企业经营战略之领导与战略

1、1,领导与战略,战略实施的另一方面要求领导与战略相匹配。因为战略管理是企业最高管理者的主要职责，无论是战略的制定和选择还是战略实施，都离不开企业的最高管理者的领导。不同类型的战略对企业最高领导者的素质，领导风格和行为的要求也不相同。,2,领导与战略,企业家与战略实施 几乎每一个卓越的企业都与一个卓越的人物相联系：福特公司与亨利福特；通用公司与艾尔佛雷德斯隆；松下公司与松下幸之助等。几乎每崛起一个杰出企业，就同时崛起一个杰出的人物：微软与比尔盖茨；海尔集团与张瑞敏；联想集团与柳传志等。,3,第一节 领导的涵义,第二节 领导理论,第三节 领导者能力与战略的匹配,领导与战略,第四节 公司治理,4,第

2、一节 领导的涵义,一 领导的定义与领导过程 二 领导与管理,5,一 领导定义与领导过程,关于领导的概念有以下几个定义： 1、领导是影响人们自动为实现群体目标而努力的一种 行为； 2、领导即行使权威与决定； 3、领导就是影响一个集体走向并达到目标的能力； 4、领导是组织赋予某一个人的权力，以领导下级完成组织目标。,6,一 领导定义与领导过程,成功的领导过程应该包括下述四个方面： 1、制定一个企业能够并且应该实现的设想或 规划。 2、为实现企业的设想和规划做出战略安排。 3、建立一个强有力的资源协作体系。 4、在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负 着将设想变成现实这一责任的核心队伍。,7,二、

3、领导与管理,领导与管理存在差别 在相对稳定的时期，有限的领导与强有力 的管理相伴可使企业具有良好的运营效果。 在动荡和混乱时期，强有力的领导伴随着某 种有限的管理可能是符合企业运做 要求的。,8,第二节 领导理论,一、领导特质理论 二、领导行为理论 三、领导权变理论,9,一、领导特质理论,早期领导理论： 领导者实际具有的特性或个人品质， 以期预测什么样的人最适合当领导者。 现代领导特质理论： 领导者的个性特征和品质是在后天的实践中 培养出来的，并且可以通过培养和训练加以 造就。,10,一、领导特质理论,对领导者个人素质有如下要求： 1、行业和企业知识。 2、在公司和行业中有良好的人际关系。 3

4、、信誉和工作记录良好。 4、能力和技能。 5、个人价值观。 6、进取精神。,11,一、领导特质理论,具有领导魅力的领导者的关键特点： 1、自信：对自己的判断和能力充满信心。 2、远见：有理想的目标，认为未来比现状更美好。 3、清楚表达目标的能力 4、对目标的坚定信念 5、不循规蹈矩的行为 6、作为变革的代言人 7、环境敏感性：能够对需要变革的环境加以限制 和对资源进行切实可行的评估。,12,二、领导行为理论,领导行为理论研究的重点是领导者的行为规律。,PM领导行为理论: 群体的目的可以归纳成下列两种中的任何一个，或两者兼而有之。 以达成特定的组织目标为目的； 以维持及强化团体关系为目的。,13

5、,依照领导行为偏向的不同，可以分为以下三种类型1、目标达成型（P型） 2、团体维持型（M型）。 3、PM型,二、领导行为理论,14,1、目标达成型（P型）,特点是： 将成员的注意力引向组织目标，将工 作任务明确化，拟定工作程序，利用 专门组织评定工作成果等。,15,2、团体维持型（M型）,特点是： 维持和谐愉快的人际关系，调解团体成员的 纠纷，注意激励，促进成员的交往。,16,3、两者兼备型（PM型）。,这种领导模型的特点是：既注重抓生产，努力实 现组织的目标，又注重人际关系的协调处理。,M,pm,P,PM,弱,强,弱,强,目标达成趋势,团体维持趋向,PM领导行为分析,3、PM型,17,三、领

6、导的权变理论,三个重要的情境因素： 1、领导者与被领导者的关系：即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。,18,2,2、任务结构：指任务能够清楚地得到阐明的深度和人员对之负责的程度，即工作任务的程序化程度。 3、职位权力：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权利使下属成员遵从他指挥的程度。,三、领导的权变理论,19,任务导向,关系导向,工作绩效,好,差,类型,领导者与下属关系,任务结构,职位权利,好,好,好,好,差,差,差,差,高,高,高,高,低,低,低,低,弱,强,弱,强,弱,强,弱,强,有 利,中 等,不 利, ,有利,中 等,不 利,2

7、0,第三节 领导者能力与战略的匹配,领导者能力与战略的关系，要求领导者的能力必须与能选择的战略相匹配，只有这样，才能达到战略的既定目标。这种匹配包含两方面的内容：其一是要使总经理的能力与战略类型相匹配;其二是要使经理班子中每个人的能力相互匹配。,21,一、总经理的类型,各种总经理类型的特点：,1、开拓型 服从性 非常灵活，富有创造性，偏离常规 社交性 性格明显外向，在环境的驱动下具有很 强的才能和魅力 能动性 极度活跃，难于休息，不能自制 成就压力 容易冲动，寻求挑战，易受任何独特事 物的刺激 思维方式 非理性的直觉，无系统的思维，有独创性,22,2,2、征服型 服从性 有节制的非服从主义，对

8、新生事物 具有创造性 社交性 有选择的外向性，适于组成小团体 能动性 精力旺盛，对弱信号有反映，能够 自我控制 成就压力 影响范围逐渐增加，考虑风险 思维方式 有洞察力，知识丰富，博学、具有 理性,各种总经理类型的特点：,23,3、冷静型 服从性 强调整体性，按时间表行事，求稳 社交性 与人友好相处，保持联系，受人尊重 能动性 按照目标行动，照章办事，遵守协议 成就压力 稳步发展，通过控制局势达到满足 思维方式 严谨、系统、具有专长,各种总经理类型的特点：,24,4、行政型 服从性 遵规守矩，例行公事 社交性 性格内向，有教养 能动性 稳重沉静，照章办事，等待观望 成就压力 维持现状，保护自己

9、的势力范围 思维方式 固执以往的处理方式,各种总经理类型的特点：,25,5、理财型 服从性 官僚、教条、僵化 社交性 程序控制型 能动性 只做必做的事情，无创造性 成就压力 反应性行为，易受外部影响 思维方式 墨守常规，按先例办事,各种总经理类型的特点：,26,6、交际型 服从性 在一定的目标内有最大的灵活性，有一 定的约束性 社交性 通情达理，受人信任，给人解忧，鼓舞人 的信念 能动性 扎实稳步，有保留但又灵活 成就压力 长期战略，即按目标执行又慎重考虑投入 思维方式 有深度与广度，能够进行比较思考,各种总经理类型的特点：,27,开拓型经理的效应,第三节 领导者能力与战略的匹配,战略,28,

10、剧增,扩充,连续增长,巩固,抽资转向,收缩,交际型经理的效应,第三节 领导者能力与战略的匹配,战略,29,行业引力,强,中,弱,竞争地位,强,中,弱,投资快 速增长,成熟的 开拓者,计划型的 开拓者,调整型的 开拓者,有选择的 投资增长,主导地位， 暂缓或 抽资,有选择的 投资增长,老练的 计划者,获利或 保护,盈余型的 计划者,抽资转向,调整 专家型,获利或 保护,抽资转向,收缩或 放弃,职业型 经理,有经验的 成本控制型,职业 清算者,不同经营单位战略所需要的经理类型,战略,经理 类型,30,二、经理班子的组建,在组建一个经理班子时，应遵循班子成员中能力相互匹配的原则，即使经理班子中各成员

11、之间的能力相互补充、相互匹配，形成班子集体能力的优势。,31,对于一个经理班子需要什么样的能力组合，美国学者艾夏克*阿代兹提出了四种能力组合的模式。这四种能力分别是： P 提供劳务或产品的生产技术能力； A 计划、组织和控制集团活动的管理技能； E 适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质； I调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能。,二、经理班子的组建,32,二、经理班子的组建,33,二、经理班子的组建,阿代兹的模式对于理解经理班子能力的组合具有很重要的意义。它说明： 第一，一个人能够具备P、A、E、l四种能力组合的可能性甚微，所以应在管理班子中寻求这四种能力的组合。 第二，P、A、

12、E、l的最佳比例，即对P、A、E、l各自的重视程度，应因时而异，因公司而异。相应的比例取决于公司的战略，尤其取决于公司所处的生命周期阶段和它所面临的环境。一个新开业的企业，首先要偏重于E企业家能力；而一旦企业步人正轨就必须重点注意P生产量；随着企业的发展，A管理的重要性与日俱增；当企业壮大到现金牛时，对E一企业家能力需要很低，而对P一生产率，A一管理和I综合能力则应给予全部重视。,34,二、经理班子的组建,采用阿代兹模式来组建经理班子时，应首先根据企业寿命周期和企业面临的环境来确定所需要的各种管理能力组合及侧重点；然后据此考虑总经理的能力，考虑经理班子中其他成员的能力互补情况，实现能力的匹配。

13、当然，一个公司实际上可以选择与阿代兹的P、A、E、I不同的模式来考虑管理能力的组合匹配。但共同的一点是要根据新战略的要求，来对管理能力的组合进行调整和组建，应当尽最大可能来缩小最新战略所需管理人员能力与在册现有管理人员能力的差距。,35,三、经理的来源,在确定了战略所需匹配的经理人员的能力之后，余下的问题就是如何获得具备这种能力和素质的经理。按其来源划分，不外乎有两种途径：,一是利用现任经理； 二是吸收新的经理人员（聘用外部人员做经理）。,36,四、经理人员的奖酬激励,为了对经理人员的工作实行有效的机理，首先必须建立正确的评审经理人员工作业绩的方法，使奖酬激励与企业希望取得的成果一一对应起来；

14、 第二是如何激励经理人员能及时的和创造性的调整战略的行为，对创业精神有足够的重视。,37,第四节 公司治理,公司制企业的特征 (1)公司是以赢利为目的的经济组织 (2)公司是有法人资格的经济组织 (3)公司是由两个以上股东共同出资经营的经济组 织 (4)公司必须依照法律规定注册登记，受法律的规范和保护。,38,第四节 公司治理,公司制企业的主要类型 公司制企业在西方国家中有两种不同的分类方法，一种是按“大陆法系”划分为：无限公司、两合公司及有限公司。其中有限公司包括有限责任公司和股份有限公司；另一种是按 “英美法系”划分为:有限责任公司 (私人公司)和股份有限公司 (公众公司)。 我国 公司法

15、规定的是有限责任公司和股份有限公司两种。,39,第四节 公司治理,公司治理结构 公司治理结构又称法人治理结构。 一方面是指公司的机构设置，另一方面是指这些机构的运作规则。公司的治理结构也可以理解为公司的组织制度和管理制度。,40,第四节 公司治理,公司治理结构的表现 公司的自我约束机制产生于科学合理的组织结构。公司的组织结构表现为:股东会、董事会、监事会和以总经理为首的行政系统。,41,第四节 公司治理,现代企业制度的基本特征： 产权清晰、权责明确 政企分开、管理科学。 1.产权关系清晰 2.企业法人的责任和权利 3.出资者的有限权利和有限责任 4.政企分开 5.管理科学,42,现代企业组织制

16、度,1.股东会 股东会是公司的最高权力机构。股东会是指依照公司法、公司章程的规定而设立的由全体股东组成的决定公司重大问题的公司权力机构。 股东会的职权主要有： 投资经营决定权 人事决定权 重大事项审批权 重大事项决议权 公司章程修改权 其他职权。,43,2.董事会 董事会是公司的经营决策机构，受公司股东会的委托或者委任从事经营管理活动。 董事会的主要职权有： 召集股东会会议，并向股东会报告工作。 执行股东会的决议。 决定公司的经营计划和投资方案。 制订公司的年度财务预算方案、决算方案。 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。,现代企业组织制度,44,2.董事会 制订公司增加或者减少注册资本以及

17、发行公司债券的方案。 制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案。 决定公司内部管理机构的设置。 聘任或者解聘高级管理人员并决定报酬事项。 制定公司的基本管理制度。 除了上述十项职权外，董事会还行使公司章程规定的其他职权。,现代企业组织制度,45,3.经理 经理负责主持公司日常生产经营管理工作，并对公司日常生产经营活动具有决策权、指挥权、控制权。 经理由董事会聘任或解聘，对董事会负责。经理的职权主要有： 组织实施董事会决议。 组织实施公司年度生产经营计划和投资方案。 拟定公司内部的机构设置方案和规章、管理制度。 提请董事会聘任或解聘副经理和财务负责人。 聘任或解聘除应由董事会决定聘任或者解

18、聘以外的负责管理人员。,现代企业组织制度,46,4.监事会 监事会是公司的监督机构。监事会由股东代表和一定比例的职工代表组成。 监事会、不设监事会的公司的监事行使下列职权： 检查公司财务。 监督董事、高级管理人员履职情况及提出罢免建议。 要求董事、高级管理人员纠正其损害公司利益的行为。 提议召开及召集、主持临时股东会会议。 向股东会会议提出提案。 依法对董事、高级管理人员提起诉讼。 公司章程规定的其他职权。,现代企业组织制度,47,第四节 公司治理,公司组织机构所包括的股东会、董事会、监事会及经理等四部分，及其相互间的关系，构成了现代企业组织结构。,48,精心打造高超领导力,49,领导力的基本框架,人本主义的领导风格,联邦模式的管理结构,团队合作的公司文化,精兵强将 以一当十 众志成城 结构扁平 管理有限 创造无限,50,领导者的特质, 苍鹰一般锐利的眼光 老牛一般耐劳的精神 狡兔一般敏捷的行动 雄鸡一般顽强的斗志,51,基层领导必须具备的角色,极富感召力的鼓动家 技艺精湛的业内专家 善解人意的心理咨询师 悉心指导下属成长的教练员,52,领导者的创新能力, 技术创新能力 产品创新能力 市场创新能力 管理创新能力 组织创新能力,53,领导者的经营能力, 公司理财能力 资产运作能力 开拓市场能力 培植核心竞争力能力,54,领导者的公关能力, 公关模样+公关礼仪 个人资本+社会资本