TOC项目管理培训1.ppt

1、1,关键链项目管理培训Critical ChainProject Management,2,内容提要,一、TOC概述（TOC Overview） TOC的整体系统观念（管理哲学） TOC的冲突图（研究问题的方法） TOC聚焦五步法（改善管理的逻辑步骤） TOC之思维过程（五个图：思维逻辑工具） TOC应用的八大领域,3,内容提要,二、寻找问题(What to Change?) 项目管理的不良效应和核心问题 评估项目延误所造成的损失,4,内容提要,三、寻找解决方法(To What to change?) 错开 关键链 缓冲管理 衡量,5,第一部分 TOC概述,6,TheoryOfConstrai

2、nts制约法,7,高德拉特博士,8,高德拉特博士,9,高德拉特博士在深圳演讲,10,高德拉特博士在深圳演讲,11,高德拉特博士在深圳演讲,12,目标,关键链,13,科学与教育的探索 目标这本书谈的是科学与教育。我相信一直以来，这两个名词都被过度滥用，被拱上了崇高的地位和神秘的迷雾中，以至于尽失原意。对我和许多受人尊敬的科学家而言，科学谈的不是大自然的奥秘，或甚至真理，科学只不过是我们用来尝试推敲出基本假设的方式，透过直截了当的逻辑推演，这些假设能解释许多自然现象为何存在。 物理学的能量守恒定律不是真理，只不过是能用来解释许多自然现象的假设。我们永远无法证明这样的假设，因为即使我们能用这个假设来

3、解释无数自然现象，我们还是无法证明它是放诸四海皆准的。另一方面，只要有一个现象是这个定律所无法解释的，这个假设就立刻被推翻了。推翻这个假设丝毫无损于假设的效力，而只不过是凸显了另外还有一个更有效力的假设存在，或是我们需要去找到其他假设。 能量守恒定律所讲到的状况正是如此，关于能量与质量的守恒，爱因斯坦推论出一个更放诸四海皆准、更有效力的假设，取代了原本的定律。但是，这并不代表爱因斯坦的假设就是真理，正如过去的能量守恒定律也不是真理一样。 不知怎么的，我们似乎把科学的含义局限于极其有限的几种自然现象中。我们研究物理、化学或生物时，我们就说这是科学。我们应该明白，还有许许多多的自然现象没有归属于这

4、几种学问之中，例如我们在组织(尤其是工业组织)中所看到的各种现象就是。假如这些现象不是自然现象，那么又是什么呢?难道我们要把在组织中看到的种种现象当成虚幻的情节而不是我们所面对的现实吗? 常识其实并不平常 这本书尝试指出，我们可以用少数几种假设，来解释极其广泛的产业现象。读者可以自行判断，本书的种种假设所衍生的道理，是否足以把我们每天在工厂中看到的现象解释得天衣无缝，以至于你会称之为“常识”。常识其实并不真那么平常，常识是我们赋予一连串用逻辑推演出来的结论的最高礼赞。假如你也是如此，那么基本上，你已经让科学脱离了学术的象牙塔，把它放在科学原本归属的地方，让我们每个人都能接触到科学，并且把科学应

5、用在我们周遭所见的事物上。 我希望在本书中证明的是，我们不需要花费额外的脑力来建构新的科学，或是扩大现有的科学领域；我们只需要有足够的勇气来面对矛盾，同时不要只因为“这是我们平常做事的方式”，就逃避现实。我大胆的在本书中插入家庭中的争执，是因为我假定，所有陷在忙碌工作中的经理人对这个情景应该都不会感到陌生。我加入这些情节不是为了让本书更受欢迎，而是为了凸显一个事实：就科学的角度而言，我们往往把许多自然现象视为毫不相干。 多用问号 我也希望藉着本书探讨教育的意义，我诚心诚意的相信，唯有透过推沦的过程，我们才能真正的学习；直接把最后的结论摆在我们眼前，不是好的学习方式，充其量不过是训练我们的方式罢

6、了。这是为什么我试图用苏格拉底的方式，来呈现本书想表达的讯息。尽管钟纳对于答案胸有成竹，他仍然不断以“问号”，而不是“惊叹号”，来激励罗哥自行找到解答。我相信运用这种方式，读者可以抢在罗哥之前，就推断出解答。假如你觉得这本书很有趣，那么或许你会同意，好的教育方式也应该如此，而且我们应该运用苏格拉底的方式来编撰教科书。我们的教科书不应该提供我们一堆最后的解答，而应该引导读者自己经历整个推论的过程。 假如藉着这本书，我能成功的改变你们对科学和教育的观念，那么，对我而言，这是撰写这本书真正的回报。,14,高德拉特机构总部：美国 分部：以色列、英国、荷兰、巴西、南非、西班牙、香港、澳洲,15,TOC的

7、组成部分,16,管理的基本逻辑是什么？,17,有效管理的二个必要条件,二个必要条件代表了二种不同的管理逻辑。,18,企业链条,如何有效地管理链条？控制成本和保障有效产出 在链条里，成本是什么？有效产出是什么？,19,成本世界的假设,任何局部的改善都自动转化为整体的改善。 推论：要改善整体，必须发动很多局部的改善。,20,有效产出世界的假设,整体的改善只取决于最薄弱环节的改善。 推论：大多数的改善是没有效果的，不要发动很多局部改善。,21,经理人所面临的真正问题,管理人员力图 控制成本,管理人员力图 保障有效产出,有效地 管理,一定要 发动很多局部改善,千万不要 发动很多局部改善,22,TOC认

8、为企业所有的难题都源自于一个错误的假设,改善所有的局部是实现整体改善唯一方法,23,企业比作一根链条总结,Cost World 成本世界 以链条的重量作为衡量指标。 链条上任何一环的改善，对整个链条都有帮助。 整套的改善等于局部改善的总和。 Throughput World 有效产出世界 以链条的强度作为衡量指标。 在绝大多数环上所做的加强，对整个链条的改善是没有帮助的。 整体的改善不等于局部改善的总和。,24,有效地管理,管理人员力图控制成本,管理人员力图保障 有效产出,管理人员以“有效产出世界”看问题,管理人员以 “成本世界”看问题,改善所有的局部不足以改善整体的有效产出,改善所有的局部是

9、实现整体改善唯一方法,一个最基本的冲突,25,管理人员力图 控制成本,管理人员力图 保障有效产出,管理人员以有效产出世界看问题,改善所有的局部不足以改善整体的有效产出,改善所有的局部不是实现整体改善唯一方法,其实没有冲突！,有效益 地管理,26,1. 找出系统的制约因素。 2. 决定如何挖尽制约因素的潜能。 3.令其他一切迁就以上的决定。 4. 把制约因素松绑。 如果步骤4能够成功地打破原有的制约因素，那么就回头到步骤1，千万不要让惰性引发系统的制约因素。,TOC五步骤 The 5 focusing steps of TOC,27,TOC五步法,找出,挖尽,迁就,松绑,回头,28,TOC思维过

10、程,What to change?改变什么？ To What to change?改变成什么？ How to cause the change?如何改变？,29,TOC思维过程,What to change?改变什么？ 现况图（CRT）：通过现况图寻找核心问题 根据不良效应（UDE，Undesirable Effect），利用因果关系构建现况图。,30,TOC思维过程,To What to change?改变成什么？ 冲突图：破解核心问题，找出解决方案 未来图：利用逻辑推理，测试解决方案的有效性 负面分支：解决方案的负面效应 激发方案：针对不良效应或负面分支的解决方法,31,TOC思维过程,H

11、ow to cause the change?如何改变？ 前提图 指出执行解决方案过程中的障碍以及克服障碍的中间目标 转换图 显示为了达到各中间目标必须采取的行动,32,TOC八大应用领域,生产运作管理 分销和供应链管理 财务与衡量 项目管理 营销管理 销售管理 人员管理 战略制定和管理,33,第二部分 寻找问题,34,30%的项目中途被迫放弃 75的项目不能准时完成，平均超时222 平均超支189,Standish Group所作的统计,35,新产品推迟，代价多大？,竞争对手进入市场,我们产品进入市场,垄断市场价,我们赚不到的利润,我们赚到的利润,产品成本,产品售价,时间,￥,36,项目管理

12、的困扰,项目有很多种，但困扰却是相同的。,37,项目管理的困扰（1）,项目无法准时完成。,38,项目管理的困扰（2）,太多的改动。,39,项目管理的困扰（3）,项目资源无法按时到位。,40,项目管理的困扰（4）,迟迟拿不到项目所需的规格明细、设计、授权或批准。,41,项目管理的困扰（5）,转包商或供应商拖延,42,项目管理的困扰（6）,在多项目环境下，人人都说自己的项目最急，优先级频繁改变。,43,项目管理的困扰（7）,超支。,44,项目管理的困扰（8）,过多的返工，项目的头号杀手。,45,造成项目管理困扰的原因是什么？,不同的项目，问题却是相同的。 这是否意味原因也一样的？,46,项目管理的

13、三个要求,准时完成,不超支,符合要求,时间,费用,内容,47,项目的主要特点,高度的不确定性,48,无法准时完工 冲突,达到 对项目的原有承诺,保障项目的 开支和内容,保障交货期,不要花钱搞校正 行动，也不消减 项目内容,采取一些很花钱 的校正行动或者 消减项目的内容,没有这些行动必定无法准时交货,49,更改 冲突,达到 对项目的原有承诺,保障项目的 开支和时间,保障项目的内容 或满足客户的要求,不要更改项目,更改项目,因为客户需要改动或者满足另一个部门所做的承诺,50,返工 冲突,达到 对项目的原有承诺,保障项目的 开支和时间,保障项目的内容,不要返工,返工,为了赶时间，设计资料不全时被迫动

14、工，返工不可避免,51,总结 项目冲突,达到 对项目的原有承诺,不危及 其它承诺承诺,承诺 出现危机必须补救,不要采取行动 弥补先前估计不足,采取行动 弥补先前估计不足,放置的安全时间不足以应付不确定性,采取行动会危害其它承诺,因为原先的承诺是可行的,52,我们必须找到一个方法破解这个冲突,寻找错误的假设 找出解决方法的方向,53,假设一,原来的承诺是可行的,54,假设二,放置的安全时间不足以应付项目的不确定性。 思考：为什么不能加进更多的安全时间？,55,假设二是错误的,所有的项目都加进了安全时间，但现行的项目管理模式把大量的安全时间浪费掉了。,56,什么是现行的项目管理模式？,确保每个任务

15、准时完成，以保障项目准时完工。比如给每个任务加进安全时间和给定预算等。,57,根据TOC，现行项目管理模式为什么是错误的？,TOC认为：使每个局部的绩效好并不能使整体绩效好。 因此，只要致力于保证每个任务准时，整个项目就会准时完成，这种心态几乎注定了项目不会准时完成。,58,安全时间的真相,到底加了多少安全时间？谁估计的？ 加进的安全时间通常比想像的要多得多，200%。 多加时间的一个原因是完成时间是评价的依据。 因为项目一般都是一次性的，所以真相很难被人们发现。（软件模拟）,59,安全时间的真相,60,安全时间的真相,不确定性越高，尾巴越长。,61,安全时间的真相,什么地方加进了安全时间？

16、加了那么多安全时间，为什么还无法保证项目准时完工？,62,安全时间的真相,尽管加了很多安全时间，但在现实生活中，我们会发现估计的时间会非常准确，不可思议地准确。可能7080的任务是准时完成的。 尽管加了很多安全时间，但还有部分任务是通过最后冲刺、熬夜加班完成的。,为什么？,63,安全时间的真相,安全时间为什么被浪费了？ 学生症候群 帕金森定律 任何汇合 共用资源,64,学生症候群,开始的时候任务进展非常缓慢，因为感觉时间很多。,学生症候群会使前道任务提早完成的时间被浪费掉！,65,帕金森定律Parkinsons Law,帕金森定律：“工作会不断膨胀，务求把所有时间空间填满 Work expan

17、ds to fill up the available time,帕金森定律使任务很少提早完成的！,66,安全时间的真相,任务汇合会浪费安全时间,任务1.1,任务1.2,任务1.3,任务1.4,任务2,67,安全时间的真相,共用资源也会使安全时间浪费掉,该任务准时开工的机率是多少？,活动1.1,活动1.2,活动2.1,活动2.2,资源Y,资源Y,68,安全时间的真相,共用资源：提早无法累积，而延误会累积,设备1,设备4,设备2,设备3,69,安全时间的真相 总结,不管加进多少安全时间，都会被浪费掉，因为前一个任务要么浪费掉了安全时间，要么争取到的提早时间，也无法传递给下一个任务。,70,恶性循

18、环,项目周期超出预期,无法兑现承诺 无法准时完工,加长安全时间,受到责备,71,多项目管理,72,多项目环境,项目经理：责任重大，但无资源调配权 资源经理：服务多个项目经理,73,恶性多任务,资源的工作被不断打断，但并不能令任何项目提早完工 人人都输没有赢家,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A完工,B完工,C完工,74,第三部分 寻找解决方法,75,错开,76,对付恶性多任务的方法是把各项目错开,怎样决定在哪里错开？ 在工作量最高的资源那里！,77,78,79,80,81,其他资源仍可能发生资源争夺的情况，不应浪费时间化解这些争夺。 不要在噪音中搞优化！,82,项目的定义,所有

19、一次性的运作都可以看作项目。,83,项目的不可预测性,意外事件的干扰 活动需要时间很难预计 资源可用的不确定（Murphy的一种）,84,当前的项目管理模式,成本世界的方法 确保项目中每一项任务准时完成是保障项目准时完工的唯一方法。,85,挑战固有的假设（1）,必须保护每一个任务，防止它出现延误，项目才有可能准时完成。,每个任务是否准时完成并不重要，重要的是到底项目能否准时完成,86,挑战固有的假设（2）,多任务提高项目人员的效率，符合成本效益原则。,忙并不代表效率！,87,挑战固有的假设（3）,项目动工越早，完成就越早。,88,挑战固有的假设（4）,关键路径是项目的制约因素。,要考虑由资源引

20、起的任务依存关系！,89,解决方法是什么？,力图减少项目的不确定性，是否最有用？ 什么才是最有效的方法？,项目其实已经包含了极多安全时间，但由于我们的运作模式，它们都被隐蔽及浪费了。,90,解决方法,集中安全时间于适当位置缓冲,91,缓冲在战略性的位置设防,我们应当保护整个项目的完工期，而不是每个任务的完工期 结论: 我们应该将每个任务所包含的安全时间搬至项目末端，保护整个项目。,92,缓冲在战略性的位置设防,把每个任务安全时间减半，然后把拿掉时间的一半放到项目最后，另一半就是完工时间缩短的部分。,93,将预估时间缩短一半的好处,将预估时间减半,没有人再可以以为还有足够的时间在手，帕金森定律及

21、学生症候群将没有发作机会,新预估时间较接近实际所需时间，原因是安全时间一项大概占预估时间过半,94,将预估时间缩短一半的好处,打破帕金森定律和学生症候，就意味着安全时间不被浪费、提早的时间会累积、延误和提早会互相抵消。,95,将预估时间缩短一半需要各方的合作,1、要让大家知道，拿走的安全时间相当大一部分放在项目的最末端以防止墨菲的干扰,2、要让大家知道，新的估计时间不是承诺，完不成不会受到责备。,96,关键链,97,98,关键链五步法在项目管理上的应用,第一步：找出制约因素 什么决定了完工时间？,20,8,15,10,15,10,5,99,关键链五步法在项目管理上的应用,第一步：找出制约因素

22、什么决定了完工时间？,20,8,15,10,15,10,5,关键路径： 没有考虑资源依存关系,100,关键链五步法在项目管理上的应用,第一步：找出制约因素 什么决定了完工时间？,A（20）,C（8）,B（15）,D（10）,B（15）,E（10）,F（5）,关键链： 考虑资源依存关系,101,关键链五步法在项目管理上的应用,第一步：找出制约因素 什么决定了完工时间？,A（20）,C（8）,B（15）,D（10）,B（15）,E（10）,F（5）,关键链： 考虑资源依存关系,102,关键链五步法在项目管理上的应用,第一步：找出制约因素 任务依存和资源依存 关键链：有依存关系的最长一串任务 关键链

23、制约了项目的完工时间。,103,项目缓冲五步法在项目管理上的应用,第二步：挖掘制约因素的潜力 如何浪费掉制约因素的？,挖尽：在关键链上的任务不应该加进安全时间,104,项目缓冲五步法在项目管理上的应用,方法：将关键链上任务的预估时间拿走一半，拿走的时间累加起来。累加时间的一半用于放在项目的最后，作为缓冲以保护项目完工期。 缓冲长度应该是项目新的完工周期的三分之一。,105,接驳缓冲五步法在项目管理上的应用,第三步：迁就 不要让非制约因素影响制约因素,建立接驳缓冲：将非关键链上任务的预估时间减少一半，把减少时间的一半放在接驳点上，以防止非关键链上的延误影响关键链。,106,接驳缓冲五步法在项目管

24、理上的应用,建立接驳缓冲：将非关键链上任务的预估时间减少一半，把减少时间的一半放在接驳点上，以防止非关键链上的延误影响关键链。,A（20）,C（8）,B（15）,D（10）,B（15）,E（10）,F（5）,A10,C4,B7,D5,B7,E5,F2,CB12,FB7,FB3,107,项目计划的执行 缓冲管理,108,缓冲管理,缓冲管理是TOC项目管理上的又以个重大突破 缓冲管理是执行项目的工具 项目缓冲及接驳缓冲提供了坚实的基础来决定优先顺序 优先顺序应该取决于所涉缓冲的类别及侵蚀程度,什么是缓冲侵蚀？ 怎样根据缓冲侵蚀来决定任务的优先顺序？,109,缓冲侵蚀是什么意思？,110,项目的报告

25、机制,为了有效监察缓冲侵蚀情况，各资源必须频密地报告他们的进展 传统上，资源报告在任务上花了多少个小时，但是 你在项目上已经花了多少力气，这点并不重要，重要的是项目会在何时完成 资源应该频密地报告他们正在进行中的任务的最新预估完工期,111,怎样决定优先顺序？,原则一： 导致项目缓冲被侵蚀的关键链任务比导致接驳缓冲被侵蚀的非关键链任务要优先,原则二： 导致较深侵蚀的任务优先,112,决定优先顺序的例子,例子一： 资源A面对二个任务，任务甲所在的关键链已侵蚀项目缓冲10%，任务乙所在的非关键链已经侵蚀接驳缓冲50%，资源A应该优先处理哪个任务？,例子二： 资源A面对二个任务，任务甲所在的关键链已侵蚀项目缓冲10%，另一个项目上的任务乙所在的关键链已经侵蚀项目缓冲20%，资源A应该优先处理哪个任务？,113,缓冲管理 总结,决定优先顺序时，首先看缓冲类别，其次