第四讲 绩效管理三级

1、历史的回眸,现场练习,某车间产品装配组有王成、赵云、江平、李鹏四位员工.现有a、b、c、d四项任务，在现有生产技术组织条件下，每位员工完成每项工作所需要的工时如下表所示。 请运用匈牙利法求出员工与任务的配置情况.以保证完成任务的总时间最短，并求出完成任务量的时间。,选择一：横向划线,强化练习,第四章：绩效管理,话说绩效,考试分数分布理论知识,考试分数分布专业能力,题型及分值,理论知识10分 单选5-6题（65-70）； 多选4-5题（112-115） 专业能力15分 简答2题（10分） 案例分析2题（20分）,本讲目录,一 、绩效管理系统的设计、运行与开发 1、绩效管理系统的设计 2、绩效管理

2、系统的运行 3、绩效管理系统的开发 二、绩效管理的考评方法与应用 1、行为导向型主观考评方法 2、行为导向型客观考评方法 3、结果导向型考评方法,示例：某公司绩效管理制度,第一单元 绩效管理系统的设计,历年考点绩效管理系统的设计,单选题： 1、绩效管理程序设计/制度设计的含义； 2、绩效管理制度的含义与地位 3、绩效管理系统设计的内容 4、考评的组织实施阶段应关注的事项 5、同级考评、下级考评 (上级考评、自我考评) 的特点 6、绩效管理的总结阶段中，对企业各级组织诊断分析的基础和前提 7、企业组织的绩效开发的目的,历年考点绩效管理系统的设计,多选题： 1、国外专家对绩效管理内容与程序的认识

3、2、设计绩教考评方法时，管理成本的分析的内容； 3、保证和提高企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性的条件 4、绩效考评的总结阶段要完成的工作内容 5、员工申诉系统的主要功能 6、绩效管理准备阶段绩效管理人员的工作内容 7、企业绩效管理系统总体评价的内容 简答题： 1、考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考评的组织实施工作?(10分),知识点绩效管理系统的设计,1、绩效管理系统设计的基本内容 2、对绩效管理系统的认识 3、绩效管理的五个阶段 4、绩效管理会涉及以下五类人员 5、选择考评者的决定因素 6、考评者应具备的条件 6、绩效考评者培训的内容 7、被考评者的分类 8、选择绩效考评方

4、法应考虑的因素 9、工作适用性的具体表现 10、设计考评方法的基本原则,知识点绩效管理系统的设计,11、绩效管理的考察内容 12、考评时间的确定 13、绩效管理系统有效运行的策略 14、绩效管理贯彻实施阶段应注意的问题 15、原始记录登记制度的要求 16、考评阶段的关注点 17、公司员工绩效评审系统与公司员工申诉系统 18、考评使用表格的再检验 19、绩效考评总结阶段的工作 20、总结阶段绩效诊断的主要内容 21、应用开发阶段的工作,1、绩效管理系统设计的基本内容,绩效管理系统设计,绩效管理制度设计,绩效管理 程序设计,总流程 设计,具体程序 设计,对象,内容,是企业单位组织实施绩效管理活动的

5、准则和行为的规范。以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。,是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计；包括准备阶段、实施阶段 、考评阶段 、总结阶段、应用开发阶段。,是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计。,关 系,1、绩效管理系统设计的基本内容,绩效管理系统设计,绩效管理制度设计,绩效管理 程序设计,总流程 设计,具体程序 设计,对象,内容,是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步

6、骤、方法、原则和要求所作的统一规定。,是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计；包括准备阶段、实施阶段 、考评阶段 、总结阶段、应用开发阶段。,是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计。,关 系,绩效管理总流程,实施 阶段,考评 阶段,总结 阶段,应用开发阶段,准备阶段,绩效管理制度设计vs.绩效管理程序设计,两者相互制约、相互影响 绩效管理制度设计应当充分体现的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。 绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。,2、对绩效管理系统的不同认识 z,国内：绩效管理是一系列以员工为中

7、心的干预活动过程，包括： 1.目标设计 2.过程指导（激励、反馈与指导） 3.考核反馈 4.激励发展（应用薪酬、培训）,国外：建立于绩效考评之上的一系列绩效改进活动，包括： 1.指导（what, how） 2.激励(目标设计与工作参与) 3.控制 4.奖励,3、绩效管理五阶段准备阶段,绩效管理准备阶段要解决4个问题： 1、 明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。正确地回答“考评谁，谁来考”。 2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。回答“采用什么样的方法（怎么考）”组织企业绩效管理活动。 3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。回答“考什么，如何进行

8、衡量和评价”。 4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”,4、绩效管理会涉及以下五类人员,优点：1、熟悉目标与工作情况； 2、无心理负担，评价较客观。,优点：能较公正评价； 缺点：不了解员工能力与实际工作情况，导致准确性与可靠性不足；,优点：对工作作风、行为方式、实际成果了解； 缺点：心存顾虑，结果缺乏客观公正性,优点：对其潜质、工作能力、态度和业绩了解； 缺点：易受人际关系的影响；,优点：能调动被考评者积极性； 缺点：易受个人各种因素的影响；,5、选择考评者的决定因素,在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者

9、由哪些人组成，取决于三种因素 被考评者的类型 操作工应以其直接主管为主要考评者 考评的目的 若以培训和开发人才、挖掘员工潜力为考评目的时，上级考评自我考评同事考评； 考评指标和标准 专业技术人员绩效考评时，召开考评会议，直接主管被考评者、下级、同事、其他相关人员。,6、考评者应具备的条件,应具备的条件 1、作风正派，办事公道； 2、有事业心和责任感； 3、有主见，善于独立思考； 4、坚持原则，大公无私； 5、具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况。 此外： 考评者的多少也会影响绩效考评的质量，考评者数量越多，个人的“偏见效应”就越小，考评所得到的数据就越接近于客观值,6、绩效考评者培训的内容,培

10、训的内容包括： （1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等； （2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析； （3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点； （4）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点； （5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止； （6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等,7、被考评者的分类,在企业中被考评者大致可以分为四大类： 1、生产人员 2、管理人员 3、技术人员 4、市场营销人员,8、选择绩效考评方法应

11、考虑的因素,1、管理成本。 考评方法研制开发的成本；执行前的预付成本（培训、印制）、实施应用成本（观察、反馈、改进绩效的成本）、隐性成本（士气、冲突）。 2、工作实用性。 考评方法必须体现实用性的原则要求，即考评方法必须切实可行，能充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用。 3、工作适用性。 考评方法的适用性是指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。（例目标管理法更适合于实际产出能够有效测量的工作）,9、工作适用性的具体表现,一般来说： 在生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法， 从事管理性或服务性工作的人

12、员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法； 在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法， 而低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。,10、设计考评方法的基本原则,1、成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；（生产工人） 2、考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；（接待员） 3、上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法； 4、上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。,11、绩效管理的考评内容,绩效考评包括下述三个

13、方面： 最终劳动成果；（做了什么） 劳动态度、行为和表现；（怎么做的） 员工的潜质，即心理品质与能力素质；（能做什么） 全面绩效观点： 潜质（能做什么）行为（怎么做）高绩效（做了什么）,12、考评时间的确定,考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调： 以提薪或奖金分配为目的的考核，往往以月、季、半年或一年为期限定期考核； 用于培训的考评，可在员工提出申请时或企业发现员工的绩效降低或有新的技术和管理要求时进行； 用于员工晋升的绩效考评，其考评时间一般是在出现职位窑或准备提升某类人员时进行，属于不定期的绩效考评。,13、绩效管理系统有效运行的策略,策略“抓住两头、吃透中间” 获得高层领导的全面支持

14、； 赢得一般员工的理解与认同； 寻求中间各层管理人员的全心投入。,14、绩效管理贯彻实施阶段应注意的问题 x,应注意两个问题： 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。有效的绩效管理系统通过以下几个环节提高员工工作绩效： (1) 目标第一； (2）计划第二； (3) 监督第三； (4）指导第四； (5）评估第五。 收集信息并注意资料的积累,15、原始记录登记制度的要求,1、以文字的形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录； 2、说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果； 3、详细启示事件发生的时间、地点，以及参与者； 4、所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行

15、为的环境和行为的结果作出说明； 5、进行考评时，以文字描述记录为依据，以保证考评的质量。,16、考评阶段的关注点 x,考评阶段是绩效管理的重心，应注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作： 1 .考评的准确性（偏误与误差的原因 p.178） 2. 考评的公正性(两个保障系统) 3 .考评结果的反馈方式 绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效，提升员工能力 4 .考评使用表格的再检验 5 .考评方法的再审核,17、公司员工绩效评审系统,是绩效管理的子系统，其功能如下： 监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作； 对考评中存在的问题，进行专题研究，提出具体的对策； 对考核结果进行必要的复审

16、复查，确保考评结果的公平和公正性； 对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。,公司员工申诉系统,公司员工申诉系统主要功能： 允许员工对绩效考评的结果提出异议； 给考评者一定的约束与压力，使之更加注重信息与证据的采集； 减少矛盾和冲突，防患于未然，减少不利影响。,18、考评使用表格的再检验,考评使用表格的再检验包括： 考核指标相关性检验； 考核指标准确性检验； 考核指标的复杂简易程度检验；,19、绩效考评总结阶段的工作,1、绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高与发展。 2、绩效考评总结阶段要完成的工作包括： (1)各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告；

17、(2)针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告； (3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划； (4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。,20、总结阶段绩效诊断的主要内容,总结阶段绩效诊断的主要内容如下： 对企业绩效管理制度的诊断；（条款落实、障碍、合理？） 对企业绩效管理体系的诊断；（总子系统协调？） 对绩效考评指标和标准体系的诊断（是否合理，调整？） 对考评者全面全过程的诊断（成功经验、不足之处。） 对被考评者全面全过程的

18、诊断（态度、转变、成果。） 在绩效管理的各个环节中，被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点 对企业组织的诊断（各级组织绩效状况） 对被考评者全面全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析 基础和前提， 绩效管理活动中，最重要的是及时发现员工绩效不高的原因。,21、应用开发阶段的工作,应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。其关注点如下： 1重视考评者绩效管理能力的开发；（导演） 2被考评者的绩效开发；（主角） 3绩效管理的系统开发； 4企业组织的绩效开发 目的是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展；,练习题,( )应当从程序、步骤和方法上切实保障企业绩效管理制

19、度得到有效贯彻和实施。 (a)绩效管理程序设计 (b)绩效管理制度设计 (c)绩效管理方法设计 (d)绩效考评标准设计,练习题,a,练习题,容易受人际关系状况的影响的绩效考评方式为() (a)上级考评 (b)同级考评 (c)下级考评 (d)自我考评,练习题,b,练习题,考评者对被考评者容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性的绩效考评方式是（ ） ( a )上级考评 ( b )同级考评 ( c )下级考评 ( d )自我考评,练习题,c,练习题,在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员的绩效考评一般采用（ ）。 ( a )结果导向型考评方法 ( b )行为导向型主观考评方法 ( c )品

20、质导向型考评方法 ( d )行为导向型客观考评方法,练习题,a,练习题,在绩效管理的总结阶段中，对企业各级组织诊断分析的基础和前提是（ ） ( a )对企业绩效管理体系的诊断 ( b )对考评者全面全过程的诊断 ( c )对企业绩效管理制度的诊断 ( d )对被考评者全面全过程的诊断,练习题,d,练习题,在绩效管理的各个环节中，管理者关心的中心和焦点应当始终是（ ）。 ( a )考评指标 ( b )考评标准 ( c )考评方法 ( d )被考评者,练习题,d,练习题,( )是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范 (a)绩效管理制度 (b)绩效管理目标 (c)绩效管理方法 (d)绩效管

21、理内容,练习题,a,练习题,在考评的组织实施阶段，应关注的事项不包括( ) (a)考评信息的虚假程度 (b)考评的准确性 (c)考评结果的反馈方式 (d)考评的公正性,练习题,a,练习题,( )应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求 (a)绩效管理程序设计 (b)绩效管理方法设计 (c)绩效管理制度设计 (d)绩效考评标准设计,练习题,c,练习题,设计绩教考评方法时，需要进行管理成本的分析,分析的内容包括( )。 (a)不可抗拒力造成的费用 (b)预付成本 (c)考评者定时观察的费用 (d)改进绩效的成本 (e)考评方法的研制开发的成本,练习题,bcde,练习

22、题,（ ）可以保证和提高企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性。 ( a )建立企业工会 ( b )聘请外部专家 ( c )获得高层领导的支持 ( d )赢得一般员工的理解和认同 ( e )寻求中间各层管理人员的全心投入,练习题,cde,练习题,在绩效考评的总结阶段要完成的工作有（）。 ( a )形成考评结果的分析报告 ( b )对企业现存问题的分析报告 ( c )对业绩优异的员工给予奖励 ( d )提出调整和修改绩效管理体系的具体计划 ( e )制定下一期人力资源管理各方面的调整计划,练习题,abde,练习题,在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有( ) (a)考评方法的选择（

23、怎么考） (b)考评要素的确定 (c)绩效管理对象的确定 （考谁） (d)标准体系的确定（考到什么程度） (e)对实施步骤提出具体要求,练习题,acde,练习题,建立员工申诉系统，主要功能应包括( )。 (a)减少矛盾和冲突 (b)使考评者了解员工意愿 (c)提高员工的工作积极性 (d)允许员工对考评结果提出异议 (e)使考评者重视信息的采集和证据的获取,练习题,ade,第二单元 绩效管理系统的运行,历年考点绩效管理系统的运行,单选题： 1、绩效总结面谈（绩效计划/指导/考评面谈）的含义 2、单向劝导式面谈的特点 3、双向倾听式面谈的特点 4、解决问题式面谈的特点 5、目标比较法（横向比较法、

24、水平比较法）的含义 6、负激励策略的含义,历年考点绩效管理系统的运行,多选题： 1、分析工作绩效的差距的具体方法 2、根据面谈内容的绩效面谈分类 3、根据面谈的具体过程及特点，绩效面谈的类型 4、促进工作绩效改进与提高的策略 5、保障激励策略有效性的原则 简答题： 1、请问绩效管理中有哪些矛盾冲突?应如何化解这些矛盾冲突?(12分),知识点绩效管理系统的运行,22、绩效面谈的种类 23、各种面谈方法的含义及优缺点2 24、绩效面谈的准备工作 25、有效信息反馈方式的要求 26、绩效改进的方法与策略 27、员工绩效的影响因素 28、负向激励策略的作用 29、保障激励策略有效性的原则 30、绩效管

25、理中的矛盾冲突与解决方法,22、绩效面谈的种类,基于具体内容划分： 1绩效计划面谈 2绩效指导面谈 3绩效考评面谈 4绩效总结面谈,基于具体过程及特点划分： 1单向劝导式面谈（单向指导式面谈） 2双向倾听式面谈 3解决问题式面谈 4综合式绩效面谈,23、各种面谈方法的含义及优缺点,1单向劝导式面谈（单向指导式面谈） 含义：通过对员工现实工作的剖析，说明该做什么、怎么做，并说服员工提出并接受新的更高的目标； 优点：改进员工行为和表现的效果突出，尤其是参与意识不强的下属； 缺点：是单向性的面谈，缺乏双向交流和沟通，难给下属申诉机会； 适用于评估绩效计划目标的完成程度； 2双向倾听式面谈 没有严格的

26、程序，为下属提供了一次参与考评及与主管交流的机会； 目的：让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此做出反应； 不足：难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标。,23、各种面谈方法的含义及优缺点,3解决问题式面谈 含义：针对员工遇到的困难与问题，抓住主要矛盾，进行深入讨论和剖析，寻求解决途径，提出具体措施； 适用于促进员工潜能开发和全面发展。 4综合式绩效面谈 采用变通的方式，综合前述的各种面谈方式。,24、绩效面谈的准备工作,绩效面谈的两项准备工作 1拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 提前12周，以文字形式通知被考评者； 以口头

27、的形式亲自通知每个被考评者，作出确认； 向被考评者提供必要的面谈信息； 2收集各种与绩效相关的信息资料。 绩效面谈的质量和效果不但取决于考评者与被考评者事先的准备程度，更重要的是取决于双方所提供的数据资料的翔实和准确程度。,25、有效信息反馈方式的要求,有效信息反馈方式的要求 1有效的信息反馈应具有针对性；（对事不对人） 2有效的信息反馈应具有真实性；（确认） 3有效的信息反馈应具有及时性 4有效的信息反馈应具有主动性 5有效的信息反馈应具有适应性 因人而异；（人） 目的是交流与沟通，而非给下属提出指令和要求；（方式） 关注于重要的、关键的事项；（内容） 考虑下属性理承受能力，就事不对人；（主

28、题）,26、绩效改进的方法与策略 x,绩效改进的含义： 确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。 分析工作绩效差异的方法： (1)目标比较法； (2）水平比较法；（同期） (3）横向比较法,27、员工绩效的影响因素,26、绩效改进的方法与策略 x,制定改进工作绩效的策略 1、预防性策略与制止性策略 2、正向激励策略与负向激励策略（反向激励策略） 3、组织变革策略与人事调整策略 人事调整策略包括： 劳动组织的调整（分工与协作） 岗位人员的调整（人职不匹配） 其他非常措施，如解雇、除名、开除等,预防性策略与制止性策略,

29、预防性策略 在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是错误的、无效的行为，并通过专门系统性的培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。 制止性策略 对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正，并通过各个管理层次的管理人员实施全面、全员、全过程的监督和引导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，不断地提高自己的工作业绩。,正向激励策略vs.负向激励策略,正向激励策略 通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积

30、极主动工作的策略。采用该策略时，必须制定高精度的工作行为和表现的衡量指标和标准。 负向激励策略，也可以称为反向激励策略 它采取惩罚的手段对待下属员工，以防止和克服他们绩效低下的行为。惩罚的手段主要有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。对下属员工轻微的过错，则采取劝解告诫的方式，以口头责备、非语言暗示（如皱眉头、耸肩头等肢体语言），给他们敲敲警钟。,28、负向激励策略的作用,负向激励策略的作用 1、对工作表现差的员工是一种“激励”，使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误；（没齿难忘） 2、对组织其他的员工起到警示和告诫作用；（杀鸡儆猴） 3、有利于健全和完善企业竞争、激励与约

31、束机制，在员工之间营造良好的组织文化氛围。（奖优罚劣）,29、保障激励策略有效性的原则,保障激励策略有效性的原则 (1)及时性原则；(趁热打铁) (2)同一性原则；（一视同仁） (3)预告性原则；（先小人后君子） (4)开发性原则；（执行者 与时俱进）,30、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 x,上下级之间在认知上的差异是导致双方矛盾和冲突的基本原因； 考评者与被考评者可能出现的矛盾： 1员工自我矛盾（认清自我与特别关照） 2主管自我矛盾（员工利益与部门绩效） 3组织目标矛盾（组织目标与自我保护） 解决矛盾冲突的措施和方法 1在绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳； 2在绩效考评

32、中，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开； 3适当下放权限，鼓励下属参与。,练习题,适用于促进员工潜能的开发和全面发展的绩效考核面谈类型为( )。 (a)单向劝导式面谈 (b)综合式绩效面谈 (c)双向倾听式面谈 (d)解决问题式面谈,练习题,d,练习题,在绩效考核管理中，通过对下属员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，属于绩效改进策略的（ ）。 ( a )正激励策略 ( b )预防性策略 ( c )负激励策略 ( d )制止性策略,练习题,c,练习题,( )要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。 (a)

33、双向倾听式面谈 (b)绩效计划面谈 (c)单向劝导式面谈 (d)绩效指导面谈,练习题,a,练习题,( )有利于改进员工行为和表现，尤其适用于那些参与意识不强的下属 (a)双向倾听式面谈 (b)绩效指导面谈 (c单向劝导式面谈 (d)绩效计划面谈,练习题,c,练习题,( )是在本期绩效管理活动完成之后的面谈 (a)绩效考评面谈 (b)绩效总结面谈 (c)绩效计划面谈 (d) 绩效指导面谈,练习题,b,练习题,分析工作绩效的差距的具体方法( )。 (a)行为比较法 (b)目标比较法 (c)水平比较法 (d)纵向比较法 (e)横向比较法,练习题,bce,练习题,根据面谈的具体过程及特点，可以将绩效面

34、谈分为（ ）。 ( a )解决问题式面谈 ( b )单向劝导式面谈 ( c )绩效考评式面谈 ( d )双向倾听式面谈 ( e )综合式绩效面谈,练习题,abde,练习题,( )等策略的制定可以促进工作绩效的改进与提高 (a)全面激励 (b)组织变革 (c)负向激励 (d)人事调整 (e)正向激励,练习题,bcde,练习题,遵守( )等原则，可以保障激励策略的有效性 (a)预告性 (b)及时性 (c)同一性 (d)明确性 (e)开发性,练习题,abce,第三单元 绩效管理系统的开发,历年考点绩效管理系统的开发,多选 1、对企业的绩效管理系统进行总体评价的内容,知识点绩效管理系统的开发,31、绩

35、效管理系统的双重功能 32、检查与评估绩效管理系统的方法,31、绩效管理系统的双重功能,科学有效的绩效管理系统应具有下述双重功能： 1、人事决策的功能； 2、开发人力资源的功能；,32、检查与评估绩效管理系统的方法,1.座谈法 2.问卷调查法 3.查看工作记录法 4.总体评价法；其分析的内容包括： (1)总体的功能分析；（人事与开发） (2)总体的结构分析；（各环节） (3)总体的方法分析；（考评方法） (4)总体的信息分析； (5)总体的结果分析,练习题,对企业的绩效管理系统进行总体评价，应从( )等内容入手 (a)总体的功能分析 (b)总体的方法分析 (c)总体的结构分析 (d)总体的信息

36、分析 (e)总体的流程分析,练习题,abcd,第二节 绩效管理的考评方法与应用,第一单元 行为导向型主观考评方法,历年考点行为导向型主观考评方法,单选题： 1、效果主导型考评方法的含义与特点 2、强制分布法的假设 多选题：无 综合分析题 1 (1)请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级?企业管理人员宜采用哪一类考评方法?(5分) 综合分析题 2 （1）财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？( 9 分） （2）强制分布法有何优点和不足？（11分）,知识点行为导向型主观考评方法,33、绩效考评的种类 34、行为导向型主观考评方法类型 35、排列法 36、选择排列法 37、成对比较法

37、38、强制分布法,33、绩效考评的种类,绩效考评种类,品质 主导型,行为 主导型,效果 主导型,特征性效标,结果性效标,行为性效标,以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种潜质（如心理品质、能力素质）的人,以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。行为主导型考评重工作过程而非结果，考评的标准较容易确定，操作性较强；适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位,以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，工作任务或生产了哪些产品”；注重的是员工

38、或团队的产出和贡献，即工作业绩，而不关心员工和组织的行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强，如目标管理法。,滞后性、短期性、表现性,34、行为导向型主观考评方法类型,绩效考评种类,排列法,选择排列法,成对比较法,强制分布法,排列法亦称排序法、简单排列法 含义：它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当的分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。 优点：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。 缺点：具有一定的局限性，

39、不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。,35、排列法 x,例 某一大型企业办公室有a,b,c,d,e,f,g,h,i,j等10名行政管理人员，办公室主任采用排列法对他们绩效进行考评，大致过程如下： 办公室主任拿着下属的名单，开始回忆，可能是1分钟之后也可能1小时之后，他大笔一挥，决定： 绩效最好的 是h； 第二好的 为b； 。 最差的属 d。,36、选择排列法 x,选择排列法也称交替排列法， 是简单排列法的进一步推广，该法利用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一

40、名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。 选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可以将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。,例 某一大型企业办公室有a,b,c,d,e,f,g,h,i,j等10名行政管理人员，办公室主任采用选择排列法对他们绩效进行考评，大致过程如下： 最好的 h(1)，最差的d(10)； 剩下的里面最好的 b(2)，最差的e(9)； 。 剩下的里面最好的 f(5)，最差的c(6)。,成对比较法亦称配对比较法、两

41、两比较法 其基本程序是：首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果，如表4-2所示。 应用成对比较法时，能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。（比较次数的计算）,37、成对比较法 x,成对比较法：某行为要素考评表,强制分布法，亦称强迫分配法、硬性分布法 假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布

42、，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工绩效好、中、差的分布存在一定比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。 优点：采用这种方法，可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。 缺点：（1）如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了；（2）强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别；（3）不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。,38、强制分布法 x,例 某一大型企业办公室有a,b,c,d,e,f,g,h,i,j等10名行政管理人员，办公室主任采用强制分布法对他们绩效进行考评，大致过

43、程如下： 绩效优秀的名额1个h； 绩效良好的名额2个e,i； 绩效中等的名额4个g,f,j,b； 绩效较差的名额2个c,a； 绩效最差的名额1个d。,练习题,( )较注重工作业绩，特别是员工或团队的产出和贡献。 (a)效果主导型考评方法 (b)行为主导型考评方法 (c)价值主导型考评方法 (d)品质主导型考评方法,练习题,a,第二单元 行为导向型客观考评方法,历年考点行为导向型客观考评方法,单选题： 1、关键事件法的缺点（优点） 2、加权选择量表法的含义与特点 多选题： 1、关键事件法的内容与特点 综合分析题 ： 1、运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。(15分)

44、,知识点行为导向型客观考评方法,39、行为导向型客观考评方法类型 40、关键事件法的含义及特点 41、行为锚定等级评价法的含义、设计步骤及特点 42、行为观察法的含义及特点 43、加权选择量表法的含义、设计步骤及特点,39、行为导向型客观考评方法类型,客观考评方法 行为导向型,关键事件法,行为锚定等级 评价法,行为观察法,加权选择 量表法,40、关键事件法 x,关键事件法，也称重要事件法 含义：在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”，考评者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常

45、描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定这个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。 关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。,关键事件法的优缺点,优点： 为考评者提供了客观的事实依据； 考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终； 以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。 缺点： 关键事件的记录和观察费时费

46、力； 能作定性分析，不能作定量分析； 不能具体区分工作行为的重要程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。,41、行为锚定等级评价法 x,行为锚定等级评价法 也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。 这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。他将关键事件和等级评价有效的结合在一起，通过一张行为等级评价表（图4-6，图4-7）进行评价。,行为锚定等级评价法具体的工作步骤,1进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述； 2建立绩效评价的等级，一般为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义； 3由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩

47、效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系； 4审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列； 5建立行为锚定法的考评体系。,行为锚定等级评价法优缺点,缺点：设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力 优点： (1)对员工绩效的考量更加精确。由于参与本方法设计的人员众多，对本岗位熟悉，专业技术性强，所以精确度更高。 (2)绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度是与行为表现的具体文字描述一一对应的，通过行为表述锚定评定等级，使考评标准更加明确。 (3)具有良好的反馈功能。评定量表上的行为描述可以为反馈提供更多必要的

48、信息。 (4)具有良好的连贯性和较高的信度。使用本方法是对被考评者使用同样的量表，对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高考评的连贯性和可靠性。 (5)考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。,42、行为观察法 x,行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法 行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。 本方法不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。如：从不（1分）、偶尔（2分）、有时（3分）、

49、经常（4分）、总是（5分）。 行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。,43、加权选择量表法 x,本方法是行为量表法的另一表现形式。其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列人量表中，作为考评者评定的依据。在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就作上记号，如划“”或者划” ”，如表4-4所示。 加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主

50、要缺陷是适用范围小，采用本方法时，需要根据岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。,加权选择量表法的具体设计方法,1通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述； 2对每一个行为项目进行多等级（一般为5-9个等级）评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项； 3求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。如表4-5所示。,练习题,68、关键事件法的缺点是( ) (a)无法为考评者提供客观事实依据 (b)记录和观察费时费力 (c)不能了解下属如何消除不良绩效 (d)不能贯穿考评期始终,练习题,b,练习题,假设员工的工作行

51、为和工作绩效整体呈正态分布的绩效考评方法为( ) (a)关键事件法 (b)行为观察法 (c)强制分布法 (d)目标管理法,练习题,c,练习题,加权选择量表法用一系列的形容或描述性的语句，说明员工的各种( )。 (a)工作能力 (b)工作态度 (c)工作行为 (d)工作潜力,练习题,c,练习题,以下关于关键事件法的说法正确的有( )。 (a)只包含有效的工作行为 (b)描述了员工的行为 (c)描述了员工行为产生的结果 (d)描述了行为产生的背景 (e)员工自己描述工作中的关键事件,练习题,bd,练习题,关键事件法可以为其他考评方法提供参考依据，其特点为（ ）。 ( a )时间跨度较大 ( b )考评员工的短期表现 ( c )能做定性分析 ( d )记录和观察费时费力 ( e )提供客观事实依据,练习题,acde,第三单元 结果导向型考评方法,历年考点结果导向型考评方法,单选题： 1、关键事件法的缺点（优点） 2、加权选择量表法的含义与特点 多选题： 1、关键事件法的内容与特点 综合分析题 ： 1、运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设