企业战略管理的本质和特点战略环境分析

1、企业战略管理的本质和特点,企业战略管理,1,战略环境分析,2,竞争战略的选择,3,引例1：谁是终极胜利者 引例2：巨人集团兴衰史 造成“巨人集团”陷入困境的关键原因是什么？ 推行多样化经营战略需要具备哪些基本条件？ 怎样评价巨人集团提出的“以发展来寻求解决矛盾的出路”？,企业战略管理的本质和特点,本质:关于企业发展的长远性的谋划和方略 核心：确定战略经营领域（产品市场） 特点： 长远性 竞争性 相对性 创新性,企业战略的特点竞争性,企业战略的设计目的就是要获得超越对手的竞争优势 案例：微波炉行业的价格战,企业战略的特点相对性,相对于财务管理、生产管理等职能管理，战略管理更强调企业的价值观、企业

2、能力和企业尊严等软目标。 企业价值观发展的三阶段 最大产值价值观 最大利润价值观 工作生活质量价值观,战略环境分析,宏观环境分析,行业环境分析,企业内部环境分析,宏观环境,企业内部微观环境,P,E,S,T,产业环境,Core competence,S/W,O/P,SWOT,Competitive Strategy,寻找机会,辨别行业/ 产业吸引力,5-forces analysis,PESTEL,战略环境分析,战略环境分析,Text,Text,国际因素,技术环境,社会环境,宏观环境,人口环境,宏观经济环境,政治和法律环境,战略环境分析,行业环境 行业的寿命周期分析 行业的现状及其前景分析 行业

3、竞争结构分析 企业内部环境 企业内部资源和能力 企业竞争优势 企业核心竞争能力,行业环境分析：竞争力分析（波特模型）,关于迈克尔波特,当今战略第一权威、“竞争战略之父”迈克尔波特博士(Dr. Michael Porter),潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司，新进入者的壁垒包括:, 潜在竞争者进入的风险,规模经济随着产出增加，单位成本下降，这是因为: 成本降低大规模制造 大宗采购享受折扣原材料和标准化部件 成本优势大规模生产分摊固定成本和营销成本 品牌忠诚 通过创建对现有产品的顾客偏好 令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额,真功夫/KFC,非常可乐/可口可乐, 潜在竞争者

4、进入的风险,绝对成本优势相对于新进入企业 累积的经验制造和关键商业流程 控制生产过程中所需要的特殊生产要素 财务风险理低可以获得更廉价的资金 顾客转移成本对于高转移成本的产品或服务 政府管制 对于某些产业构成进入壁垒 报复大德兴茶票庄/广晋源；爱国者数码相机；蒙牛/伊利,爱国者/索尼,Linux/Windows Google将开发手机操作系统,铁通；东星飞不进北京城, 潜在竞争者进入的风险,问题：1、如何提高顾客转移成本？（心理成本） 2、关于经验曲线。 3、如何克服壁垒？,独特的差异化的功能：LG微波炉； 良好的客户关系：猪肉摊儿/保姆； 产品附加：服务；便捷等,产业竞争结构 现有企业的数量

5、和规模分布 产业属于合并型产业或是零散型产业, 现有企业间的竞争,竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数：,合并型产业：由为数不多的大型企业所把持。,零散型产业：产业内分布着众多中小型企业，没有一家能够决定产业的定价。,价格战,不正当竞争,需求状况 需求的增长 将会缓和竞争和减少对抗 需求下降 导致对市场份额和销售收入的对抗竞争, 现有企业间的竞争,竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数：,不用手机的法国人,中国手机市场 的需求变化？,成本状况 固定成本高 赢利能力受销售量影响 需求小、增长缓慢 导致激烈的对抗和利润减少, 现有企业间

6、的竞争,竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数：,液晶电视价格战,退出壁垒高度 阻碍企业脱离产业的因素 投资资产的注销 对产业的经济依赖性 保留资产在产业内有效竞争, 现有企业间的竞争,竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数：,退出的固定成本高 对产业的情感依赖 破产管制即使不赚钱也要保留,产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。在下列情况下购买者是力量强大的：, 购买者讨价还价的力量,购买者拥有支配地位 购买者的规模大、数量多 产业供应商数量众多、规模小 购买量采购量很大 购买者享

7、有大额折扣的力量 产业依赖于购买者 购买者的采购量占企业总销售很大比例,海尔 国美 沃尔玛 GM,青岛某线管厂 海尔空调 统一方便面 中国某汽车零配件厂,产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。在下列情况下购买者是力量强大的：, 购买者讨价还价的力量,购买者转移成本很低 购买者可以在供应商之间压价 购买者可以方便地从不同供应商处进行购买 购买者是进入本产业的威胁者之一（后向一体化战略） 购买者自己生产和供应（大润发的自有品牌） 购买者可以运用进入威胁作为压价的手段,供应商是向产业提供投入如物料、服务和劳动力的组织，在以下情况下供应商力量最强：

8、, 供应商讨价还价的力量,供应商的产品对于产业极为重要，替代品很少。Intel的CPU， 产业对于供应商而言不是重要的顾客 供应商受产业影响不大 产业内企业的转移成本很高 产业内企业无法在供应商之间进行压价 供应商是进入本产业的威胁者之一 供应商可以利用所提供的投入生产产业中的产品，同现有企业竞争 产业中的企业无法威胁进入供应商的产业 强大的供应商品牌优势,现在的卖方 市场有哪些？,替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客类似需求的产品, 替代性产品,密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁 替代性产品限制了企业产品的价格 如果产业产品的替代性产品很少，则替代性产品的竞争力量很弱 在其他

9、条件相同的情况下，产业内的企业将有机会提高价格，获得更大的利润,替代品威胁压力比较大的行业有,饮料？ Beverage水、tea、coffee、milk、水果，but not Carbonated Drinks e.g. cola, fruit juice beverage. 休闲产业？ Traditional businessnew model 青岛云霄路美食街new center Others you think?,五力模型总结,现有企业之间的竞争红海/蓝海；竞争策 略（价格战，差异化） 买者与卖者双赢的产业价值链，一体化战略 替代品产业融合；多元化战略 潜在进入者产业融合；多元化战略,行

10、业寿命周期分析,企业具有仿生学特性。全球人类的平均寿命接近80岁，但世界500强企业的平均寿命只有4042岁，100强平均寿命只有30岁。在美国，62的企业寿命不超过5岁，只有2的企业寿命能达50岁。中国集团公司的平均寿命78岁，中小企业平均寿命2.9岁。,行业寿命周期分析,随着技术进步等客观环境变化程度的加深，企业的寿命有不断缩短的趋势。企业衰老和消亡的速度加快。 企业管理者的角色类似于“医生”，企业管理无法创造“神话”,产业生命周期中的阶段,产业演化过程中的寿命周期图,萌芽期,高度可变性 投资需求大 顾客依赖性强 36%的新创企业超过 50%的产品销售给1-2 个主要顾客。,萌芽期,转业率

11、高 日本为6% 更强的创新精神 中小企业工业技术创新率: 法国31% 德国26% 英国-23% 美国-50% 破产率高 在美国，每年20万个新创企业有55%破产 90%的破产企业资产总额小于100万美元,成长期,实力增强 经验, 雇员, 技术, 资产 形成了主导产品 从单长制向多厂制转变 发展速度快 专业化和协作,成熟期,发展速度稳定或负增长 从外延式管理转向内涵式管理 收益增长 产品多样化 集权组织 创新精神减弱,衰退期,大公司病: 组织结构臃肿 对环境反应速度慢 会议崇拜症 模式僵化 产品老化 市场成熟 (80-90% 产品普及率) 替代性消费者 技术落后,判断标准,符号 衣着 称谓 标语

12、 形式和规程,判断标准,销售收入增长率 5%-10%-5-10%-0 或负数 利润变化 亏损 -微利-利润增长-大幅度盈利 竞争焦点 功能-规模-价格-价格 客户 信息少-客户要求不一，数量增加-客户要求稳定、成熟-客户要求下降 市场结构 充分占领市场-竞争对手很少-竞争激烈-竞争者数目减少,企业内部因素分析,人力资源 主要是指组织成员能向组织提供的知识、技能、忠诚度、奉献精神以及由此形成的决策能力和推动力。现代企业通常采用项目管理的方式，通过团队完成项目的情况来间接评价个人的业绩和能力，在评价团队中员工的知识、技能、态度和行为时，强调一下四方面标准： 共同愿景的达成 相互沟通，合作共事 解决

13、问题 团队绩效,企业内部因素分析,财务资源 主要指企业的自有资金及融资能力（发行股票、债券及贷款的能力），财务资源的总体状况决定了企业的投资能力。 净资产 资产结构：负债与自有资本的比率 经营比率：固定资产与流动资产的比率 区分资产风险与经营风险,企业内部因素分析,无形资源 企业所拥有的无形资源具有不可见性和隐蔽性等特点，它往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的。无形资源能给企业带来效益，具有潜在价值。它通常表现在两个方面： 企业的技术资源 主要是指企业所拥有的专有技术，包括专有知识、专利、版权及企业特有的经营能力等。 企业的声誉 主要通过品牌的知名度、美誉度较高，消费者的忠诚度较高，品牌的重购率较高以及客户对产品的评价较高等几个方面体现出来。,战略经营领域（ Strategically Business Units）的选择,SBU的标