组织理论与设计1.ppt

1、组织理论与设计,1.组织导论,什么是组织,组织是一个社会实体 组织有确定的目标 组织有精心设计的结构和协调的活动系统 组织与外部环境相联系 注意：组织的关键要素不是一个建筑、一套政策和程序，组织是由人及其相互关系组成的。当人们彼此作用并发挥基本作用以达到目标时，一个组织就存在了,组织的重要性,组织设计的维度,组织设计的结构维度,组织设计的关联维度,组织的分析层次,组织理论与设计,2.组织结构,组织结构的概念,组织结构是一种由任务、报告、职权关系所组成的体系，其主要目的是指挥和协调组织成员的行动以实现组织的目标,组织结构三机制,部门化 组织通常按照职能、工作流程、产品或服务、客户类型和地域等因素

2、来划分部门。部门化程度决定了工作任务的组合和群体构建 管理幅度 是指向一位管理者直接报告的人数 管理层级 是指组织中从最低层到最高管理层次的任务报告系统，即行政指挥系统划分为多少等级,组织结构类型,职能式结构 事业部结构 混合式结构 矩阵式结构,职能式结构,事业部式结构,混合式组织,矩阵式结构,组织与环境,组织理论与设计,组织环境的定义,存在于组织边界之外的并对组织具有潜在的或部分影响的所有因素。 每个组织可以分析个部门：产业、原材料、人力资源、财物资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际,任务环境,任务环境是指与组织相互作用并对组织目标的实现有直接影响的那些外部因素。 如资源供应者、

3、服务对象、竞争对手以及可能的人力资源和国际部门,一般环境,一般环境包括那些对企业的日常经营没有直接影响但有间接影响的因素。 如政府、社会文化、特殊利益组织、经济环境、技术以及财务资源等。这些将最终影响到所有组织,组织的环境,组织,范围,产业 部门,原材料 部门,人力资源 部门,金融资源 部门,市场 部门,技术 部门,经济环境 部门,政府 部门,社会文化 部门,国际 部门,环境的不确定性,不确定性指决策者不具有关于环境因素足够的信息，并且难以预测外部的变化。 影响不确定性的环境领域的特征是外部环境的简单与复杂程度，以及因素的稳定或不稳定程度,评价不确定性的框架,简单稳定低不确定性 1,少数外部因

4、素并且这些因素是类似的 2，因素保持相同或变化缓慢 举例：软饮料瓶 啤酒分销商 容器制造商 食品加工者,复杂稳定中低不确定性 1,大量外部因素并且这些因素不相似 2，因素保持相同或变化缓慢 举例：大学 用品制造商 化学公司 保险公司,简单不稳定中高不确定性 1,少数外部因素并且这些因素是相似的 2，因素变化频繁并且不可预期 举例：化妆品 流行服装 音乐行业 玩具制造商,复杂不稳定高度不确定性 1,大量外部因素并且这些因素不相似 2，因素变化频繁并且不可预期 举例：计算机企业 航空企业 电讯企业 民航,稳定,环境变化,不稳定,简单,复杂,环境复杂性,不确定性,适应环境的不确定性,1）通过收购、兼

5、并或控股的手段控制其他组织 2）与其他在业务范围、地理位置、能力等方面具有互补性的组织形成战略联盟 3）让供应商、客户或金融结构等利益相关者的代表进入董事会 4）提拔或招聘有助于密切组织间关系的管理人员 5）开展公关活动树立组织形象，协调方方面面的关系,适应环境的不确定性,6）变革业务范围、目标市场、供应商、银行、经销商、地理位置等来选择外部环境 7）通过各种方式影响政府的法律、法规、条例或政策 8）联合同行其他组织一起行动，共同解决面临问题 9）采取一些不正当的途径（如贿赂等）来摆脱十分不利的环境影响 特别地，组织可以努力创造良好的内部环境来充分利用外部环境中出现的各种机会，克服或避免各种威

6、胁，从而赢得竞争优势,权变性框架,低度不确定性 1，机械性结构；规范，集权化 2，部门很少 3，无整合作用 4，很少模仿 5，当前经营导向,中低度不确定性 1，机械性结构；规范，集权化 2，部门很多，某些跨越边界 3，很少整合作用 4，某些模仿 5，某些计划,中高度不确定性 1，有机结构，团队；参与性，分权化 2，部分很少，边界跨度大 3，很少整合作用 4，模仿迅速 5，计划性导向,高度不确定性 1，有机结构，团队；参与性，分权化 2，很多不同的部门，广泛的边界跨越 3，很大的整合作用 4，广泛的模仿 5，广泛的计划，预测,稳定,环境变化,不稳定,不确定性,简单,复杂,环境复杂性,整合性框架,

7、环境区域（10部门,高度复杂性,高度变化率,贵重资源 稀缺性,高度不确定性,很多部门和边界作用 较大的差别性和较多的内部协调人员,有机性结构和低规范化系统，分权化和低标准化,形似组织的模仿,资源依赖性,满意关系的建立：所有权，战略联盟，合作，交叉董事制，经理聘任，广告和公关关系,环境领域控制：领域改变，政治性活动，规制，贸易协会，违法活动,环境,组织,战略与组织,组织理论与设计,组织目标,使命描述组织远景、共享价值观、信念以及存在原因，它对组织具有强大的影响。 经营目标、全面业绩、资源、市场、雇员发展、创新、生产率,强生信条,我们相信我们首先要对医生、护士和病人， 对父母亲以及所有使用我们的产

8、品和接受我们服务的人负责 。 为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量的。 我们必须不断地致力于降低成本，以保持合理的价格。 客户的订货必须迅速而准确地供应。 我们的供应商和经销商应该有机会获得合理的利润,强生信条,我们要对世界各地和我们一起共事的男女同仁负责。 每一位同仁都应视为独立的个体。 我们必须维护他们的尊严，赞赏他们的优点。 要使他们对其工作有一种安全感。 薪酬必须公平合理， 工作环境必须清洁、整齐和安全。 我们必须设法帮助员工履行他们对家庭的责任。 必须让员工在提出建议和申诉时畅所欲言。 对于合格的人必须给予平等的聘用、发展和升迁的机会。 我们必须具备称职的管理人员， 他们

9、的行为必须公正并符合道德,强生信条,我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责。 我们必须做好公民支持对社会有益的活动和慈善事业， 缴纳我们应付的税款。 我们必须鼓励全民进步，促进健康和教育事业。 我们必须很好地维护我们所使用的财产， 保护环境和自然资源,强生信条,最后，我们要对全体股东负责。 企业经营必须获得可靠的利润。 我们必须尝试新的构想。 必须坚持研究工作，开发革新项目， 承担错误的代价并加以改正。 必须购置新设备，提供新设施，推出新产品。 必须设立储备金，以备不时之需。 如果我们依照这些原则进行经营， 股东们就会获得合理的回报,组织战略,战略是与竞争环境相互作用以实现组织目标的计

10、划。 目标是组织想要达到的，而战略则是如何达到,波特的竞争战略,战略Porter的竞争性战略组织特点 低成本领先较强的中心权力，严格的成本控制 标准操作程序 容易掌握的制造技术 高效的获取和分销系统 密切监视，有限的雇员授权 经常的和详细的控制报告 差别化有机的、宽松方式的行动，部门间较强的协调性 创造性强，思维开阔 加强基础研究能力 加强市场能力 奖励雇员的创新 公司名誉依靠质量和技术领先 集中化高层指导性政策在特定战略目标上结合 与雇员亲密，奖励和报酬灵活 衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚 加强雇员与顾客接触的授权,与组织卓越相关的因素,战略方向 接近顾客 迅速反应 明确经营重点和 目

11、标,高层管理 领导者愿景 行动上偏好 核心价值观建立,组织设计 简单的结构、精简 的人员 分权化以增强创业 精神 衡量与控制平衡,公司文化 信任的气氛 人员的生产率 远见,有效性标准,利益相关者有效性标准 所有者财务收益率 雇员工人的满足、薪水、监督 顾客产品或服务的质量 债权人信用的可靠性 社区对社区事务的贡献 供应商满意的交易 政府法律、规章的遵循,组织规模与生命周期,组织理论与设计5,组织规模：大好还是小好,成长的压力 组织目标 管理人员 经济健康 大规模与小规模 大规模 小规模 大小混合,组织规模与官僚制,法定权力：以雇员在规章合法性方面的信念为基础； 传统权力：以传统信念、世袭为基础

12、； 魅力权力：以对榜样或英雄人物的忠诚为基础,韦伯的官僚制组织,Webber的官僚制及其组织权力基础的内容,规模与结构特点,组织规模是影响结构设计的重要变量 大、小组织的结构差异主要体现在 规范化程度 分权化程度 复杂性 人员比率,规模与结构比较,组织规模与其他组织特点之间的关系,管理人员和其他员工百分比,生产雇员,75,50,25,高层管理人员,专业人员,办事人员,小,大,组织规模,雇员百分比,组织生命周期,组织在生命周期四个阶段上的特点,全球竞争下的组织,组织理论与设计6,由纵向型转向横向性结构的再造工程,纵向职能式组织,再造职能组织以增加过程覆盖层,再造成为彻底的横向过程,动态网络结构,

13、时装公司总部 （经纪人,产品分销,产品设计,广告,应收账务,产品生产,国际化发展的四个阶段,国内 国际 跨国 全球 战略导向 国内导向 出口导向，多国化 跨国化 全球化 发展步骤 初步满足海外 竞争定位 扩张 全球化 结构 国内型结构加 国内型结构加国际 世界范围 矩阵型， 出口部门 事业部 区域型产品型 跨国型 市场潜力 有限， 大，国际化 非常大， 整个世界 主要在国内 跨国化,赢得国际优势的组织结构的模型,全球矩阵结构,全球产品结构,跨国模式,国际事业部,全球区域结构,多国战略发展,全球化战略的发展,高,低,低,高,附有国际事业部的国内混合式结构,首席执行官,人力资源,公司财务,研究与开

14、发,电子产品 事业部,科学产品 事业部,医药品 事业部,国际 事业部,欧洲（销售,巴西（分公司,中东（销售,参谋部 （法律，许可制,Eaton公司使用的部分全球产品事业部结构,董事长,法律与 公司关系,工程,总裁,财务与管理,国际,地区协调员,全球汽车 配件部,全球工业部,全球仪器 产品部,全球原料 采购部,全球卡车 配件部,全球区域性事业部结构,首席执行官,太平洋 事业部,欧洲事业部,拉丁美洲 事业部,加拿大 事业部,公司参谋部,长期计划,产品协调员,全球矩阵结构,国际执行委员会,德国,挪威,阿根廷/巴西,西班牙/葡萄牙,变压器,运输,生产,当地公司,业务领域,组织创新与变革,组织理论与设计

15、7,驱动重要组织变革需要的力量,技术变革 更快更好的沟通 更快更好的传递 联系全球人员的 信息网络,国际经济一体化 关税更低（GATT） 通过浮动汇率制 联系起来的货币 更多全球资本的 流动,发达国家市场的 成熟 更低的国内增长 更多的雄心勃勃的 出口商 更为不规则,社会制度的转变 更多的国家与资本 主义体系相联系 更为私有化,变革、竞争与市场,驱动重要组织变革需要的力量（续,更多威胁 更多国内竞争 提高的速度 国际竞争,更多机会 更大的市场 更少的壁垒 更多国际市场,组织内更大规模的变革 再造 兼并，合资公司，企业联合 横向组织，团队，网络 全球团队 质量工程 战略变革 新技术新产品 文化变

16、革,剧烈式变革与渐进式变革的对比,渐进式变革,剧烈式变革,持续进步,维持平衡,产品改进,新技术,贯穿于正常的 结构与管理过程,影响组织局部,突破框架,达到新平衡,新产品创造新市场,突破性技术,创立新的结构 和管理,转变整个组织,成功变革的系列要素,环境,组织,供应商 专业组织 顾问 研究文献,顾客 竞争 法律 规则 劳动力,内部创新 与发明,1，构思,2，需求,意识到的 问题或机会,3，采购,4，实施,5，资源,新产品创新的横向联系模型,环境,组织,环境,技术开发,总经理,研发部门,市场部门,生产部门,顾客需求,联系,联系,联系,联系,联系,组织变革的二元核心模型,要求创新的类型,管理结构,技

17、术,变革的方向 变革距离 变革的最佳组织设计,由上而下 由下而上 变革距离 生产技术 小型化 工作流 结构 产品构思 机械性 有机性,管理核心,技术核心,组织文化,组织理论与设计8,什么是组织文化,组织文化是为一个组织所有成员所共享并作为公理传承给组织新成员的一套 价值观、指导信念、理解能力和思维方式,组织文化的层次,桑南菲尔德的4种文化类型,学院型（IBM、COKE、P&G、GM） 俱乐部型（联合包裹、Delta航空、Bell、政府和军队） 棒球队型（投资银行、中介机构、高科技公司） 堡垒型（大型零售店、天然气探测公司,战略和文化,企业家文化,实施的灵活性、适应顾客的需 要；战略重点集中于外

18、部环境 不仅快速地对环境变化作出反应，而是积极创造变化 革新、创造性和风险行为被高度评价并得到奖励 3M,市场型文化,注重为外部环境中的特定顾客服务， 而不需要迅速改变组织本身 注重对组织目标的清晰认识、与完成组织目标 在稳定的环境中，组织将愿景转化为可度量的目标，并评价员工达到这些设定目标的业绩 百事可乐,家庭型文化,强调员工参与、分享与对组织的认同感 核心价值观是关心员工 西南航空,官僚型文化,关注内部 注重政策、英雄人物和仪式 个人参与度低，但可被员工间 高水平的合作性与一致性所弥补,适应性和非适应性的企业文化,适应性文化 非适应性文化 管理者十分关注顾客、股东 管理者主要关注自身 和雇员。他们也很重视能够 他们现在所在的工作 创造有利改变的人员和过程 团队，或者与这个工 核心价值观 （例如，组织层集中的 作作团队相关联的某 领导创新） 些产品或技术。他们 重视规范化和规