某油品销售公司一季度精细化管理工作推进情况总结【共8页】VIP

1、某油品销售公司一季度精细化管理工作推进情况总结某油品销售公司一季度精细化管理工作推进情况总结 一季度，*销售公司在上级公司正确领导下，认真贯彻落实年初工作会议精神，加强市场研究，坚持量效并举，主动引导市场，强化库存经营和终端销售，争取效益最大化，取得了较好业绩。一季度累计实现销售油气当量76万吨，同比增长3、55%，超预算5、33%；零售65万吨，同比增长2、29%，超预算2、01%。实现营业收入61亿元，同比增长5、40%；非油收入6492万元，同比增长24、42%，超预算12、90%。实现账面利润5483万元。新开发加油站8座，投运5座，有12座完工待投运，各项工作达到预期成效。一、着力加

2、强数质量及安全管理，确保重点时段平稳运行 一是完善数质量业绩考核具体指标。各地区公司增加了入站质量验收率，仓储公司增加油品入库质量验收率和流量计自检率，配送中心增加了汽柴油混装率等过程控制指标，从源头控制油品质量和数量，引导各单位加强数质量基础和过程管理。二是及时通报损耗管理中面临的问题，积极研究降耗措施。针对年初油库管输超耗严重的问题，联合调运处、仓储公司与西北销售和川渝管道公司进行协调，开展对流量计进行复检。三是着手修订损耗考核管理实施细则和地罐交接管理实施细则，提升基础管理。四是进一步完善安全责任体系。重新调整了公司HSE管理委员会及专业分委会、公司应急领导小组成员及领导干部安全生产联系

3、点。公司三级机关和库站作业现场HSE责任书签订率达到100%。五是编制完成了工程承包商HSE管理运行指南，加强工程承包商HSE管理。进一步优化库站作业现场HSE基础台账和记录，制定并下发了年度HSE推进计划、HSE培训计划、应急演练计划及安全监督计划，有效推进HSE工作落实。六是强化重点时段安全管理。加强对重点时段的安全环保、质量计量管理工作，组织开展春节前安全检查，对库站现场设施设备、施工项目、作业现场管理、矿区管理、车辆管理等方面进行了全面排查。3月组织开展了春季质量计量及安全生产检查，组织各单位全面开展库站三防检测，有效确保了公司“两节”、“两会”期间未发生安全环保和质量计量事故，有力保

4、障了生产经营工作安全平稳运行。二、抓好组织调运和市场应对，实现销量效益稳步增长 一是抓好资源调进。以市场需求为导向，以销定进，全力满足销售需求，一季度调进汽柴油81、33万吨，对照配置计划实现兑现率105、22。建立资源预警机制，合理摆布库存，提高资源效益。通过每日汇总水位动态、承运商船舶动态，结合各库库容就近、从快接卸。计算运行时段，协调政府、海事部门过闸事宜，以缩短水路船舶运行周期，优化了水路运转组织，增强了应对复杂局面的能力。加大水路运力组织，安排专人驻南通、武汉站催调装运，充分发挥了水路资源的补充作用。定期组织召开承运商调度例会，保证承运业务安全高效、保质保量地完成。二是持续做好物流优

5、化。持续优化物流运行关键环节，充分发挥调控中心的统筹指挥作用。拟定了xx年公司资源运输方案，对全年资源运输工作进行细化，明确了各阶段资源调运工作重点。着手起草成品油公路运输管理办法。每月编制成品油公路配送工作简报，总结推广好的做法，分析存在的问题、提出解决的办法，不断提高公路配送工作效率和质量。三是以销售为中心，提升业务运作水平。紧紧围绕310万吨的奋斗目标，加强市场信息的监测，提高营销分析会的质量，强化营销专业沟通协调能力，为销售一线提供及时准确的决策支持。加强对不同地区营销政策的研究，出台了关于调整当前外送油定价的通知，不同区域、不同客户给予不同授权，提高市场快速反应能力。按照“扩销、降库

6、、稳价、增效”的工作方针，及时调整营销策略，采取价格贴近市场、专项促销奖励、鼓励区外开发等措施，重点强化外送、批发销售，批零互动、上下联动，全面促进销售各环节的促销上量力度。四是以考核和奖励为抓手，确保销量稳定增长。层层分解指标，层层传递压力，强化考核，将计划完成情况纳入月度、年度薪酬考核。出台了成品油促销奖励办法，实行同比增加吨给予吨奖励，突出零售增量。针对调价后销售下滑的严峻形势，及时拿出100万元用于机加、批发、外送促销，重点是强化和弥补外送销售短板，有力提高全体员工促销积极性。五是以直销体系建设为契机，加大直销业务工作力度。着手起草直销业务管理办法等多项制度，明确xx年直销业务规划、管

7、理架构搭建等计划，明确客户等级评定，落实了客户开发、管理、维护责任，制定直销客户开发与维护计划，指标落实到客户经理，明确客户经理分级管理、选拔条件、岗位待遇、薪酬考核、能力培训等事宜。六是以信息系统应用为突破口，扎实推进营销基础管理。修订完善营销管理手册，重新梳理物流、商流、资金流、信息流等业务流程，完善直销、代储代管等营销规章制度，以表单的形式固化日常业务。下发了新的月度业务运行模板，强化基层单位销售业务运行分析，促进营销能力、业务管控能力的提升。强化信息系统应用，重新梳理外送直销在ERP系统操作流程，取缔了不符合总部要求的老物流系统。加强ERP系统客户管理，每周通报各单位一次性客户使用情况

8、，减少直至杜绝一次性客户的使用。梳理下发了ERP系统新增加油站的业务流程，明确了责任部门和完成期限。梳理规范了油库进销存日报，明确了入库、出库环节业务分类及数据填写规范要求，根据业务需要增加了每日密度上报，更好地服务于公司外送、批发价格制定。三、持续巩固现场管理，库站运行更加规范 一是开展星级站考评及加油站综合大检查。通过检查，共查出问题7425条（含重复问题），单站平均问题数16、5条，进一步促进了加油站综合管理水平的提高。二是持续强化现场管理，着力提升服务质量。全面开展加油站规范管理量化考核体系研究，着手拟定加油站规范管理动态考核办法，通过采取“（队伍、机制、检查、通报、考评）五项常态化措

9、施”，重点考核“（现场稽查、视频稽查、稽查工作再稽查、神秘顾客访问、95504客户投诉）五个方面”，量化打分，季度考核。三是精简加油站账表册，切实减轻基层负担。选择下属江南公司作试点，通过现场调研、分类统计、逐表研究，结合当前管理需要，借助加油站信息系统应用成果，着手拟定加油站账表册精简方案，将加油站账表册记录由116种减少为37种，每日手工填写账表册减为3种。四是持续推进加油站优化运行。总结推进全流程诊断，围绕客户加油的关键环节，针对提升管理、提量创效10项基础工作进行了总结，共采取26项优化措施，将加油站按销量分成四类（15吨以上、10-15吨、5-10吨、5吨以下），对四类加油站分别制定

10、了xx年优化运行措施，持续推进加油站优化运行。采取合并管理、定时服务、间隙营业和承包管理四种方式，持续推进低销站优化改革。目前，有32座日均销量3吨以下加油站实施了承包经营，共减员40人，承包后员工薪酬每月每人平均增加31元，承包后单站日均销量提高1、29吨，增幅55%。五是促进非油发展质量数量同步提升。加快推进非油业务网点建设，一季度新开便利店10座，公司便利店总数达到175座，其中uSmile便利店85座。进一步完善激励方案，明确设立了非油销售增效奖和促销费奖励并加大奖励力度，有效调动了干部员工销售积极性。一季度所有单位的利润指标达到或超过当前时间进度，迅发、江南、江北的综合毛利率达到18

11、%以上。加强非油业务培训，非油业务及便利店管理水平有较大提升。四、加强成本费用精细化管理，确保经营目标实现 一是完善预算管理工作机制。按照“两增一降一提升”的总体要求，深化全面预算管理，将各项经营活动全面纳入预算管理之中。完成xx年预算报表编制与预算指标分解工作。首次将主城公司的成本结转按照调拨价结算，打破了主城公司与地区公司的差异，确保各单位均处于同一盈利水平线上，增加各单位增量创效的积极性。参照市场化运作模式，对仓储公司费用进行了适当分摊，以真实反映各单位盈利能力、创效能力和管理水平。在公司劳动竞赛降本增效类评比中，改进考评方法，在合理设置上下限分值基础上，采用线性插值法，扩大指标完成较好

12、与较差单位分值差距，增强激励作用。二是加强成本费用管控。围绕全年370、9元吨油营销成本的控制目标，制定了成本费用控制方案，重点加强对维修费、运输费、人工成本、五项管理费用的动态跟踪和监控。在集中报销系统启用“月度预算”控制功能，强化对五项费用等重点费用的刚性控制。积极与工行沟通协调，实现各批发销售点和加油站IC卡储值手续费以及加油站机加油刷卡费率的进一步优惠。努力降低开票成本。通过争取到税控发票打印机价格和加油站发票联机打印系统集成费优惠，每年为公司直接减少费用30万元以上。三是完善经营分析及预测。通过横向、纵向对标分析，对xx年经营情况做了全面系统总结。建立月度经营分析制度，把月度分析作为

13、完成年度预算目标，实现企业战略规划的重要内容，开展xx年预算形势分析、成本费用情况分析、改扩建站效益分析等专题分析。完成公司xx年462座运营加油站经济效益数据库的填报和分析工作，将财务分析的触角直接延伸至加油站环节。适时关注公司库存情况，将公司库存盈亏分析常态化。四是加强人工成本管控。严格控制用工总量。以人均零售量，确定员工绩效薪酬系数和用工编制，将用工总量控制纳入各单位主要领导年度绩效合同，层层传递压力。彻底摸清了上半年19座新开业加油站的用工需求并做好用工配置安排，同时对下半年17座加油站的用工需求提前做好安排。开展用工清理工作，发挥劳动合同法杠杆作用，清理无效、闲置劳动力。切实加强绩效

14、考核。制定颁布绩效考核管理办法，进一步完善公司绩效考核体系，充分调动干部员工工作积极性；制定颁布单位分类管理办法，建立企业规模评价体系，科学划分企业类别，做到基本反映企业规模，合理确定收入差距，体现管理幅度、管理难度、管理责任和工作贡献。五、网络开发质量提升，工程建设快速推进 一是快速高效推进网络建设。加快与两江集团的合作，取得了板块关于合资成立*中油两江发展有限公司的正式批复，展开了首批7座站点的前期工作。加快与昆仑能源的合作，启动了7座LNG站点的前期工作。实行投资决策“三级评审”制度、投资项目“承诺制”和投资计划“一本帐”管理，制定工程项目估算和概算实施细则，加强了投资控制。二是加强工程现场管理力度。对所有在建工程及本年度拟开工建设项目进行了逐一的现场查勘。根据现场形象进度，对在建工程提出了具体的质量安全控制措施和完工计划时间；对拟开工项目，明确了具体的开工计划时间。各项目管理单位按照公司整体目标要求细化了每一个项目的推进实施方案。三是实行勘察设计集中委托与动态管理。对