪酬的类型,专业技术职务等级工资制 岗位技能工资制 绩效工资制 结构工资制 年薪制,专业技术职务等级工资制,依据 专业技术人员任职标准（职务晋升条件） 职务等级（初、中、高级） 职务工资标准（十六级） 组成 固定工资 津贴工资 附加工资 职务工资 补助工资,岗位技能工资制,依据 劳动技能 劳动责任 劳动强度 劳动条件 组成 岗位工资 技能工资,绩效工资制,依据 工作目标

20、岗位责任制 组成 岗位工资 效益工资,结构工资制,依据 岗 位 技 能 绩 效 组成 基础工资 年功工资 补贴工资 岗位工资 技能工资 绩效工资,以岗位工资为主要内容的多种分配形式,按岗定酬工资 按岗定酬工资是体现每一岗位责任大小、风险程度和技术高低等岗位价值的形式。要在科学定编定岗的基础上，明确岗位责任、任职条件和聘用期限，合理制定各类岗位的纵向分配阶梯和同类岗位的横向分配等差标准。做到按岗定酬、岗薪一致、岗变薪变。,以岗位工资为主要内容的多种分配形式,岗位绩效工资 在按岗定酬的基础上，将工资分为两部分，一部分确定为岗位工资，一部分与工作业绩和效益挂钩。按照岗位职责，提出工作要求，明确任务指

21、标，考核工作业绩，根据考核指标结果，确定绩效工资部分。绩效工资应与综合指标挂钩，避免单纯与经济效益挂钩。,以岗位工资为主要内容的多种分配形式,项目课题工资 根据在医疗科研项目中承担的责任、工作量、工作业绩确定分配标准；对科技创新成果收益，可提取一定比例，用于奖励项目完成人员。,向关键岗位和优秀人才倾斜的分配办法,关键岗位工资 对医院工作和发展起重要作用，责任大、要求高的关键岗位，在明确岗位职责，实行竞争止岗、择优聘用的基础上，给予确定较高的岗位工资标准。,向关键岗位和优秀人才倾斜的分配办法,协议工资 对于引进的对本单位发展有重要作用的重点学科带头人和拨尖人才，可根据工作需要，实行协议工资制。参

22、照有关政策规定和人才市场价格，平等协商受聘人员的工资收入水平，以合同或者协议的形式予以确认，制定协议工资实施细则。,向关键岗位和优秀人才倾斜的分配办法,岗位或人才津贴制 根据发展和工作需要，对重要岗位和优秀人才或某项重要工作自主、灵活和机动的设置津贴制度。岗位或人才津贴可根据工作需要，相应设立年功、科研、带教、社区和农村基层工作等津贴。津贴与岗位业绩和月、年度考核挂钩，津贴的种类和额度根据医院总体分配水平设立和确定。,向关键岗位和优秀人才倾斜的分配办法,兼职兼薪 卫生专业技术人员在保证完成本职工作、不损害本单位经济利益和不违反国家有关法律法规的前提下，经本单位批准并签订协议后，可以兼任其他工作

23、，取得相应合理的报酬。利用单位无形资产、设备、资料和职务科技成果等从事兼职工作的，应从兼职收入中向单位缴纳一定比例费用。同时，对职工在兼职期间所涉及的有关工资保险福利待遇等问题以及单位双方各自的其他要求，应在协议中予以明确。,年薪制,依据 基薪按照国家政策和本单位工资水平确定。 绩薪视其完成工作目标和单位取得的社会、经济效益情况确定。 组成 基薪（基本收入）和绩薪（业绩收入，包括年度绩薪和任期绩薪两部分。）,年薪制,年薪发放考核内容 岗位责任、医德医风、人才队伍建设、科技进步、国有资产保值增值、单位社会效益和经济效益等方面的情况。 年薪发放考核方法 年薪制的考核分自我评价、单位考核、上级主管部

24、门考核三个层次逐级进行。要对照考核指标体系进行逐条考核。单位考核结果要经职代会审议通过。,对年薪制的几点认识,1、年薪制一般只适用于院长和职业管理者，如果范围过大，就会失去年薪制的本来意义。 2、在目前国有医院经济效益不是太好的情况下，实行年薪制有一定的困难。 3、实行年薪者与未实行年薪者如果收入差距过大，会使职工产生消极情绪及负面影响。 4、年薪制的实行涉及到产权制度、人事制度、院长职业化市场的形成等多方面的深层次改革，如果其它方面改革滞后，年薪制的推行必然是举步维艰。,目前国有医院薪酬分配形式,第一种形式 1、基本工资按国家等级工资标准全额发放给员工， 不考核，不扣除。 2、针对不同职称的

25、专业技术人员发放不同的专业技 术职务津贴，有的考核，有的不考核。 3、医院根据经营效益发放一定的效益工资（奖金）， 一般是医院考核科室后发放，科室考核员工后发放。 4、有考核方案。,目前国有医院薪酬分配形式,第二种形式 1、基本工资按国家等级工资标准全额发 放给员工，不考核，不扣除。 2、医院给各科室核定业务收入指标，完 成任务后，超额部分按一定比例提取为效益 工资（奖金）。 3、有考核方案。,目前国有医院薪酬分配形式,第三种形式 1、工资额实行院科两级核算。医院核算到科室，科室分配到个人， 分级负责，分层管理。 2、科室工资额由固定工资和效益工资两部分组成。固定工资按本 人档案工资的一定比例

26、发给员工（比如60%），不论科室效益如何， 员工的固定工资必须保障。固定工资与其他支出一并作为成本，经 核算后仍有结余，则按比例提取效益工资。（不同科室比例不同） 3、医院收支节余一定比例（比如70%）用于医院发展，其余部分 （比如30%）作为全院效益工资发放。 4、科室领导，特殊人才提供相应津贴。 5、基本养老金、基本医疗保险金、住房公积金等按档案工资标准 交纳。 6、有考核方案。,目前国有医院薪酬分配形式,第四种形式 1、国家的等级工资只作为员工的档案工资，作为基础养老金、 基本医疗保险金、住房公积金的交纳标准。 2、根据岗位和专业技术职务建立新的岗位工资标准，一人一岗 一薪，易岗易薪。这

27、一般称为岗位工资。不考核，不扣除。 3、在岗位工资作为基本薪酬的基础上，另有绩效工资，绩效工 资一般是按院科两级分配方案提取到科室，科室再按本科室的分配 方案分配到员工。 4、同时有津贴工资、职务工资等作为补充。个别医院有协议工 资、年薪工资等。 5、政策出台前都经过充分的调研和论证，有考核方案。,医院薪酬设计与分配方法,对岗位进行分析与评价 主要围绕四个方面进行 岗位所承担的责任 岗位所承受的风险 岗位工作的复杂程度 岗位任职的资格条件,医院薪酬设计与分配方法,岗位所承担的责任 对全院工作所承担的责任 对医院局部工作所承担的责任 对医院某个科室所承担的责任 对医院某个专业所承担的责任 对医院

28、某些关键绩效指标所承担的直接责任 对医院某些关键绩效指标所承担的间接责任,医院薪酬设计与分配方法,岗位所承担的风险 工作风险的易发生程度 工作风险发生后果的严重程度 下属风险发生后所承担的责任程度 抵抗风险中所承担的责任轻重,医院薪酬设计与分配方法,岗位工作的复杂程度 技术含量与技术的难度 技能的复杂程度 工作中的不确定性程度 基本工作量的大小 工作时间的不规律程度 工作涉及范围程度 工作的沟通难度 对创新的要求程度,医院薪酬设计与分配方法,岗位任职的资格条件 专业知识方面 岗位所需要的专业学历 知识更新要求程度 经验资历 任职资格与职称要求 经验与岗位基本技能的熟练程度,医院薪酬设计与分配方法,建立岗位评价的指标体系，确定基本薪酬 寻找关键指标 确定每个指标的权重 对每个岗位进行综合评价 确定每个岗位的相对价值 将类似岗位归入同一薪酬等级 依据市场薪酬调查和医院实际确定每一岗位具体薪酬额度,医院薪酬设计与分配方法,医院薪酬组合 基本薪酬 职务薪酬 绩效薪酬 关键岗位薪酬 特殊人才薪酬 其它特殊薪酬,国家已出台的分配政策,一是实行按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配制度；,二是转制为企业的，可以实行企业的分配制度；,三是可以实行一流人才、一流业绩、一流报酬的分配办法；,四是对有条件的单位，经有关部门批准，可以